Управление персональными продажами

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ МЕЖВЕДОМСТВЕННЫЙ ИНСТИТТа

ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ

И СПЕЦИАЛИСТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА ЦМИПКС при МГСУ

Работа представлена к защите

Зав кафедрой

Соколова Ю.Л.

ТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему правление персональнымиа продажами

Составил слушатель потока М6

Миндлин М. Б.

(Ф.и.о.)

Направление Менеджмента иа маркетинг

Подпись слушателя

Руководитель кандидата экономическиха наук, доцент

Чернова С. Е.

Подпись руководителя

Работа защищена в ГАК л<199__г. оценка

Секретарь комиссии

Содержание.

Введение.

1. Рыночно-ориентированная систем управления.

1.1. Роль иа место маркетинг ва стратегии фирмы.

1.2. Определение рыночно-ориетированной системы управления

2. Персональные продажиа ва стратегическома правленииа фирмой.

2.1. Стратегия позиционирования.

2.2. Функции иа организация службы сбыта.

2.3. правлениеа персональными продажами.

Заключение.

Введение.

Еслиа фирма производита или продаёта промышленные товары, то неотъемлемой частьюа её маркетинговой службы являются службы сбыт и стратегия продаж. Данная работ направлен н рассмотрениеа вопросова персональныха продаж, стратегии продаж иа эффективного правления продажамиа в организации. Часть этиха вопросова рассмотрен н примереа компании МАИР, деятельность которойа сосредоточен ва областиа чёрной металлургии, ва частности <- н подразделенииа компании, занимающемся непосредственно продажамиа чёрного металлопрокат иа трубной продукции.

Предпосылки очень просты - если фирм неа найдёт людей, обладающиха высочайшей квалификацией в областиа персональныха продаж и не сможет этиха людей должныма образом организовать, она не сможета добиться успеха на рынке. Какими бы ниа были наши товары и слуги, сами по себеа они продаваться неа будут. Строго говоря, любой новыйа товара или слуг с самого начал проходит цепь персональныха продажа на разных ровнях. Сначал надо бедить ва необходимости производств этого товара, то аесть провестиа его персональную продажуа инвесторама и руководителяма высшего звена. Затем - производителям и службе сбыта. И только потома служб сбыт получаета возможность проводить персональныеа продажи дистрибьюторам, розничныма торговцам или конечным пользователям. Такима образом, путь, который проходита товара или слуга от идеи производства до потребления, немыслима беза целой цепи персональныха продаж.

Персональные продажиа являются, несомненно, наиболее дорогосто- ящей стратегией коммуникации, направленной н решение нескольких основныха задач:

1. бедить потенциального заказчик попробовать новый товар илиа услугу.

2. Позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольнымиа и продолжали покупать товар.

3. бедить имеющихся заказчикова величить объёма покупок.

4. Обеспечить обратную связь, информируя о пожеланияха заказчиков, о позиционировании совершенствованного товар и спехах ва маркетинговой тактике своейа собственной фирмы иа конкурентов.

1. Рыночно-ориентированная систем управления.

1.1 иа место маркетинг ва стратегии фирмы.

Важнейшей задачейа стратегического правления является становле- ние иа поддержание динамического взаимодействия организацииа с окружающей средой, призванноеа обеспечить ей преимуществ ва конкурентнойа аборьбе, ачто

достигается з счёта предоставления покупателю продукт фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимаета позицию одной иза ведущиха функций страте- гического правления. Для ацелого ряд организаций ва зависимостиа ота того,

какие ониа преследуюта цели иа какие реализуюта стратегии, маркетинг является ключевойа функцией, обеспечивающей иха спешное функционирование. Болееа того, с переходома к философииа менеджмента, в соответствии са которой фирм должн ва своейа деятельности полностью ориентироваться н запросы клиента, не пытаться производить удобную для неёа продукцию, которую потом стараются любыма способома реализовать клиенту.

