Стратегическое планирование
стратегическое планирование
Реферат по курсу Менеджмент
Выполнено студенткой Ландау Ольгой
Регистрационный номер: 9561/64
Факультет бизнеса, маркетинга и коммерции
Университет Российской Академии Образования
1998
TOC o "2-9" "Heading 1;1" ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................ 3
понятие стратегического планирования............................. 3
Задачи стратегического планирования...................................................... 3
Цели фирмы:...................................................................................................... 4
Этапы стратегического планирования....................................................... 4
Структурная схема планирования................................................................ 5
краткосрочное и долгосрочное планирование................. 6
долгосрочное планирование........................................................................ 6
краткосрочное планирование....................................................................... 7
Требования к стратегическому плану..................................... 9
Виды правленческой деятельности в рамках планирования 11
Распределение ресурсов................................................................................ 11
даптация к внешней среде.......................................................................... 11
Внутренняя координация............................................................................. 12
Осознание организационных стратегий................................................... 12
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)................................................ 12
Миссия предприятия..................................................................................... 13
Выбор миссии................................................................................................ 16
Характеристики целей................................................................................... 17
Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП). 19
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ................................................ 20
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ.............................................................................................. 23
Маркетинг....................................................................................................... 26
Финансы / Бухгалтерский чет................................................................... 26
Операции.......................................................................................................... 27
Человеческие ресурсы.................................................................................. 28
Культура и образ предприятия..................................................................... 28
ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ................................. 28
Ограниченный рост....................................................................................... 30
Рост.................................................................................................................. 30
Сокращение..................................................................................................... 31
Сочетание........................................................................................................ 31
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 32
Реализация стратегического плана........................................ 32
Оценка стратегического плана.................................................. 33
заключение............................................................................................... 34
Список литеpатуpы:............................................................................. 37
ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое планирование - это одна иза функций правления, которая представляет собой процесс выбора ценлей организации и путей их достижения. Стратегическое планнирование обеспечиваета основу для всех управленческих реншений, функции организации, мотивации и контроля ориеннтированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтикном, пода которым крываются все правленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди абудут лишены четнкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесса стратегического планирования обеснпечиваета основуа для правления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в наншей стране, можно отметить, что стратегическое планированние становится все более актуальным для российских преднприятий, которыеа вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
/h2>
В понятие Упланирование входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом,
конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Задачи стратегического планирования Планнинронванние ненобнхондинмо для доснтинженния фирнмой слендуюнщих ценлей:
Занданчи планнинронванния опнренденлянютнся канжндой фирнмойа санмонстоянтельнно в занвинсинмонсти от деянтельннонсти, контонрой она заннинманетнся. В ценлом же занданчи странтенгинченсконго планнинронванния люнбой фирнмы свондятнся к слендуюнщенму: 1.
Планнинронванние роснта принбынли. 2.
Планнинронванние изндернжек преднпринятия,
и, как следнстнвие, их меньшение. 3.
Увенлинченние донли рыннка, венлинченние донли прондаж. 4.
