Влияние внешней среды на принятие правленческих решений
Оглавление
Введение 3
Глава I Теория принятия правленческих решений 5
1.1. Сущность и характерные особенности решений 5
1.2. Виды правленческих решений 9
1.3. Процесс принятия управленческих решений 13
1.4. Факторы влияющие на качество и эффективность принимаемых решений 15
Глава II Среда принятия правленческих решений 18
2.1 18
2.2 24
Заключение 31
Библиографический список 32
Приложение 33
Введение
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
Принятие решений - составная часть любой правленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает правляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Решение принимается всегда в какой-либо среде. Качество любого управленческого решения зависит от множества факторов, которые определяют внешнюю среду в которой принимается решение. Ни один водитель не поедет по дороге при нулевой видимости. Так и менеджер не сможет принять решение при неопределенной внешней среде. Понимание содержания вешней среды, ее составляющих, также влияния их на правленческое решения - один из важных аспектов в разработке правленческого решения.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения правленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. Для принятия эффективного решения менеджер, как лицо принимающее решение должен обладать знаниями в области технологий принятия решений, быть вооруженным системным и ситуационным подходом, владеть моделями и методами принятия решений.
Целью данной работы является определение особенностей принятия правленческих решений в различных состояниях внешней среды.
Для достижения целей были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть сущность и характерные особенности правленческих решений,
- определить виды решений, изучить процесс и факторы, влияющие на качество и эффективность Р,
- рассмотреть характеристики внешней среды и особенности принятия решений в различных ее состояниях.
Объектом исследования является процесс принятия правленческих решений.
Предметом данной работы является взаимозависимость внешней среды и принятия правленческих решений.
Рабочей гипотезой может быть предположение, что эффективность правленческого решения связана с состояниями внешней среды прямой зависимостью.
Глава II Теория принятия правленческих решений
1.1 Сущность и характерные особенности правленческих решений
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Понятие лрешение в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия лрешение заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь местно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или стной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
- необходимость волевого акта ПР при выборе решения, так как ПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений
Соответственно под правленческим решением (УР) понимается:
1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
2) конечный результат постановки и выработки Р.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт правленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
1) всестороннюю обоснованность решения;
2) своевременность;
3) необходимую полноту содержания;
4) полномочность;
5) согласованность с принятыми ранее решениями. [17, с 83<]
Всесторонняя обоснованность решения означает прежде всего необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, правляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже перезревших задач и ещё более сугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь правляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме правленческое решение должно охватывать:
) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием правленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом правления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим ровнем правления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого ровня правления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций важения к закону, постановлениям, распоряжениям. На ровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми словиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого ровня правленческой культуры. [7, с 54]
Принятие требует высокого ровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, всего лишь 5-10% из них.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество правленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация правления, мотивация качественного решения и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует Фшестое чувство, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона в власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший спех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет, Кроме того руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует пустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения выступают современные средства оргтехники включая вычислительные сети. Это требует высокого ровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств.
В современной жизни управленческие решения очень важны, как для отдельного человека так и для общества в целом. Процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер и зависеть от многих факторов.[1]
1.2 Виды правленческих решений
Классификация необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. могут быть классифицированы самыми разнообразными способами (Приложение 1). Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
1) по функциональному содержанию;
2) по характеру решаемых задач (сфере действия);
3) по иерархии правления;
4) по характеру организации разработки;
5) по характеру целей;
6) по причинам возникновения;
7) по исходным методам разработки;
8) по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям правления, например:
) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции правления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических и прочих.