Маркетинг всёа ва большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей всеа сферы деятельности фирмы. Говоря языкома физиологии, маркетинга становиться частью мозг фирмы и еёа души, еёа чувствами и на-конец, источникома импульса, приводящего ва движение организм. Такима образом, маркетинга играета особую роль ва стратегическома правлении, существенно выходящуюа з рамки функцииа продажи продукции.

del cite="mailto:113" datetime="1998-12-20T17:40">

Ва то же время необходимо подчеркнуть, что развитиеа маркетинг в аасвою очередь способствовало изменениюа философииа менеджмента, переходу к стратегическому правлению. Менялись условия афункционирования фирмы,

рослаа динамичность аи степень аавлияния среды н фирму, аи ва ответ аан аэто

развивалась функция маркетинга. При этом развитиеа маркетинга одновременноа несло ва себе иа требование изменения концепции правления, иа возможностиа правлять по-новомуа са ориентацией н окружение, ва частности наа запросы потребителей.

Ф. Котлера ва своей работеа Стратегическое правление предложила следующуюа схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинг ва организации, которая наглядно показывает, кака маркетинга иза однойа иза функций, осуществляемыха организацией, постепенно превратился ва еёа сердцевину (рис 1).

1. Маркетинга кака одн 2. Маркетинга кака более

иза равныха функций. важная функция.

произ- финан-

водство сы

марке- кадры

тинг

производство

финансы

маркетинг кадры

пцвувуква

2. Маркетинга кака основная 4. Потребитель кака контро-

функция лирующая функция.

Кадры Фина

Произ-

Марке-

Потребитель

Маркетинг

5. Потребитель как контролирующая функция

и маркетинга кака интегрирующая.

Потребитель

Рис. 1. Изменение роли маркетинг ва организации.

Говоря о более конкретныха вопросах включения маркетинг в стратеги-

ческое правление фирмой, следуета отметить, что маркетинг выполняет ва даннома контекстеа две аосновныха функции:

а иа обработки информации для разработки определе- ния стратегииа фирмы;

а средство осуществления стратегийа фирмы.

Например, если фирм осуществляета стратегию расширения позиции н рынке, она может её реализовать з либо счёта величения объёма потребления данного продукт покупателем, либо з счёта переманивания покупателей кон- курента, либо за счёта привлечения новыха покупателей, ранее не потреблявшиха эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

Ва реализации данной стратегии фирмы роль маркетинг исключительна

велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определённые ва стратегии средств еёа реализации является стра- тегиямиа маркетинга.

Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, ва конкретнома случае

службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, котороеа должно дать ответы н следующие вопросы:

а одни клиенты покупаюта продукта фирмы, другиеа не покупаюта его, покупая приа этома продукта конкурентов;

а покупатели используюта продукта фирмы, что има ва нёма нравится иа что не нравится;

а дополнительные действия могута привлечь внимание к продукту

фирмы;

а вообщеа не потребляюта данныйа продукт и по- чему и т. п.

После ответ н эти вопросы маркетинговая аслужб должн сделать предложения по маркетинговому анабору, которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий. Схематическиа данный процесса изображёна н рис. 2.

Обобщая сказанное, можно асделать вывода о том, что маркетинг играет особую и исключительную роль стратегическом ауправлении и, следовательно ва управлении персональными продажами. Маркетинг делаета возможной ориентацию фирмы н запросы потребителей и тема самыма обеспечивает более гибкое иа адаптивное включение фирмы ва окружающую среду. Маркетинг и стратегическое правление находятся в диалектическом авзаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинг наряду са другимиа процессами способствовало переходу к стратегическому правлению. Маркетинг является одной из основ стратегического правления. Ва то же время перехода к стратегическому правлениюа послужила мощныма импульсома к развитию маркетинг и изменению его роли ва фирме. Именно стратегическое правление выдвинуло маркетинга н переднийа план, существенно повысив его значимость и качественно изменива его роль ва осуществлении бизнеса.

Стратегическое правление

Миссия и цели

организации

Маркетинг

Стратегия

организации

Цели

маркетинга

Обратная

связь

Средства

выполнения стратегии

Стратегии

маркетинга

Обратная

связь

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ

Средства

выполнения стратегии маркетинга

(marketing-mix)

Изготовление продукции

Сбыт

продукции

Рис. 2. Схема включения маркетинга в стратегическое

управление организацией[1]<

Маркетинг рассматривается на рисунке как функция правления, независимо от того есть ли на предприятии служба маркетинга. Важно также выделить, что, разрабатываемые стратегии маркетинга не являются стратегиями предприятия, выступают средствами их выполнения.

