Управление "человеческим капиталом" в словиях спада деловой активности
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА
на тему: Управление «человеческим капиталом»
в словиях спада деловой активности
Студент
Научный руководитель работы
Консультанты:
по технике безопасности
Рецензент
Работ рассмотрена кафедрой и допущена к защите в ГАК
Заведующий кафедрой
Руководитель заочного
отделения
Электросталь июнь 2009
>
2.1 Общая характеристика предприятия
2.1.Организационно правовые основы деятельности
Таблица 3- Организационно правовые основы деятельности «Тойота-Мотор»
|
Полное наименование организации |
Общество с ограниченной ответственностью «Тойот Мотор»
|
|
Сокращенное наименование организации
|
«Тойот Мотор» |
|
Сокращенное наименование организации на английском языке |
“Toyota Motor”
|
|
Место нахождения (согласно чредительным документам)
|
ул. Щепкина, д. 4, г. Москва, Российская Федерация, 129090 |
|
Фактическое место нахождения (почтовый адрес)
|
ул. Щепкина, д. 4, г. Москва, Российская Федерация, 129090 |
|
Телефон, факс
|
Тел.: (495) 258-34-65 Факс: (495) 258-34-66
|
|
ОКВЭД
|
50.10.1 Оптовая торговля автотранспортными средствами 50.30.1 Оптовая торговля автомобильными деталями, злами и принадлежностями 51.51.2 Оптовая торговля моторным топливом, включая авиационный бензин 51.51.3 Оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом 50.10.2 Розничная торговля автотранспортными средствами 70.20 Сдача внаем собственного недвижимого имущества 74.14 Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и правления 74.40 Рекламная деятельность 71.10 Аренда легковых автомобилей
|
|
Руководитель
|
Президент г-н Томоаки НИСИТАНИ действует на основании става
|
2.1.2 История компании и направление ее деятельности
1998 году компания открыла Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать величению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам "Тойот Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.
С 1 апреля 2002 года "Тойот Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Тойота, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.
25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс «Тойот Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, информационный центр и склад запасных частей.
2.2.Руководящие принципы компании «Тойота-Мотор»:
- Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
- Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
- Направлять силия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
- Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и слуги высочайшего качества.
- Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и важению между рядовыми сотрудниками и руководством.
- Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов правления.
- Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.
2.2 Анализ текущей деятельности «Тойота-Мотор»
2.2.1 Анализ финансовой стойчивости
анализируя обеспеченность запасов источниками видно, что организации попадает под 1 тип классификации финансовой ситуации предприятии. Этому типу соответствует абсолютная финансовая стойчивость предприятия, т.е. запасы и затраты меньше общей величины основных источников их формирования. Найдем коэффициенты, характеризующие финансовую стойчивость предприятия.
Таблица 4- Анализ наличия и достаточности источников формирования запасов
|
Показатели |
На конец 2008 |
На начало 2009 |
Изменения |
|
Коэффициент маневренности |
194,67 / 490,34 = 0,4
|
308,77 / 722,19 = 0,38 |
0,38 – 0,4 = -0,02 |
|
Коэффициент автономии источников формирования запасов |
194,67 / 194,67 = 1 |
308,77 / 308,77 = 1 |
0 |
|
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками |
194,67 / 179,86 = 1,08 |
308,77 / 270,72 = 1,06 |
1,06 – 1,08 = -0,02 |
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами |
194,67 / 291,43 = 0,67 |
308,77 / 414,05 = 0,68 |
0,68 – 0,67 = 0,01 |
анализируя данные таблицы № 4 можно сделать следующие выводы:
1) коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме. Так как ровнем коэффициента является значение £ 0,5, коэффициент маневренности на начало года составил 0,4 и на конец года равен 0,38, то такая тенденция положительно характеризует финансовое положение.
2) Коэффициент автономии равный единице говорит о том, что общая сумма основных источников формирования запасов полностью состоит из собственных оборотных средств. Это говорит о полной независимости предприятия от заемных источников финансирования, что также оценивается положительно.
3) Достаточность собственных оборотных средств представляет коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками. Он должен быть ³ 0,6-0,8 и больше или равен коэффициенту автономии. В нашем случаи все словия выполняются, что тоже положительно характеризуется.
4) Так же коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит об стойчивом финансовом положении анализируемого предприятия.
