Методы организационного проектирования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ

Государственное образовательное чреждение высшего профессионального образования

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ им.П.А.СТОЛЫПИНА

Кафедра экономики и правления

Курсовая работа

По дисциплине: Теория организации

На тему: Методы организационного проектирования Ф

Выполнил: Студент 2 курса,1группы очной формы обучения, специальности 080507 Менеджмент организации Ворончихин Евгений Сергеевич

Руководитель:к.с.н.,доц. кафедры ГМУ К.С. Мокин

Балаково 2005

Содержание.

Стр.

Введение ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙3-4

Глава 1. Основные концепции организационного проектирования ∙ ∙ ∙ 5-16

з1.1 Концепции системного окружения, правления и

организационных преобразований ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 5-11

з1.2 Концепция формирования эффективных организаций Генри

Минтцберга<∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 12-13

з1.3 Теория организационного потенциала<∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 14-16

Глава 2.Методы организационного проектирования∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 17-23

з 2.1 Значение и задачи методов организационного

проектирования∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 17-19

з 2.2 Методы организационного проектирования для организаций

бюрократического и органического типов∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙20-23

Заключение∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 24

Библиографический список∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙25-27

Приложения∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 28-30

Введение.

Актуальность темы. Динамика интеграционных процессов в российской экономике стимулировала интерес исследователей и практиков к изучению опыта становления интегрированных корпоративных структур различного типа. Можно привести ряд обобщающих работ по проблемам экономики и организации корпоративного бизнеса. Существенный вклад в разработку проблем создания и функционирования крупных корпораций внесли, в частности, Абалкин, Э. Азроянц, С. Батчиков, Ю. Винслав, А. Войтенко, С. Голубева, Р. Горбунов, В. Гончаров, Б. Милънер и др. Из зарубежных ченых можно назвать следующие имена: М. Аоки, П. Дракер, X. Оку-мура и др.

В то же время остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования корпораций различного типа. Прежде всего, следует отметить, что имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем правления организациями, но не созданием организации в целом. Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области правления крупным интегрированным бизнесом, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных корпоративных структур в словиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации.

Цель исследования. Она состоит в разработке основных методов для организаций бюрократического и органического типов, в поиске основных концепций организационного проектирования и в связи этих концепций с практикой.

Задачами исследования, вытекающими из сформулированной цели, являются следующие:

Х обобщение основных теоретико-методологических подходов к организационному проектированию ;

Х анализ современных методических подходов к организационному проектированию создания (реструктуризации) крупных российских интегрированных структур;

Х разработка концептуальных основ (положений) организационного проектирования.

Объектом исследования являются крупные интегрированные хозяйственные структуры, становление которых проходило определенные исторические этапы и которые в настоящее время являются важным фактором развития предпринимательства в базовых отраслях промышленности.

Предметом исследования являются методы организационного проектирования крупных интегрированных хозяйственных структур (финансово-промышленных групп, транснациональных корпораций, холдингов).

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения ее выводов и рекомендаций к совершенствованию методов и процедур организационного проектирования крупных корпораций различного типа.

Глава1.Основные концепции организационного проектирования.

з1.1 Концепции системного окружения, управления и организационных преобразований.

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур правления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Здесь мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование. Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) стройству бизнесЦкорпорации и по процессу ее преобразования Ч переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнесЦкорпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнесЦкорпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнесЦкорпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнесЦкорпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза проектируемой пары категории правления (АВ).

Задачами анализа считаются выявление состава и степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системе управления,оценки параметров А и В в действующей системе правления, задачами синтеза Цприведение А и В в состояние взаимного соответствия, планирование мероприятий (разработка методов),обеспечивающих развитие (совершенствование) А и (или) В.[1;с.342].

Для проектирования российских предприятий можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам. Изменения собственно процесса правления - это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации деляется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях. Так, по мнению Госкомстата, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникает на предприятиях, созданных до 1991г. и не полностью реструктуризированных - без изменений в системе правления. Самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно система правления изменениями, также слабое взаимодействие между сотрудниками. [2;с.11-13].

В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция правления, концепция организационных преобразований.

Концепция системного окружения

БизнесЦкорпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.

Клиентская группа включает потребителей товаров / слуг бизнесЦкорпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнесЦкорпорации и процесс их производства. Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства. Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов. Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги). [7;с.16]

Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров Ч организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнесЦкорпорации.

Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков правленческих технологий (в т. ч. информационных систем). Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти. Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнесЦкорпораций. Внешнеторговая группа значима для бизнесЦкорпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

Для каждой бизнесЦкорпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, группы могут быть дифференцированы по значимости.

Таким образом, лразвитие для бизнесЦкорпораций стало необходимой формой их существования Ч ведения социальноЦэкономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как правление.[9;с.186]

Концепция управления

правление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации правления в бизнесЦкорпорации является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением полномоченного субъекта бизнесЦкорпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и ровней ответственности субъектов.