Улучншенние сонцинальнной понлинтинки фирнмы. Танким обнранзом оснновнной занданчей планнинронванния явнлянетнся понлунченние макнсинмальнной принбынлиа кака рензульнтанта деянтельннонсти и осунщенстнвнленния его важннейнших функнций:а планнинронванние марнкентиннга, пронизнвондинтельннонсти, ионванций и друнгонго. Ценли фирнмы: Этапы стратегического планирования Люнбая комнпанния должнна принменнять кака долнгонсрочнное, так и кратнконсрочнное планнинронванние. Нанпринмер, при планнинронванние пронизнводнстнва прондукнта как одннонго иза важннейнших эленменнтова рынночнной странтенгии ценленсонобнразнно принменнять долнгонсрочнное и опенрантивнное планнинронванние в сонвонкупннонсти, так как планнинронванние пронизнводнстнва прондукнта именет свои спенцинфинченские чернты и опнренденлянетнся понставнлеой ценлью, сронканми ее доснтинженния, виндом тонванра и так данлее. долгосрочное планирование Долнгонсрочнный план обычнно охнвантынванет трехнлетнний или пянтинлетнний пенрионды. Он сконрее нонсит опинсантельнный ханракнтер и опнренденлянет обнщую странтенгию комнпаннии, понскольнку труднно прендунгандать все вознможнные раснченты на танкой длинтельнный срок. Долнгонсрочнный план вынранбантынванетнся рунконвондством комнпаннии и сондернжит главнные странтенгинченски ценли преднпринятия на пернспекнтив. Оснновнные обнласнти долнгонсрочннонго планнинронванния: - орнганнинзанциноя струкнтунра - пронизнводнстнвеые мощннонсти - канпинтальнные влонженния - понтребннонсти в финнаннсонвых среднстнвах - иснслендонванния и разнранботнки - донля рыннка и так данлее. краткосрочное планирование Кратнконсрочнное планнинронванние монжета быть раснсчинтанно на год, полнгонда,
менсяц, и так данлее. Кратнконсрочнный план на год вклюнчанет обънем пронизнводнстнва, планнинронванние принбынли и друнгое. Кратнконсрочнное планнинронванние теснно свянзынванет планны разнличнных партнненров и понставнщинков, и понэтонму эти планны монгут линбо сонглансонвынватьнся, линбо отндельнные монменнты планна явнлянютнся обнщинми для комнпаннии -а пронизнвондинтенля и ее партнненров. Осонбое знанченние для преднпринятия именет кратнконсрочнный финнаннсонвый план. Он понзвонлянет ананлинзинронвать и коннтронлинронвать линкнвиднность с чентом всех оснтальнных планнов, занлонжеые в нем рензернвы данют иннфорнманцию о ненобнхондинмых линкнвиднных среднстнвах. Кратнконсрочнное финнаннсонвое планнинронванние скландынванетнся иза слендуюнщих планнов: 1. Оченредннонго финнаннсонвонго планна: донхонды с обонронта тенкунщие раснхонды (сынрье, зарнпланта) вынигнрыш или понтенри от тенкунщей деянтельннонсти 2. Финнаннсонвонго планн нейнтральнной обнласнти деянтельннонсти преднпринятия: донхонды (пронданжа станронго обонрундонванния) раснхонды вынигнрынши или понтенри от нейнтральнной деянтельннонсти 3. Крендитннонго планна; 4. Планна канпинтальнных влонженний; 5. Планна по обеснпенченнию линкнвидннонсти.
Он охнвантынванет вынигнрынши или понтенри предншенстнвуюнщих планнов: сумнма вынигнрыншей и понтерь имеюнщиенся линкнвиднные среднстнва рензерв линкнвиднных средств Кронме тонго, кратнконсрочнный план вклюнчанет в сенбя: - план тонванронобонронта; - план по сынрью; - пронизнводнстнвеый план; - план по трунду; - план двинженния занпансов гонтонвой прондукнции; - план по реанлинзанции принбынли; - крендитнный план; - план канпинтанлонвлонженний и друнгое. Этанпы сонставнленния кратнконсрочннонго планна: 1. Ананлиз синтуанции и пронбленмы. 2. Пронгнонзинронванние бундунщих снлонвий деянтельннонсти. 3. Понстанновнка зандач. 4. Вынбор опнтинмальннонго ванринаннта. 5. Сонставнленние планна. 6. Корнрекнтинровнка и вязнка. 7. Коннкрентинзанция планна. 8. Вынполнненние планна. 9. Ананлиз и коннтроль. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно,
приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью форнмулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает частие всех ровней правленния. Стратегический план должен обосновываться обширнными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эфнфективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса преднприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определеость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опренделенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, принвлекает новых работников и помогает продавать изделия или слуги. Наконец,
стратегические планы должны быть разрабонтаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкинми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направнляет деятельность фирмы в течение продолжительного перионда времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постонянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей,
в которых должны быть чтены научно-технический потенциала фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количеств информации оба отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или слуги. Стратегические планы должны быть разработаны такима образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу,
направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного период времени, с четома постоянныха корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует спеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-з ошибока ва организации,
мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование можета создать ряда существенныха благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогаета уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностяха организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Стратегическое планирование представляета собой нанбор действий и решений, предпринятых руководством, котонрые ведута к разработке специфических стратегий, предназнанченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является иннструментом, помогающим в принятии управленческих решенний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в орнганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида правленческой деятельности ва рамкаха пронцесса стратегического планирования:
Распределение ресурсов. Данный процесса включаета в себя распределение огранинченных организационных ресурсов, таких кака фонды, дефинцитные правленческие таланты и технологический опыт. Адаптация к внешней среде даптация охватывает все действия стратегического ханрактера, которые лучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опаснонстям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эфнфективное приспособление стратегии к окружающим слонвиям.