Чтобы выявить тенденция изменения финансовой стойчивости предприятия надо проанализировать динамику вышеуказанных коэффициентов за ряд смежных отчетных периодов. Для этого возьмем данные бухгалтерской отчетности за последний год и рассмотрим тенденцию изменения финансовой стойчивости на примере коэффициента маневренности и коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками. На основе этих данных составим таблицу
Данные таблицы показывают, что предприятие с каждым годом крепляет свое финансовое положение. Следующий показатель, характеризующим финансовую стойчивость предприятия является его платежеспособность. Основным фактором, обусловливающим общую платежеспособность, является наличие у предприятия реального собственного капитала.
Таблица 5- Изменения коэффициентов финансовой стойчивости
| Показатели | Значения | |
|
Коэффициент маневренности 2008 2 кв. 2008 3 кв. 2008 4 кв. 2009 1 кв.
|
0,45 0,45 0,40 0,41
|
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами 2008 2 кв. 2008 3 кв. 2008 4 кв. 2009 1 кв.
|
0,68 0,68 0,67 0,67
|
Продолжение таблицы 5
|
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками 2008 2 кв. 2008 3 кв. 2008 4 кв. 2009 1 кв.
|
1,12 1,14 1,13 1,08
|
По данным таблицы № 5 построим диаграмму, где наглядно видны изменения коэффициентов финансовой стойчивости
3 Рекомендации по правлению «человеческим капиталом»
3.Определение трудностей, стоящих перед «Тойота-Мотор», в период спада деловой активности
При проведении финансово экономического анализа организации «Тойота-Мотор» были выявлены следующие негативные изменения:
1. На конец 2008 года величил свои нематериальные активы, доля в общей стоимости активов величилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными средствами. В данном случае целесообразнее всего направить ориентацию на создание материальных словий расширения деятельности предприятия. Что дальнейшим благотворно скажется на крепление позиций организации на рынке продукции и слуг.
2. В динамике финансовых результатах можно отметить следующие негативные изменения: Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и слуг. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.
3. Также произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, слуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении компании наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы и экономический кризис. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты и цены на материалы и тарифы величились на столько, что прибыль выросла не намного.
При проведении анализа маркетинговой деятельности были выявлены несколько основных проблем, стоящих перед «Тойота-Мотор» на современном этапе:
1) совершенствование качества слуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке;
2) непрерывное освоение инновационных технологий;
3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов компании;
4)сохранение объемов реализации слуг;
5) разработка и реализация новых видов слуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации слуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.
Следовательно, стратегия компании «Тойота-Мотор» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества слуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения ровня краткосрочных и долгосрочных целей над ровнем показателей предыдущего, величения ассортимента слуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.
3.Антикризисное правление «человеческим капиталом» предприятия
Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и становки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта правления. Персонал правления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном правленческом воздействии.
Антикризисное правление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль правления, заботливое отношение к нуждам человека, чет его индивидуальных особенностей и пр.
Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное правление персоналом в таких словиях призвано честь целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним словиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно деляться анализу мотивационных становок, мению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, не к гождению начальнику; к прибыли, не к расточительству; к новатору, не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.
Концепция антикризисного правления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не "вписывающихся" в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение работников к частию в правлении организацией и пр.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного правления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Стратегической задачей антикризисного правления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими правленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с четом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в словиях сложных кризисных ситуаций.
В сложившихся экономических словиях «мировой финансовый кризис» у компании возможны несколько вариантов.
1) сокращение персонала, наиболее часто встречающийся вариант во многих организациях. За счет меньшения численности работников, соответственно снижение затрат на оплату труда, высвобождаются необходимые средства для погашения всевозможных кредитов, платы текущих платежей и т.д.
2) снижение заработной платы сотрудников сокращение бонусов и премиальных выплат. В данном случае компания получает необходимые средства, но встает проблема текучки кадров. Для одних компаний это возможность обновления коллектива, но при этом чаще всего ходят именно самые лучшие работники, это конечно в дальнейшем негативно отразиться на деятельности компании.
3) сокращение других видов затрат (аренды помещений, бонусных выплат топ-менеджерам и т.п.) при этом, компания получая необходимые средства сохраняет коллектив, что в дальнейшем, при выходе из кризиса, позволит ей занимать лидирующие позиции на рынке.