Выделяются следующие основные ровни управления:

-Распоряжение бизнесЦактивами;

-Доверительное управление, руководство бизнесЦкорпорацией.

Все ровни одинаково представлены в любой бизнесЦкорпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять ровней можно в крупных бизнесЦкорпорациях с достаточно формализованным правлением. В большинстве же случаев ровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на двЦтри ровня. [7;с.16-17]

правление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:

Миссия бизнесЦкорпорации;

Главная стратегическая цель бизнесЦкорпорации;

Стратегия бизнесЦкорпорации;

Система экономических показателей деятельности бизнесЦкорпорации, задающая цели управления процессами;

БизнесЦпланы;

Политики, в которых определены принципы правления бизнесЦкорпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

Планы по направлениям деятельности бизнесЦкорпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы Ч бюджеты).

Концепция организационных преобразований

В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнесЦкорпорации. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса с нуля и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнесЦкорпорации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества и т. п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнесЦкорпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса и пр.

Именно системность социально-экономической деятельности позволяет с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнесЦкорпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и ровня развития методов социальноЦэкономического прогнозирования, является для нас принципиально важным. [6;с.138]

С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:

1.Здесь осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор ( информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнесЦкорпорации). Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнесЦкорпорации.

2.Проектируется перспективное стройство бизнесЦкорпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ: определяются задачи правления бизнесЦкорпорацией ;разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности; создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнесЦкорпорации в существенных аспектах; станавливаются контрольные временные точки преобразований; формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности; проводится верификация проектных решений на экономической модели.

3.Осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

К данному моменту становятся значимыми следующие моменты:

-Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;

-Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнесЦкорпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи. [7;с.19].

Таким образом, по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнесЦкорпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.[10;с.24].

Итак, перечислим отличительные характеристики организационного проектирования:

-Однозначное определение внешних источников развития бизнесЦкорпорации Ч хозяйствующих субъектов; их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнесЦкорпорации;

-Первичность необходимости развития бизнесЦкорпорации однозначно задает критерии правления деятельностью бизнесЦкорпорации;

-Дифференциация уровней правления позволяет выстроить иерархию правленческих решений (в частности планов деятельности бизнесЦкорпорации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем;

-Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;

-Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой бизнесЦкорпорации.

з1.2 Концепция формирования эффективных организаций Генри Минтцберга.

В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название лструктура 5. Ее автор-Генри Минтцберг,профессор Мак-Гильского ниверситета в Канаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей.

Название концепциилструктура 5 автор дал потому, что все разновидности рассматриваемых организационных структур управления так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность(взаимное регулирование, прямое правление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков).Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющие все элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу благодаря информационным коммуникациям. Прямое правление позволяет взаимосогласовывать и взаимоувязывать в организации рабочие процессы, поскольку одни работники берут ответственность за работу других, инструктируя их и контролируя их действия. Рабочие процессы подвергаются стандартизации, когда содержание работы специфируется или программируется. С сложнением организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым правлением, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизациейа выпуска и стандартизациейа рабочих навыков. Цикл смены координационных механизмов завершает взаимное регулирование.[5;с.47-48].

В приложении 1 представлена организация в пяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование (по материалам исследований Минтцберга). Исходя из таблицы, типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:

1.Предпринимательские организации. Они на основе жесткой централизации деятельности образуются и управляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью.

2. Машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры. Примеры машинных организаций:

-предприятия, занятые промышленным производством, строительной деятельностью;

-крупные торговые фирмы.

3. Профессиональные организации. Ведущую роль выполняют значение и навыки работников - профессионалов. Важная черта - большой дельный вес вспомогательного персонала и низкий - техноструктуры.

4. Инновационные организации. Здесь происходит объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.

5. Миссионерские организации. Наибольшее развитие получает ценности разделяемые ее членами.

За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры. [5;с.49].

з1.3 Теория организационного потенциала.

В начале 1970-х годов американский ченый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур правления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.). [5;с.49-50].

На этой основе можно выделить 2 исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур:

1. Структурный подход. Он был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор - на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Этот подход не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействиема внешних факторов.

2. Динамический подход ( после второй мировой войны). Основное внимание - анализ связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

Анализ правленческих проблем осуществляется в два этапа:

-Рассматривается фирма в словиях стабильных внешних связей (статистический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер;

-Изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в словиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией- с другой. [5;с.50].

В 1962 году Чандлер в своей книге Стратегия и структура сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что с организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии.

В словиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективны в этих словиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы. величение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространенная в американских компаниях в годы до второй мировой войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как лфункциональную структуру, повторенную несколько раз. Произошло разделение фирмы и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонациональной структурой. [5;с.51-52].