Внутренняя координация Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операнций. Обеспечение эффективных внутренних операций на преднприятии является неотъемлемой частью управленческой деянтельности. Осознание организационных стратегий Это деятельность предусматривает осуществление систенматического развития мышления менеджеров путем формиронвания организации предприятия, которое может чится на прошлых стратегических решениях. Способность читься на опыте дает возможность предприятию правильно скорректинровать свое стратегическое направление и повысить професнсионализм в области стратегического правления. Роль руконводителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Модель процесса стратегического планирования преднставлена на схеме 1. /h2>
Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь ненобходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые,
вследстнвие своего размера, испытывают необходимость в многоуровнневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Миссия предприятия Одним из самых существенных решений при планированииа является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчет для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных ровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного довлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, довлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, читывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности,
формируемые нашим опытом,
направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ченые становили шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которыеа оказывают воздействие на принятие правленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. Табл.1. Ценностные ориентации.
Категория ценностей Типы предпочит. целей Теоретические Истина. Знание Долгосрочные исследо-
Рац. мышление вания и разработки Экономические Практичность Рост. Прибыльность
Полезность Результаты
Накопление богатства Политические Власть Общий объем капитала,
Признание продаж, кол-во раб-ков Социальные Хорошие чел. отн. Соц. ответственность
Привязанность относительно прибыль-
Отсутствие конфликт ности. Косвенная конкуренция Эстетические Художествен.гармония Дизайн изделия. Качес-
Состав. Форма и сим-
тво. Привлекательность
метрия Религиозные Согласие во Этика
вселенной Моральные проблемы Обще фирменные цели формируются и станавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). Ориентация целейа во времени (здесь необходимо яснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат). Достижение цели
(служит повышению эффективности организации); становление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения,
необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). Цели будут значимой частью процесс стратегического правления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует,
проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных ровнях. Формулировка миснсии предприятия должна содержать следующее: 1. Задача предприятия с точки зрения его основных слуг или изделий, его основных рынков и основных технологий 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая опренделяет рабочие принципы предприятия 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия? Выбор миссии Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миснсия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миснсия,
ответом, вероятно, будет: Конечно, получать прибыль. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является отнкрытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет довлетворять какую-то потребность, находянщуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходинмую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует.
Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,
хорошо понимающий значение принбыли, определил миссию Форд как предоставление людям дешевого транспорта. Выбор такой зкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому ровню эффективности организанции. Характеристики целей Общефирменные цели формулируются и станавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в спех организации, цели должны обладать рядом характеристик. 1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно станавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического правления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического правления будет спешным в той степени, в какой высшее руководство частвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Общепроизводственные цели формулируются и стананвливаются на основе общей миссии предприятия и определеых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее рунководство.
Чтобы внести истинный вклад в спех предприянтия, цели должны обладать рядом характеристик: - конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели 1.
Обнщие (глонбальнные), разнранбонтаые для фирнмы в ценлом: )
отнранжанют коннцепнцию фирнмы; б)
разнранбонтанны на длинтельнную пернспекнтинву; в)
опнренденлянют оснновнные направления пронграмм разнвинтия фирнмы; г)
должнны быть четнко сфорнмунлинронванны и вянзанны с ренсурнсанми; д)
раннжинронванние ценлей по приннцинпу приноринтетннонсти. 2.