Компания Тойота-Мотор заинтересована, прежде всего, в сохранении коллектива и поэтому третий вариант для нее наиболее подходящий. Поэтому далее оценим возможный вариант с возможностью применения его в данной ситуации.
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мер
Цены на аренду офисных помещений в г. Москве (в стоимость аренды включены: евроремонт, наличие телефона и выхода в интернет, наличие добного места для парковки автотранспорта).
Таблица -25 Сравнение цен аренды офисных помещений в 2008-2009 гг.
|
|
Конец 2008 г. (цена за 1 м2 в $ США) |
Начало 2009 г. (цена за 1 м2 в $ США) |
|
Центр Москвы (в пределах садового кольца) |
700-500 |
500-400 |
|
За пределами садового кольца |
600-400 |
550-400 |
|
Пром. зоны |
300-200 |
300-150 |
|
Окраина Москвы (в пределах МКАД) |
500-300 |
350-200 |
|
За пределами МКАД |
300-200 |
280-120 |
По даны таблицы № 25 построим график изменения цен на аренду офисных помещений в 2008-2009 гг.
img src="images/image-image093-152.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно">
> 4 Безопасность жизнедеятельности и экологическая оценка проекта
4.1 Разрабока общих мер охраны труда в офисном помещении
Здание офиса располагается на ровной площадке без клонов со свободными подъездными путями. Согласно санитарной классификации СН245-71(01) класс офиса 4. Здание расположено с четом многолетней розы ветров, таким образом, чтобы обеспечивалось естественное проветривание.
S1= S·((1-Кпл)/ n), (8)
где: S - площадь частка, м²;
n- число работающих в офисе 240;
Кпл – коэффициент заполнения площади офиса оборудованием.
S1=2·((1-0,4)/240) = 5 м².
Находим объем, приходящийся на одного работающего:
V1= V((1-Коб)/ n), (9)
где: V – объем частка, м³;
n- число работающих 240;
Коб- коэффициент заполнения объема оборудованием.
V1=6((1-0,4)/240)= 15 м³.
Согласно санитарным нормам СН 245-71 на одного работающего в цеху минимально допустимые значения объема и производственной площади:
[ S]= 4,5 м² на человека;
[ V]= 15 м³ на человека.
Для частка эти словия выполняются.
Офис имеет автоматы с газированной водой.
Для поддержания в офисе определенного состояния воздушной среды, соответствующей гигиеническим и технологическим требованиям, предназначена вентиляция. Все кабины оснащены системами кондиционирования помещений.
Дополнительно предусмотрена естественная вентиляция (аэрация). Аэрация заключается в воздухообмене, осуществляемом в заранее заданном объеме (см. расчет выше) и регулируемом в соответствии с внешними метеорологическими словиями.
С этой целью в наружных стенах здания цеха предусмотрены два ряда боковых аэрационных проемов (первый ряднаходится на высоте 1,8метра, второй ряд на высоте 4 метра). Всего этого достаточно для поддержания необходимых параметров воздушной среды согласно ГОСТ 12.1005-76.
Одним из важнейших параметров, обеспечивающих качественное выполнение работ, является рациональное освещение рабочих мест. При недостаточном освещении проведение работ затрудняется, снижается производительность труда и работоспособность. Достаточная освещенность на рабочих местах обеспечивается выполнением нормативных требований НиП 23.05-95, станавливающих нормы освещенности в зависимости от характеристики зрительной работы. Сведения по нормированию освещения представлены в таблице.
В офисе используется естественное и искусственное освещение. Для искусственного освещения применяют лампы “дневного света” ДРЛ и люминесцентные лампы ЛМ. Мощность ламп ДРЛ – 40Вт, ЛМ – 4Вт. становлены светильники над рабочей зоной на высоте не менее 2,5 м из расчета – 1 светильник на 25м2.
Расчёт количества и мощности искусственного освещения ведётся по методу коэффициента использования светового потока. Исходные данные для этого расчёта представлены в таблице № 28.
Таблица 28 - Исходные данные для расчёта искусственного освещения методом коэффициента использования светового потока
|
Наименование параметра |
Значение параметра |
|
Длина, м |
133 |
|
Ширина, м |
15 |
|
Высота, м |
3 |
|
Уровень нормативной освещённости, к |
200 |
При расчёте методом коэффициента использования потребный световой поток 