Анализ правленческих решений

Лига Возрождения Науки России

Международный Институт правления

Контрольная работа

по дисциплине: “Управленческие решения”

тема: “Анализ правленческих решений

Выполнила: Петрованова Елена Александровна

Студентка 5 курса

Экономического факультета

по специальности “менеджмент организации”

Рецензент: Братковский Иван Степанович

Санкт-Петербург

2002 год

ВВЕДЕНИЕ

Давайте вдумаемся и поразмышляем над словом “решение”. Чтоже это такое на самом деле. Вам когда-нибудь приходилось думать над значением слов? Многозначности их? А Вы когда-нибудь думали, что к каждому слову можно подобрать свою формулу и теорему, как “Сила притяжения”, “Теория вероятности” и т.д. Вот об этом я и хотела бы сейсас более подробно поговорить с Вами.

Это малюсенькое словечко, состоящее из семи букв, звучащее многообещающе и заставляющее напрягать мозг чаще из года в год, когда мы взрослеем и достигаем большего в этой жизни.

Совершенно каждый из нас ежедневно сталкивается с проблемой выбора, как поступить или как выйти из данной ситуации, что предпринять, придумать и т.д. Мы встаем перед выбором. Выбор рождает у нас принятие того или иного решения. Некоторые могут поспорить и оспарить мои мысли и суждения о ежедневных принятиях решений. Хорошо, давайте подумаем, ведь нет людей, у которых в голове отсутствуют мысли. Вы хоть раз встречали такого? Думаю каждый согласится со мной и ответит - Нет!

С древнейших времен мнейшие мы человечества каждому необъяснимому фактору находили свое значение, выводили формулы и теоремы. Даже сейчас, когда школа осталась далеко позади, где чителя пытались вдолбить нам математику, физику, химию и др. мнейшие науки. Сейчас, прочитав достаточно нужных и бестолковых книг (в большинстве ненужных), я бы ни за что не смогла вывести наипростейшую формулу и теорему. Моего маленького мишка не хватает для этого. Но, читая и изучая данную науку, я бы со своей точки зрения слову “решение” придумала свою формулу:

“мышление рождает решение”

Ваше право согласиться или опровергнуть меня.

Мне сейчас на м пришла пословица “Семь раз отмерь, одни раз отрежь” или “Один м хорошо, два лучше”. Как все-таки интересно строен мир. Сколько раз нас мамы, папы, родственники чат, предупреждают, останавливают и оберегают, мы пертые “ослы” встаем на те же грабли, на которых они же оплошали, ошиблись. Так почему же мы так строены, что только на своих ошибках чимся? Считаем себя слишком взрослыми и махнув рукой, думаем, что справимся?

Я считаю, что совершенно каждый из нас рано или поздно встанет перед фактом и окажется перед выбором в наибольшей или в наименьшей степени.

Переубедить человека тяжело, перетянуть на свою сторону - еще сложнее. Приходится приводить достаточное количество доводов. Все еще зависит от каждого человека индивидуально. На некоторых йдет три минуты, на других… Для начала вдумайтесь, стоит ли это предпринимать изначально! Нужно ли этому человеку и Вам самому! Неоднократно я беждалась, что зачастую большинство людей “отказываются” думать из-за простой лени. Ничего нет проще переписать чужие мысли, мыслить словами твоего товарища, друга, сослуживца, телеведущего. Лень - это болезнь, сравнимая с опухолью, вначале не заметная, потом прогрессирующая. Быть ленивым - самое наипростейшее решение, к которому прибегает большинство людей. Проблема ленивых людей состоит в том, что они стоят на месте, не стремлятся ни к чему в этой жизни. Их мало что интересует. Мне напоминают меланхоликов.

Всем людям бы на свете я посоветовала “Думайте. Думайте и еще раз Думайте. Никогда не стойте на месте. Двигайтесь, Решайте и Достигайте Вершин. Ищите себя и находите свое место в этом мире”.

Мы немного отдалились от главной темы. Вышесказанным я всего лишь пыталась довести до Вас свои мысли. И опять же повторюсь, сказав, что Вы вольны не согласиться. Но, знаете, я бы сказала, что “решение” является связующим звеном любой из наук, чем бы мы не занимались: домашними делами, стояли за станком, руководили, пахали, беседовали и т.д.

В данный момент я слегка пофилософствовала и приняла “свое решение” в определенных вопросах.