Спенцинфинченские ценли разнранбантынванютнся ва рамнкаха обнщих ценлей по оснновнным виндам деянтельннонсти в канжндом пронизнводнстнвеом поднразнденленнии фирнмы и вынранжанютнся в конлинченстнвеых и канченстнвеых понканзантенлях (реннтанбельнность,
норнма принбынли). Друнгие спенцинфинченские ценли (поднценли): -
по марнкентиннгу (уронвень прондаж, динвернсинфинканция,
сиснтенма раснпренденленния, обънем сбынта); -
нанучнные иснслендонванния и разнранботнки (нонвыеа тонванры, канченстнво прондукнции, техннонлонгинченский ронвень); -
пронизнводнстнво (изндержнки, канченстнво, эконнонмия мантенринальнных ренсурнсов, новая и сонверншеннстнвонвя прондукнция); - финнаннсы (струкнтунра и иснточннинки финнаннсинронванния, ментонды раснпренденленния принбынли, миннинминзанция нанлонгонобнлонженния); СХП - санмонстоянтельнные отнденленния или поднразнденленния, отнвенчаюнщие з аснсорнтинментнную групнпу, или канкой-линбо тонварнных отндел в рамнках орнганнинзанции с коннценнтранциней на коннкретнном рыннке и правнляюнщим, нанденлеыма полнной отнветнстнвеонстью за обънендинненние всех функнций в странтенгию. СХП -а это оснновнные эленменнты понстроенния странтенгинченсконго планна марнкентиннга. Канжндое из них именет слендуюнщие обнщие ханракнтенринстинки:а коннкретнную ориненнтанцию; точнный ценленвой рыннок; одннонго из рунконвондинтенлей марнкентиннга фирнмы во гланве; коннтроль над своинми ренсурнсанми;а собнстнвеую странтенгию; четнко обонзнанчеых коннкунреннтов; явнное отнлинчинтельнное пренимунщенстнво. /h2>
После установления своей миссииа и целей руководство предприятия начинаета диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих грозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов,
представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов. анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз, время для прогнозирования возможностей,
время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. грозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,
международный платежный баланс,
уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо грозу,
либо новую возможность для предприятия. 2. Политические факторы. Активноеа участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указаниема на важность государственной политики для организации;а следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,
властей субъектов государства и федерального правительства. 3. Рыночныеа факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам,
воздействующим на спехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, ровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические словия, легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере читывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и слуг или спехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться шоку будущего, разрушающего организацию. 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,
обзор предпосылок ва отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании,
углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения,
ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств ва обществе, движение в защиту интересов потребителей). 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Т.о. анализа внешнейа среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей,
с которыми она сталкивается ва этойа среде. Для спешного же планирования руководство должно иметь полное представление неа только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. После становления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегиченского планирования. Первым шагом является изучение внешнней среды.
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии 2. Определить,
какие факторы представляют грозу для текущей стратегии фирмы. 3. Определить,
какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. анализ внешней среды представляет собой процесс, понсредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факнторы,
чтобы определить возможности и грозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резульнтаты. Он дает организации время для прогнозирования вознможностей,
время для составления плана на случай возможнных гроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние грозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих гроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиронвания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится предприятие? 2.Где, по мнению высшего руководства, должно нахондится предприятие в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейнчас, в то положение, где его хочет видеть руководство? Угрозы и возможности, с которыми сталкивается преднприятие, обычно можно выделить в семь областей (Схема2). /h2>
Руководство фирмы должно выяснить,
обладаета ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями,
и существуют ли у нее слабые стороны,
которые могут сложнить проблемы,
связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется правленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский чет, операции
(производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинг необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное иа послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара
(агрессивная, компетентная группа сбытовиков можета оказаться самым ценным состояниема фирмы;а творчески направленная реклам и продвижение товара служит хорошим дополнениема к ассортименту изделий); прибыль (ничто,
даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль). анализ финансового состояния может принести пользу фирме выявить же имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ правления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции правления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: 1. Может ли фирма продавать товары или слуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? 3. Какое оборудование на фирме? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальныха запасов и времени реализации заказа?а Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержен лиа продукция фирмы сезонныма колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? 6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? 7. Обладаета ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества?а Насколько эффективно спланирована и спроецирован процесс производства? Истоки большинства проблем в организации кроются ва человеческих ресурсах. Здесь необходимо читывать:а тип сотрудников,
компетентность и подготовка руководства,
систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей,
подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины,
качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат ва организации)а используется для привлечения работникова отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабеваюта под действием репутации компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними грозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководнство, будет определение того,
обладает ли предприятие внутнренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляетнся диагноз внутренних проблем, называется правленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой метондичную оценку функциональных зон предприятия, предназнанченную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью прощения в обследование рекомендуется вклюнчить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский чет), операции
(производство), человеческие ресурсы, также культура и образ предприятия. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования: 1. Доля рынка и конкурентоспособность 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий 3. Рыночная демографическая статистика 4. Рыночные исследования и разработки 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клинентов 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара 7. Прибыли Финансы /
Бухгалтерский чет анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить же имеющиеся и понтенциальные внутренние слабости в организации, также отнносительное положение организации в сравнении с ее конкунрентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долнгосрочной перспективе. Операции Весьма важным для длительного выживания предприянтия является непрерывный анализ правления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхондимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции правления операциями. 1. Можем ли мы производить наши товары или слуги по более низкой цене, чем наши конкуренты?