Идея матрицы, по мнению Ансоффа, является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. В поведении современных фирм можно выделить три основные стратегии:

- Достижения экономичности использования ресурсов;

- Обеспечение конкурентоспособности;

- Активная политика в области нововведений.

Исходя из стратегии выбирается тот или иной вид структуры.

После рассмотрения эволюции организационных структур, Ансофф казывает основные тенденции в их развитии (приложение 2 ). Основной тенденцией можно считать осознание правляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор казанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации.

Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с правляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов. [5;с.53-54].

Культура организации считается основой организационного потенциала (совокупность правленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (приложение 3). Выделяются случаи, когда наибольшее изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации ( переход S1C1 - S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, следовательно, организационного потенциала ( переход S1C1 ЦS4C4).

Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных словий. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, если продукт близок к фазе своего морального устаревания - кривой 2.

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды.

---

*Системы и процедуры - это совокупность строго документированных приемов и методов решения проблем правления, таких, как составление планов, проведение учебы, осуществление контроля и т. п.

Для каждого конкретного случая должна станавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними словиями. [5;с.54-55].

Глава 2. Основные методы организационного проектирования.

з 2.1. Значение и задачи методов организационного проектирования.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры правления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.[7;с.3]

Без развития методов проектирования структур правления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

∙ в новых словиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не довлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач правления;

∙в сферу хозяйственности правления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем правления;

∙создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

∙проектирование сложнейшего механизма - механизма правления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики. [5;с.474-476].

При определении системности самого подхода к формированию организационнойа структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и правление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

Этап 1 - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь );

Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с чётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

Этап 5 - формирование механизма правления с чётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

Существуют некоторые требования к организационному правлению:

1. стойчивость - это свойство процесса правления сохранять и восстанавливать свое качество в словиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной стойчивости.

Таким образом, при оценке стойчивости необходима становить показатели свойств процесса правления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок правленческого персонала и т.д.)[4;с.150].

2. Оперативность - это свойство процесса правления обеспечивать завершение цикла правления в требуемые сроки.

Она обеспечивается с помощью:

) ясности целевых ориентиров и реальностью задач;

б) полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;

в) четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

3. Гибкость - это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью.

Она обеспечивается с помощью:

) повышения ровня правляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;

б) гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс;

в) формировании многовариантных структур реализации процесса и др.

4. Непрерывность - это свойство процесса правления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества правления.

Она нарушается в случае, если лмежду двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов. [4;с.152].

Заметим, что реальные результаты процесса правления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс правления стал достаточно эффективным, он должен целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым словием эффективности.

з2.2 Методы организационного проектирования для организаций бюрократического и органического типов.

Для проектирования организационных структур управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей),либо к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому(экспертно-аналитический метод):

1.Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономиста Б.З.Мильнера, состоит в применении организационных форм и механизмов правления, по отношению к проектируемой организации: выработка типовых структур правления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и словий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов правления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата правления и отдельных должностей в чётко определённых словиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. [5;с.483-484].

2.Так как метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации(в т.ч. количественную и качественную формулировки),то его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

ла) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, станавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и правленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).[8;с.188 -189].

3.Метод организационного моделирования отнесем к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам. Рассмотрим подробнее. Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико- кибернетические модели иерархических правленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических равнений и неравенств;

графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, лпроигрывать варианты распределение прав и ответственности между разными ровнями руководства и т.п. Примерами могут служить лметасхемные описания информационных и других потоков совместно с правленческими действиями.

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных словиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; правленческие игры - действия практических работников;

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых словиях.

4.Одним из никальных методов организационного проектирования является экспертно-аналитический метод, суть которого(по мнению Мильнера)лсостоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата правления, также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов правления, заключений экспертов. [5;с.484].

Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата правления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур правления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного правления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной структуры правления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться в том числе на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и стойчивого достижения конечных целей системы правления при относительно меньших затратах на её функционирование. [5;с.487-488].

Для оценки эффективности правления важно, что она имеет определение соответствия системы правления и её организационной структуры объекту правления (определяется в сбалансированности состава функций и целей правления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ и т.п. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы правления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Заключение.

В данной работе мы поставили определенные цели: разработка основных методов для организаций бюрократического и органического типов, поиск основных концепций организационного проектирования и в связи этих концепций с практикой; решили задачи: обобщили основные теоретико-методологических подходы к организационному проектированию, проанализировали современные методические подходы к организационному проектированию создания (реструктуризации) крупных структур, разработали концептуальные основы организационного проектирования.