Скока людей, столько и мыслей, решений, выводов и фактов.

Мы оставляем выбор за собой.

А тепрь я хотела бы вернуться к теории.

Организационные решения

Как было сказано же ранее, принятие решений отражается на всем. Это часть каждодневной работы человека, от которого зависит данное решение.

Что же такое решение?

Решение - это выбор альтернативы.

Если в жизни принятое решение отражается на том человеке, который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия правленческого решения - это более систематизированный процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений велика, особенно на верхних эшелонах правления. Хотя топ-менеджеры непосредственно не связаны с производством, занимается преимущественно стратегическим правлением предприятия, однако, именно такие решения позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным быткам и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера - это плата за повышенную ответственность. Руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического равнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, также экономит время, которое шло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев, о которых мы поговорим дальше. Он должен стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров, которые будут принимать решения, входящие в их компетенцию. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: цели организации; лучшение качества продукции; совершенствование структуры правленческого подразделения; силение мотивации подчиненных.

Компромиcсы

Ни раз получается так, что результат по принятому решению приносит Вам противоположный результат. От ошибок никто не застрахован. И страховые компании не больно практикуют “страхование рисков”. В основном понесенные потери можно обосновать недостаточностью знаний и мением все рассчитать. Не нужно себя корить в допущенных ошибках, которые Вы осознали только после понесенных щербов. На каждой фирме, в каждом отделе, каждый сотрудник должен заниматься своим делом, в чем он больший проф, чему его чили не один год в специальных чреждениях и тогда, возможны наименьшие потери и максимум результат. А у нас в России получается по-другому, по-своему. На одного сотрудника взваливают обязанности с нескольких разных отделов. Руководители экономят на всем, в первую очередь на штатных единицах. Но единственное главное они недопонимают, что от этого страдают они же сами и процесс самой фирмы.

Подходы к принятию решений

Можно не читься менеджменту и вообще не читься и принимать решения, но трудно принять хорошее решение. Принятие решений - психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Но главное, что помогают менеджеру в принятии решений знания и опыт.

В целом, можно тверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем лозарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У менеджера, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла спех в прошлом.

Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове правляющего, он обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация никальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо честь, слишком много для невооруженного человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может пустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Диагностика проблемы

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер знает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и становление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к правлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для странения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по правлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и меть отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это сугубит, не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей, некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех правленческих решений, хотя иногда вполне странимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

альтернативы

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы странить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая довлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был чтен достаточно широкий спектр возможных решений. глубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не стоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, не на ее главную причину.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточ­но сложна, но в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив же известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Пpизнание того факта, что альтернативы следует оценивать мно­гоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ста­вит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоя­щей организации и т.д.

Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Если проблема была правильно определена, альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. ровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден беждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. частие работников в принятии решений, подобно любому другому методу правления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей частвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, частвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса правления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия правленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является становление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного щерба.

Ошибки процесса принятия решений

Неоднократно мы задумываемся над разными результатами одного и того же решения.

Ниже приведены наиболее распространенные ошибки в процессе принятия решений:

• было принято так называемое одностороннее решение;

• принятое решение было обусловлено эмоциями;

• отсутствовал системный подход к принятию решения;

• при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;

• рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был чтен;

• при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, не достоверной информацией;

• при принятии решений была допущена поспешность;

• неправильно были истолкованы факты;

• решение было принято импульсивно.

Риск

При принятии правленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это ровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как словия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в словиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно становить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в словиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).

РИСК. К решениям, принимаемым в словиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.

При принятии решений в словиях риска первым решением Менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится знать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие ровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в словиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие чета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии правленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому чет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой слуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера - отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений лучшений.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. становлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие правленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в щерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при словии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ величения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

Методы принятия решений

Умение принимать решения необходимо для реализации правленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории правления.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в правлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного прощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это прощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы честь возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель правления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и среднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим частие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

Требования к методам принятия решений

При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть ниверсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, не от знаний, желания и мения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, добны или кого-то страивают.

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам. Прежде всего, это - практическая применимость.

Другое требование к методам решения проблемы - экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации.

Третье требование, предъявляемое к методам - обеспечение достаточной точности решения проблемы.

Наконец методы принятия решения должны быть достоверными, когда число ошибок не превышает некий приемлемый ровень. Чем он меньше, тем же границы неопределенности и риска решения, поэтому необходимы надежные способы оценки последнего.