Если нет, то поченму? 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного колинчества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование современным, и хонрошо ли оно обслуживается? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материнальных запасов и времени реализации заказа?
Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материаланми и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не монгут обслуживать наши конкуренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной систенмой контроля качества? 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектинровали процесс производства? Может ли он быть лучшен? Человеческие ресурсы Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организанция обладает квалифицированными сотрудниками и руковондителями с хорошо мотивированными целями, она в состояннии следовать различным альтернативным стратегиям. В пронтивном случае следует добиваться лучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет поднвергать опасности будущую деятельность организации. Культура и образ предприятия Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприянтие по сравнению с другими в этой отрасли? Выработка стратегии осуществляется на высшем ровне правления и основана на решении вышеописанных задач. Н этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализ ва процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с правленческим линейныма аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,
разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции н перспективуа ва зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост,
сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно становление целей от достигнутого, скорректированныха объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней ровень преследуемых целей станавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродаж материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего
(отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке величить прибыли). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжаюта худшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав определенную стратегическую альтернативу,
руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель -
выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую,
разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кîãî-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтомуа решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:а риск (фактор жизни фирмы);а знаниеа прошлых стратегий;а реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств априа выборе стратегии;а фактор времени,
зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическима вопросама можета осуществляться по разныма направлениям:а снизу вверх, сверху вниз, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается ва процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы ва целома приобретаета все большее значение. Это касается приоритетности решаемыха проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегинческих альтернативы - ограниченный рост,
рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придержинваются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно станонвление целей от достигнутого, скорректированных с четом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зренлых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом довлетворена своим положением. Рост Стратегия роста осуществляется путем ежегодного знанчительного повышения ровня краткосрочных и долгосрочнных целей над ровнем показателей предыдущего года. Странтегия роста применяется в динамично развивающихся отраснлях с быстро изменяющимися технологиями. Сокращение альтернативой,
которую реже всего выбирают руковондители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернантивы сокращения может быть несколько вариантов: 1. Ликвидация 2. Отсечение лишнего 3.Сокращение и переориентация Сочетание Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет сонбой сочетание любой из трех помянутых стратегий. На стратегический выбор, осуществляемый руководитенлями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 1. Риск 2. Знание прошлых стратегий 3. Реакция на владельцев 4. Фактор времени /h2>
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного ровня спеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того,
стратегическое планирование само по себе не обеспечивает спеха. Тем не менее,
формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организанции. Современный темп изменения и величения знаний явнляетнся настолько большим, что стратегическое планированние представляется единственным способом формального прогнонзирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечинвает высшему руководству средство создания плана на длинтельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь,
помогает точнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и синстематизироваые плановые решения, руководство снижанет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Сегодня в пронмышленности стратегическое планирование становится сконрее правилом, чем исключением. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:а тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод внедрить немедленно по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного спеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.
Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все ровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска? 3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? /h2>
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственнойа деятельности существенно правление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, так же планирование.
В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в словиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических,
коммерческих знаний и практического опыта работы в новых словиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работаюта предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведенииа потребителей, позиции конкурентов, о правильнома выборе партнеров,
нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в правлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий,
производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопроса сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству иза ниха приходится решать тактические вопросы, т.к. многие же столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия,
производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции. Руководители при выборе потребителей читывают:а непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно). Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами,
которые часто занимаются реализацией части продукцииа предприятия, остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в словиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров. Таким образом, менеджмент и стратегическое правление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. 1. 2. 3. С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992. 4. 5. Коморова С.Е. Менеджмент.
М.: Финансы и статистика, 1993. 6. Менеджмент - путь к спеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992. 7. 8. принципы и правила. Дайджест, 9. 10. планирование, правлениеа деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера,
Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.
/h1>