В результате мы получили следующие выводы:

1.Перед тем, как выбрать методы, нужно хорошо изучить основные концепции организационного проектирования;

2.Для того, чтобы начать проектирование, сначала выбираются цели, затем механизм их достижения;

3. Важным элементом методологии организационного проектирования корпораций является обоснование основных стадий данного процесса;

4.Существуют методы организационного проектирования, которые однозначно можно отнести к тому или иному виду организаций и, которые определим в зависимости от обстоятельств;

5. Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить ровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий;

6. Правильность выбранных методов организационного проектирования говорит о рентабельности предприятия.

Библиографический список.

1.Круглова Н.Ю.Хозяйственное право. учебное пособие. 2-е изд.,испр. и доп.-М.:Издательство РДЛ, 2002.

Излагаются основы правового регулирования производственно-хозяйственной деятельности и хозяйственных отношений по всем функциям предприятий(обьединений) различных форм собственности и стадиям жизненного цикла продукции /технологии.

При написании книги использованы законодательные акты, действующие на 01.09.00 г. Для студентов, аспирантов, научных работников и преподавателей вузов.

2.Кулькова И.С. Перемены мучат, да му чат.//ЖУК, №3,2005г. с.11-13.

Ставятся вопросы о причинах, заставляющие российские компании стремиться к переменам, какие менеджеры оценивают трудности, которые сталкиваются на этом пути, как оценивают процесс развития организации ее руководители. Статья знакомит с результатами исследования, поставившего целью ответить на эти вопросы.

3.ЛисовВ.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы //РЭЖ, №4,2004г.с.10-11.

В данной статье автор знакомит нас с основами проектирования информационно-аналитических систем и производита выводы на основе анализа.

4. Малин А.С.,Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник для вузов.-М-.: ГУ ВШЭ, 2002.

В книге описаны особенности анализа и синтеза различных видов систем правления, и синтеза проблем, рассматриваемых как системы.

Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов, а также для слушателей курсов повышения квалификации.

5. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник.-4-е изд. перераб. и доп.-М.:Инфра-М.,2005.

Рассмотрены теории организации, ее место в системе наук, эволюция взглядов на ее сущность и структуру, роль и место человеческого фактора, интеграционные процессы и др.

Для научных работников, преподавателей, студентов и аспирантов экономических вузов, также для всех, кто интересуется системными проблемами организации и правления.

6. Пригожин А.И. Методы развития организаций.- М.: МЦФЭР, 2003.

Исследуются проблемы развития методов в организациях, их характеристики и этапы Для научных работников, преподавателей, студентов и аспирантов вузов.

7. Син Ю.С. Развитие бизнес - корпораций методов организационного проектирования//.cfin.ru/management/strategy/plan/bcorp_org.shtml.17.04.2005

Исследуются проблемы развития бизнес - корпораций, применение их на практике.

8. правление проектами /И.И.Мазур, В.Д.Шапиро и др. Справочное пособие /под ред. И.И.Мазура, В.Д.Шапиро.- М.: Высшая школа, 2001.

В справочнике системно рассмотрен комплекс вопросов, в совокупности составляющих сущность относительно новой для России синтетической дисциплины - правление проектами. Освещены все элементы Управления Проектами, широко использованы методологические приемы, обеспечивающие эффективное своение читателями материалов: примеры из практики, управления, тесты и др.

9.  Шаганова Н.П. Проектирование и развитие российских предприятий, М.:Инфра-М., 2003.

Подробно расписаны проектирование российских предприятий, их количественный и качественный анализ. Для студентов, аспирантов, научных работников и преподавателей вузов.

10.  Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий.// РЭЖ, №11, 2004 с.23-25.

Изучены проектирование и методология анализа крупных предприятий, их классификация и основные принципы. Для студентов, аспирантов, научных работников и преподавателей вузов.

Приложение 1

Типология организаций (по Минтцбергу)

Характеристики	Предпринимательская организация	Машинная организация	Профессиональная организация	Инновационная организация	Миссионерская организация
Доминирующий координационный механизм	Прямое правление	Стандартизация рабочих процессов	Стандартизация рабочих навыков	Стандартизация выпуска	Взаимопомощь
Главная часть организации	Стратегическая вершина	Техноструктура	Операционная основа	Средняя линия	Вспомагательный персонал
Основные параметры для проектирования	Централизация,органическая структура	Формализация поведения,вертикальная и горизонтальная специализация	Обучение, горизонтальная специализация работ, вертикальная децентрализация	Группирование рынков,система контроля, ограниченная децентрализация	Органические структуры,обучение, групповая конкуренция
Факторы текущей деятельности(ситуационные)	Молодая организация, несложная техника,простое окружение,неследование моде,жесткая власть высшего менеджера	Старая оргнизация,регулируемая,неавтоматизируемая техническая система, стойчивое окружение	Комплексное,стабильное окружение, нерегулируемость, несложная техническая система,следование моде	Диверсифицированные рынки,расширение прав руководителей среднего звена, следование моде	Динамическое окружение,молодая организация,сложные технические системы

Приложение 2

Приложение 3