Что же нужно для спешного решения проблем?

1) своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.

2) не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.

3_ постоянно оценивать эффективность процесса принятия, впоследствии и реализации решения.

4) не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.

5) привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, же на самых ранних этапах работы с четом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за спехи.

Классификация методов принятия решений

Методы принятия решений
Неформализованные	Формализованные
Примеры: Интуиция Эвристика Опыт Промышленный шпионаж Невербальные методы	1. Методы прогнозирования 2. Методы оптимизации 3. Методы теории игр 4. Теория полезности 5. Теория нечетких множеств

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой правленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт правленческого труда, его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений ­это область правленческого искусства. Способность и мение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и мения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от ровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

ЛИТЕРАТУРА

1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: Дело 1992.

2. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб правления. М.: Прогресс, 1970.

3. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994

пример сложной ситуации,

в которой пришлось принимать решение многим людям

Вашему вниманию предлагаю рассказ об одном совсем не малом предприятии, расположенном на территории России. Главные действующие лица малчивают о предыстории зарождения этого рассказа. Я как зритель, преподнесу Вам его со своей стороны, с поправками, комментариями, возражениями и замечаниями.

Вот же несколько лет подряд спешно существовало промышленное предприятие. Из года в год товарооборот предприятия раскручивался, прибыль росла. И шло бы так спокойно и безмеренно еще бы неизвестное количество времени, пока один “папочка” не решил поинтересоваться, как же обстоят дела на его предприятии (он является главным держателем акций этого предприятия). Вызванное любопытство оказалось не безрезультатным и открыло глаза вечно занятому бизнесмену. Проблеск был неожиданным, сокрушительным и жестоким одновременно. Главным затейщиком в этой истории выступал его правопреемник, которого он сам лично поднял, воспитал, вывел в люди и доверил новое свое детище - это предприятие. Первой его мыслью в данной ситуации было - провести разговор со своим правопреемником и наказать, жесточить словия экономики предприятия. Но было же поздно. Мальчик почувствовал в себе невиданную силу и, топнув ножкой, решил противостоять “папочке” и отстаивать своя “я”.

... Перед штормом море тихое, ласковое, покорное. Ступив, ощущаешь теплоту и раскрытые приглашающие объятия этого волнующего водного безмерного пространства небытия. Шаг за шагом, глубляясь внутрь, вода ласкающими движениями обхватывает каждую частичку твоего тела, гладит и зовет, приглашая тебя вглубь её. Очарованный, ты идешь вперед, не оглядываясь, ныряешь в водное пространство, раз за разом окунаешься и непринужденно начинаешь заигрывать с самой бездной. Великий царь морей зазывает тебя, прельщает своей красотой, богатством и легкостью доступности. Расслабившись, ты забываешь о возможных неожиданностях, подстерегающие тебя в самых непредсказуемые моменты. И здесь, почувствовав твою слабинку, ты попадаешь в сеть, невидимую, тонкую, красивую, аккуратно сплетенную, откуда выхода многие так и не смогли найти. А найдешь ли ты и какой?..

Час за часом проходили дни, недели, конфликтная ситуация держивалась в достижимых пределах и огонек пламени не возгорался. В один из солнечных майских дней, я бы даже сказала, что черная полоса пролетела мимо этого предприятия и беда миновала, не возродившись на самом корню. Радоваться было рано. “Папочка” выжидал и, притаившись, ждал первого необдуманного шага приемника (давайте в дальнейшем будем его называть господин W).

Главной тактикой в борьбе является выжидающий маневр и нанесение дара противнику в его слабые места. Они наступили.

Первыми необдуманными шагами господина W было - приобретение себе дорогостоящего имущества. Наш важаемый сударь, похоже, решил, что “папочка” забыл о его шалости и решил его простить, отпустить с миром. Но первые его шаги помогли сфокусировать зрение и определить сумму денег, взятых обманчивым путем из кармана “папы”. Самое интересное тут то и началось!

В незамедлительном порядке вызывается на ковер правопреемник. На повестке дня собрания вынесен приговор безоговорочных кардинальных корректив в экономике предприятия.

Правопреемник отказывается, согласия не дает.

Тогда “папочка” начинает грожать не только ему, но и самому предприятию в целом. Вопрос поставлен ребром - “или делишься, или предприятие идет под снос”.