Чаще всего связаны не с одной, с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. [17, с 97<]
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие Р:
) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способа организации выработки зависит от многих причин: компетентности руководителя, ровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинам возникновения делятся на:
) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные, связанные с включением данного объекта правления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, слуг, посреднической деятельности;
д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки Р. К их числу можно отнести:
) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению делятся на:
) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с словиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, точнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются с наскока, лрывками.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и точняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если верены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного правления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. [2<]
1.3 Процесс принятия правленческих решений
Управленческое решение - это результат конкретной правленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой правления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого ровня, включающий:
-
-
-
-
- [1]
Технология менеджмента рассматривает правленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки правленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое правленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель правленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных словиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с четом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе правленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех ровнях внутрифирменной иерархической пирамиды правления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности правления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем правления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
метод, основанный на интуиции правляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
метод основанный на понятии "здравого смысла", когда правляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
метод основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке правления. она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежит контролю за их реализацией. Поэтому правление должна быть известна цель управления. В системе правления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее правление. При выборе правленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. [7, с 72]
1.4 Факторы влияющие на качество и эффективность правленческих решений
Под качеством правленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в словиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность правленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с правляющей и правляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:
1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией Р;
2) четкую формулировку цели - для чего принимается Р, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3) объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия главным является не объём информации, ценность, определяемая ровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4) время разработки - как правило, правленческое решение всегда принимается в словиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
5) организационные структуры правления;
6) формы и методы осуществления правленческой деятельности;
7) методы и методики разработки и реализации Р (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);
8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является Р, тем субъективнее оценка.
9) состояние правляющей и правляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10) систему экспертных оценок ровня качества и эффективности Р.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого ровня культуры правления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы, и внешнего окружения. [3]
Глава II Среда принятия правленческих решений
2.1 Значение и характеристики внешней среды
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.
Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на спешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинг: "Внешнее окружение организации все больше становиться источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций- деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющийся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации "
Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан меть выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
В этом отношении организации подобны биологическим оргганизмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспосабливаться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказались в числе исчезнувших. [11, с 128]
Определение внешней среды
Первая проблема с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться честь в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить чет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит спех организации. Например по словам Джералда Белла: " Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные чреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации". [11, с130]
Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия
Одним из способов определения окружения и облегчения чета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и чреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменения становок людей, социальных ценностей, политических сил и сфер юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих чета внешних возможностей.
Взаимосвязанность факторов внешней среды - это ровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, чреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.
До того как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под даром, поскольку профсоюзы требовали компенсации в связи со скачком цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетическое топливо и выпускающих электромобили и стройства работающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства.
Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Б. Рейчу, экономисту из Гарвардского ниверситета, " земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле независимо от национальных границ" из каждого потраченного амереканцем доллара 20 центов падает на импорт.
Взаимосвязь различных факторов внешней среды, как считают Эмерти и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители не могут рассматривать внешние факторы изолировано. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Знаменитый автор в области правления Питер Друкер описывает проблемы и вызовы менеджерам во время бурных изменений в книге с таким же названием Специалисты недавно ввели понятие "хаотические изменения" для описания внешней среды 80-х гг., которые характеризуется еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью. Эмерти и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая " так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становиться настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям" Как они казывают, " выживание становиться решающим образом связанным с ровнем знаний организации о ее окружении"
Сложность внешней среды
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, также уровень вариативности каждого фактора.
Внешние факторы, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частное перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и скоренные технологические изменения, можно тверждать, что эта организация находиться в более сложном окружении, чем, предположим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна словия обеспечения менее сложными,чем, организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.
Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для правления: "Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходиться иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений" [11, с 133]
Подвижность среды
Это скорость, с которой происходит изменения в окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.
Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенна подвижна. Например, два исследования обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в шиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно- космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и паковочных материалов, также пищевых консервов.
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше одних подразделений организации и ниже для других. К примеру во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характерезующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в словиях высокоподвижной внешней среды. учитывая сложность функционирования в словиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.
Это делает принятие решений более трудным процессом.
Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, также функцией веренности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становиться более неопределенной, чем в ситуации, когда, имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становиться глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решения.
