Делегирование полномочий

3.7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствеость за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространстнвенно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осунществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы дейстнвий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полнонмочиями. Зачастую правляющие спрашивают с подчинненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегирунются достаточные для тех или иных действий полномончия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответстнвенности.

Говорят, что правляющие порой получают полномончия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, правляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем правнляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответнствии здесь должны быть его ответственность как руконводителя за правильное правление персоналом и матенриальными ресурсами и имеющиеся у него полномончия по сбыту.

4. РЕКОМЕНДАЦИИ.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - клоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 4.1. Причины низкой эффективности делегирования. / №2, стр. 207 /

Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчиненных брать ответственность
Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления контроля. Сильные личности представляют грозу. Процесс принятия решений становится сложным. Требуются более развитые связи с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для спешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие веренности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Таблица 4.2. Основные факторы повышения эффективности делегирования./ №2, стр.207 /

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки правлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Общее ясное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не становлены, задача остается неясной, оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму правленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

ü  Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинеым.

ü  Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

ü  Оказывать больше доверия, тем самым странить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы казать на недостатки в работе.

ü  Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торонпится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понинмают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работ оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегированния.

ü  Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полнонмочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить довлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выранженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется систенмой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распренделить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные словия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный виндит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и довлетвореннием личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за спешное делегирование дополнительных полнонмочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента Роснсии часто бывает так, когда руконводители стараются затереть своних помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники монгут представлять опасность конкунренции. То ли дело на фоне безндарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемнинка. В этом случае он безбоязнео болеет, ходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - правление в нандежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем ровнне управления организацией, как правило, распределяются приканзом, в котором указано, кто и канкие подразделения курирует и ненсет за их работу ответственность. На более низких ровнях правнления полномочия распределяютнся несколькими способами. / №5, стр.51-52 /

Один из них заключается в слендующем: приглашают в отдел каднров специалиста, проработавшенго в определенной должности ненсколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем частке работы. Такие перечни составлянются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомивншись с такими перечнями, руконводство определяет загружеость работников и делает вывонды. Либо сокращается объем ранбот, либо происходит перераспренделение функций, либо за ненандобностью сокращается должнность. Оптимальный перечень вопнросов тверждается высшим рунководителем, и кандидатам на опнределенную должность в отделе кадров вручается перечень вопнросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдаетнся перечень вопросов, который решает его подчиненный или поднчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредствеый начальник. В этом случае понпытка отфутболить решение вопнроса на другой ровень правленния будет рассматриваться как грунбое нарушение внутреннего раснпорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самонфотографию рабочего дня в опнределенном отрезке времени - это может быть от пяти до дваднцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). Поснле проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и пронводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторянются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежеднневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по реншению повторяющегося вопроса на ровень ниже. Решение пондобных вопросов - это рутина, вот для решения творческих вопнросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать ранбочее время помогут несколько правил:

1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтенние для решения наиболее важных.

2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте из времени больше возможного в щерб канчеству работы.

4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайнтесь за работу смелее.

7. Начинайте работу, не раздунмывая над тем, хватит ли временни?

8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберинтесь с мыслями.

Третий метод зависит от стонимости решения. Решение о принобретении веника принимает борщица - она знает лучше даый вопрос. Кстати, если подклюнчить высокое руководство к реншению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об лучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1.    Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1997.

2.    Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1.

3.    Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ правленческих функций.- М., 1981.

4.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.

5.    Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2 - №4.