Наш важаемый господин W берет тайм-аут на обдумывание. На следующей встрече господин W предлагает выкупить у “папочки” всю фирму целиком, где только он будет главенствовать и распоряжаться.

“Папа” соглашается. Обоюдное согласие достигнуто. Каждая из сторон довольна и остается при своем. Образно посмотрев все, идет гладко и на дивление спокойно, тихо и размеренно.

НО!

...Проходит немного времени и “папа” идет на попятную и отказывается от предложенных денег. Ему нужна фирма, но же без правопреемника. О чем он и сообщает господину W.

(дальнейший диалог разыгрывался без моего непосредственного частия и о возможном разговоре я могу лишь догадываться и предполагать по развивающимся событиям)

События на фирме происходили следующим образом:

Приезжают вышколенные дядечки нестандартных размеров на джипах вместе с “папочкой”, производится досмотр кабинета генерального директора, выносятся документы, загружаются в машину “папы”, опечатываются все кабинеты фирмы, люди отпущены по домам, оборудование на производстве и фирма приостанавливает свое существование на корню неожиданно в середине рабочего дня.

Фирма прекратила существовать. Тишина. Покой. Не единой живой души в помещениях, коридорах. Лишь изредка доносится бесполезная настойчивость телефонного люлюканья.

Все сотрудники компании (чуть меньше 100 человек) сидят по домам и ждут, как будут лавировать события дальше.

А что будет дальше?..

Проходит неделя.

А дальше события фиксируют следующим образом:

Генеральный директор (правопреемник “папочки”) отставлен в сторону, с дальнейшим отстранением от должности и ходом из фирмы. На его место поставлен заместитель генерального директора этой фирмы с постоянным опекунством в роли финансового директора (господин Q), взявшего в свои руки полностью все подразделения фирмы. Господин Q проводит подробнейший анализ всей деятельности фирмы.

Административное подразделение вызывается на работу. Только лишь оно начинает работу. Производство опечатано, все станки остановлены, люди ждут. Ж Д У Т...

Каждый сотрудник ждет, выжидает, боится заговорить, обмолвиться словом о прошедших событиях и дальше молчит. Молчат и работают. Работа идет своим ходом, но же в тишине. Не положено не одного заявления на вольнение. Все ждут и надеются на лучшее.

Решение “папы” таково - фирма господину W не достанется в любом случае.

Потому “Новая метла метет по-новому”:

Уволен генеральный директор с парой-тройкой своих людей. Предложено волиться еще десятку сотрудников пока на доброй воле. Эти сотрудники являлись подопечными старого директора, по мнению господина Q. День за днем, месяц за месяцем фирма потихонечку адаптируется и восстанавливается обычный режим и поток работы, но же под другим началом.

А теперь я бы хотела прокомментировать,

внести замечания в те или иные события рассказа

Первой ошибкой господина W было нежелание делиться “левой” прибылью предприятия с главой-учредителем фирмы.

- Его нежелание с одной стороны понятно - по сути человек всегда стремится к большему и, привыкнув, не пойдет же на меньшее.

Так почему же люди никак не могут свыкнуться с тем, что денег всех не заработаешь? Ради этой бумажки ты готов преступить себя, пойти на зло, коварство, жестокость и, в крайнем случае - бийство. Я соглашусь с теми, кто мне опровергнет и скажет: “Без денег не прожить, мрешь”. Да, к сожалению, ради денег мы растем, чимся, работаем и существуем. Но необходимо еще не забывать о самоуважении личности. А многие ради денег забыли об этом, их мозг затуманен и больше не о чем не может же думать.

По своему опыту скажу, когда человек выходит из грязи в князи, он более мелочен и скрупулезен. Чем больше он зарабатывает денег, тем больше он жаден.

Неужели мы, студенты, закончив институт, добившись спехов, благосостояния в жизни и выйдя в свет, тоже станем такими же?..

• Он возомнил из себя через чур кого.

И против кого он решил пойти? Ха! Ищите себе равных врагов. Не забывайте о силе, ме, связях и многом-многом другом, что Вам поможет сопротивляться и обороняться. Каждому из нас свойственно переоценивать свои возможности, желания и потребности. Мы считаем, что готовы свернуть горы, потрясти мир, на самом то деле... Мой Вам совет: лучше недооцените себя, чем переоцените. Недооценив себя, Вы не падете и не будете сокрушительно горевать и биться головой об стенку за свои сделанные ошибки. Вы сможете рационально оценить свои способности и возможности.