2.2 Специфика принятия правленческих решений при различных состояниях внешней среды
В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать правленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать правленческие решения, в том числе и на ровне предприятия : в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
2.2.1. Анализ и принятие управленческих
решений в словиях определенности
Это самый простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации :
а) Имеется два возможных варианта ;
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая : определяется критерий по которому будет делаться выбор; методом У прямого счета Ф исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов ; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору. Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы : методы основанные на дисконтированных оценках ; методы
, основанные на четных оценках. Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2,....,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле (1) Pi = Fi / ( 1+ r ) i (1) где r-
коэффициент дисконтирования. Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной порядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времени.
Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности.
Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, станавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал. Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта ) : рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ), IC ; оценивается прибыль (
денежные поступления ) по годам Fi ; устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r ; определяются элементы приведенного потока, Pi ; рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле (2) NPV= E Pi - IC (2) сравниваются значения NPV
; предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший
NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта ). Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции
.Последовательность действий аналитика в этом случае такова : рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC ; оценивается прибыль (
денежные поступления ) по годам, Fi ; выбирается тот вариант,
кумулятивная прибыль по которому з меньшее число лет окупит сделанные инвестиции. б) Число альтернативных вариантов больше двух.
Процедурная сторона анализа существенно сложняется из-за множественности вариантов,
техника У прямого счета У в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает У планирование Ф ). Этих методов много (
линейное, нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. 2.2.2. Анализ и принятие управленческих решений в словиях риска Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: )
известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ; б)
предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ; в)
субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. Последовательность действий аналитика в этом случае такова : прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1,2,....., n ; каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем Е рк = 1 выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли ) ; выбирается вариант,
удовлетворяющий выбранному критерию. Пример : имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей : Прибыль Вероятность Прибыль Вероятность 3 0. 10 2 0. 10 3500 0. 20 3 0. 20 4 0. 40 4 0. 35 4500 0. 20 5 0. 25 5 0. 10 8 0. 10 Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно : У ( Да
) = 0. 10 * 3 +......+ 0. 10 * 5 = 4 У ( Дб
) = 0. 10 * 2 +.......+ 0. 10 * 8 = 4250 Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2, проекта Б - 6 ). В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере. Пример : правляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов : Постоянные расходы Операционный доход на единицу продукции Станок М1 15 20 Станок М2 21 24 Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов : Этап 1. Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли. Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом, принимающим решение) Управляющий может выбрать один из двух вариантов : 1 = {
покупка станка М1 } 2 = {
покупка станка М2 } Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ). Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом : х1 =
1200 единиц с вероятностью 0. 4 х2 =
2 единиц с вероятностью 0. 6 Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода : М 0.4 0.6 2 20 * 2 - 15 = 25 1 2 1200 24 * 1200 - 21 = 7800 0.4 М2
0.6 2 24 * 2 - 21 = 27 Е ( Да
) = 9 * 0. 4 + 25 * 0. 6 = 18600 Е ( Дб
) = 7800 * 0. 4 + 27 * 0. 6 = 19320 Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен
.Данное решение является наиболее оптимальным в данной ситуации. 2.2.3.Анализ и принятие правленческих решений в словиях конфликта Это наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ.
Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки
, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения ; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Заключение Факторы,
определяющие качество и эффективность правленческих решений могут классифицироваться по различным признакам, это и законы объективного мира,
объем и ценность располагаемой информации, время разработки Р, способы оценки факторов влияния. Состояние правляемой и правляющей подсистем. Как и любой человек живет в обществе, так и любая организация находится во взаимодействии с внешней средой. Внешняя среда непосредственно влияет на всю деятельность организации, и конечно на Р. В данной работе были рассмотрены такие словия принятия как: словия определенности, словия риска и конфликта. словия определенности, это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы.
Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. словия риска эта ситуация встречается на практике наиболее часто, и в этой ситуации наиболее сложно принимать Р. Здесь пользуются вероятностным подходом,
предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. На основе изученной литературы можно сделать вывод, что менеджеры ва различныха условиях пользуются разными методами. В словиях определенности менеджер использует метод, основанный на научно-практическом подходе. В словиях риска чаще всего используется метод, основанный на понятии "здравого смысла", в словиях конфликта - метод, основанный на интуиции управляющего. Также в данной курсовой работе были рассмотрены такие факторы внешней среды как сложность, подвижность и неопределенность. Все эти факторы отрицательно влияют на принятие правленческих решений. можно выявить тенденцию, что чем сложнее и неопределеннее внешнее окружение, тем сложнее принимать эффективное правленческое решение. Сложность принятия правленческого решения является признанным фактом в силу сложной рыночной среды в которой действует сегодня любое предприятие. Нет ничего более подвижного чем социальная среда со сложными взаимоотношениями и факторами функционирования. Велико значение таких характеристик внешней среды как неопределенность, подвижность, сложность и взаимосвязанность факторов.
Понимание природы среды принятия решения важный инструмент грамотного менеджера. Рассмотрев в данной работе все особенности влияния среды принятия решения можно сделать вывод о правомерности, выдвинутой гипотезы. К чему можно добавить о нелинейной сложной корреляционной зависимости внешней среды на эффективность принимаемого управленческого решения. В соответствии с поставленной целью можно сделать вывод, что правленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. В частности на системный подход, который представляет организацию,
как сложную систему, состоящую из подсистем, которая в свою очередь вписана в еще более сложную систему - окружающую среду. С другой стороны, существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений,
качества оценки ситуации, структурирования задач и проблем. При написании курсовой работы были использованы учебно-методическая литература следующих авторов: Голубков Е.П. "Какое принять решение?", Цыгичко В.Н. "Руководителю - о принятии решений, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
"Основы менеджмента". Библиографический список 1.
Виханский О.С. Наумов А.И. "Менеджмент"-3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с. 2.
Герчникова И.Н.
Менеджмент.: учебник.- Н:-ЮНИТИ; 2002 г.-501 с. 3.
Голубков Е.П. "Какое принять решение?"
Москва Экономика, 1990. 4.
Гроув С. Эндрю "Высоко эффективный менеджмент" Москва, 1996. 5.
Кабушкин Н. И. "Основы менеджмента": учеб.
Пособие-7 изд.-Минск: Новое знание, 2004 г.-336 с. 6.
Кнорринг В. И. "Теория, практика и искусство управления" учебник для вузов.- 3е изд.- М: норма, 2004. 7.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента"-М: Дело, 2001.-800 с. 8.
Нрутюров,
Волковыский И.В. Кадария Ф.Д. Шепелев Е.М. "Управление персоналом"
Ростов-на-Дону: "Феникс", 2004 г.-448 с. 9.
Смирнов Э. А. "Разработка правленческих решений" учебник для вузов.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 10.
Спицнадель В.Н. "Теория и практика принятия оптимальных решений" учебн. пособие.- Пб.: "Бизнес-пресса",
2002. 11.
Уткин Э.А. "Курс менеджмента" учебник для Вузов.- М.: Издательство "Зерцало", 2.-448 с. 12.
13.
Цыгичко В.Н. "Руководителю - о принятии решений." М.: ИНФРА-М, 1996. <. 14.
домен сайта скрыт/folder/102 15.
домен сайта скрыт/search.htm -организационные -контролирующие -прогнозные -регулирующие -учетные -аналитические -экономические -организационные -технологические -технические -экологические
-прочие -на
ровне БС -на
ровне подсистем -на
элементарном ровне -единоличные -коллегиальные
-коллективные -текущие -тактические -стратегические -ситуационные -по
предписанию -программные -инициативные -эпизодические -графические -математические -эвристические -жесткие -ориентирующие -гибкие -нормативные Управленческие решения По характеру задач По ровням иерархии По исходным методам
разработки
Проект А
Проект В
1200 20 * 1200 - 15 = 9а
По функциональному
содержанию
-плановые
По характеру организации
разработки
По характеру целей
По причинам возникновения
По организационному
оформлению