- Тактика в этой ситуации была выбрана господином W неправильно.

Он бил лоб в лоб противнику. А при атаке человеку свойственно рекрутироваться. Тактика должна была быть аккуратной, длительной и поэтапной. Торопясь Вы не получите желаемого спеха. Вспомните пословицу “поспешишь - людей насмешишь”.

Второй ошибкой господина W было приобретение себе дорогостоящего имущества.

Хочешь max количество денег заработать с min затратами? Так покажи тогда окружающим, что твое положение не изменилось, не возросло, оставайся тем, кем был и ранее. Не нужно страивать показуху для окружающих (это свойственно, к сожалению, большинству людей) при появлении у тебя свободных наличных денег. Зачем? Зависть преобладает в человеческом нутре еще издревле, и искоренить ее практически невозможно.

“Чем лучше живет человек, тем больше у него завистников” - это закон и никуда ты от этого не денешься. Таких людей (завистников) нужно сторониться и обходить аккуратно, корректно, лыбаясь и поддакивая им.

Льстите людям и Вы добьетесь большего.

Людям свойственно жалеть и опекать, так дайте им это. Не выглядите всемогущими и всезнающими - этого многие недолюбливают.

При отстранение от должности и вольнении директора пострадали невинные люди, которые были волены одновременно с ним. Время для поиска им не было предоставлено. Многие остались на распутье, так и не приняв рационально правильное решение. Не многие могут быть сильными всегда. Каждый из нас к той или иной категории: “хозяин”/”слуга”. Хозяева этой жизни могут предодолеть, быть сильными, они более приспособленные к этой жизни. Сами за себя могут решить и постоять. А “слуги” - это категория людей, приспособленная повиноваться и служить более сильным людям. Они слабы. При неожиданных ситуациях теряются и в основном ждут, когда за них решат ту или иную проблему.

В приведенном мной примере зарыто много подводных камней, о чем я могла бы описывать не одну сотню страниц.

Теперь, спустя несколько лет, зайдя на это самое предприятие, глубившись, пораспрашивая, я была чрезмерно дивлена и обескуражена одновременно. Все пришло в падок. Проходя по коридору, заглядывая по очереди в так знакомые мне кабинеты, в которые ранее я ежедневно забегала, слышала, разговаривала, смеялась и видела до боли знакомые лица. Теперь - поникшие, сталые лица. Многие мне незнакомые.

Знаете, ситуация, во что превратилось данное предприятие мне напоминает знаменитый фильм “Титаник”. О как же близко, отчетливо он напоминает мне эпизод моего последнего прихода на фирму с эпизодами из фильма, когда люди возвращаются в воспоминания о лучшем в своей жизни, которое было и шло… В мыслях их кружится бесконечное количество решений во многих ситуациях.

Вот к чему приводит неправильное руководство фирмой. Чрезмерная гордость, чопорность, надменность.

“Папочка”, я обращаюсь к Вам:

Не беритесь за все одновременно. мейте распределять обязанности и как истинный руководитель, проверять, исправлять, чить и направлять на правильный путь своих сотрудников.

Если Вы держите в руках десятую часть города, это еще не показатель, что такая малюсенькая производственная фирма может и в Ваших руках стоять также, как у Вашего правоприемника. Чтоб поднять свое детище, необходимо заглянуть ему внутрь, понять чем оно дышит. Не беритесь за дело поверхностно, Вы этим никогда не сможете добиться потрясающих результатов. И вот, прошло 1,5 года. И что стало с фирмой? Ее практически НЕТ! Она еле-еле держивается на плаву. А вспомните, раньше была из первых 10-ти самых известных в городе, которую конкуренты не могли обогнать, где клиенты кишили, толпами ломились. А сейчас…В лучшем случае еще годик и об этом предприятии забудут навек, оно будет стерто. Только в памяти близких людей будет значиться.

И стоило начинать этот маленький скандальчик, чтоб в окончательнии привести предприятие к такой плачевной ситуации? Страдают люди, которых чуть меньше 100 человек, страдает сбыт. снабжение, страдает все в этой фирме, за что не возьмись.

Фирма “больна”. Безнадежно больна. Выживет ли? Поднимется? В чем я крайне сомневаюсь. Ей необходим профессиональный доктор, которого нет в окружении “папочки”, значится “Она” мрет.