Особенно велико значение маркетинг в стратегическом правлении при разработке и реализации рыночных стратегий.

Стратегии маркетинга определяются на основе становленных целей маркетинга, проведенного ситуационного анализа и отвечает на вопрос как нужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и довлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Ситуационный анализ

ПОЛОЖЕНИЕ

ПРОГНОЗ

ДАВЛЕНИЕ

ВЫДВИЖЕНИЕ

ЦЕЛЕЙ

В каком

состоянии мы находимся?

Что нас ожидает при существующема положении дел?

Какое воздействие оказывает на нас внешняя среда ?

Что надо

сделать?

РЕШЕИе о НЕОБХОДИМОСТИ

МАРКЕТИНГОВОГО (СИТУАЦИОННОГО) АНАЛИЗА

Маркетинговый синтез

ОЦЕНКА

ОЦЕНКА ЦЕЛЕЙ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Что и как было сделано?

Почему

Каким должен

надо делать так,

быть порядок

(иерархия)

СБРа ДАННЫХ

не иначе?

целей?

Насколько хорошо идут дела?

РЕАЛИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНГо ПЛАНА

т П

ВЫДВИЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ

р л

Как нужно действовать

о П

для достижения целей?

п л

е а

Оперативный план

т н

е и

р н

Кто? Что? Когда? Где?

должен делать

г р

и о

выбора стратегии

т р

и о

ч в

е а

Какая стратегия

наилучшая и почему?

в в

н а

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАКТИКИ

с н

к и

о н

е и

Какие действия следует

предпринимать и почему?

о е

РЕШЕНИЕ

ае

Рис. 3 Взаимосвязь ситуационного анализа, выбора стратегии, её исполнения и контроля в маркетинговом правлении предприятием.

1.2. рыночно-ориентированной системы управления.

Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее время обусловлен тем, что старые дорыночные структуры не поспевают за быстроменяющейся рыночной средой.

Виханский О.С. и Наумов А.И. в учебнике Менеджмент 1996 года (стр. 285-288) дают следующее описание организации, ориентированной на рынок (или движимой рынком организации): по характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная (отделенческая), либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем, что старые Удорыночные структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. Дорыночные организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая роста продуктивности, не всегд тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение линии и функции создает постоянный конфликт, в котором функция всегда хочет стать линией в принятии решений. Внутри функции также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры водят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основнома учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры дорыночной организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу разделяй и властвуй в правлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. зкая специализация в работе до высокого ровня развивает навыки и мения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки дорыночного подхода к проектированию организации. Спроектированные стены между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - в глубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких словиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. Массовость рынка порождается же не одинаковостью миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, эффективность. Появление тысяч новых конкурентова требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и слугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего частия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут йти из неэффективной организации в эффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как оба общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом ровне организации. Свободное движение информации по ровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой ровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации силивается группирование работ по рынкам. Больше силий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. скоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система правления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это ва свою очередь требует меньшения числа ровней правления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно - ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями (процессы), не отношений между функциями (рис.4).

Ф У Н К - И И ПО - Е С С Ы

Конкретные функции

правления

Рис.4. Рыночная ориентация в группировании частей

организации (от функций к процессам)

1. Руководство

организации. 2 2 1 2 2

2 2 2

2. Проектные группы

рабочие ячейки.

Рис.5. Матрично-органический подход к дифференцированию организации

Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис.5). Этим группам обычно придается статус центра прибыли или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется сетевая схема процесса (Рис.6).

Рабочая группа

Снабжениеа НИОРа Произ-а Маркетинга Продажи Обслужи-а Выполнениеа

водство вание процесс

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних ровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать местные особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.

Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу руководители обучают подчиненных.

Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования,

измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

МАРКЕТИНГОВЫЕ УСИЛИЯ<=

МАРКЕТИНГОВОЕ ПРАВЛЕНИЕ +

<+а АНАЛИЗ СРЕДЫ И МАРКЕТИНГОВЫЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ+

<+АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ+

<+а РЕШЕНИЕ О ПРОДУКТЕ+

+РЕШЕИе О РАСПРЕДЕЛЕНИИ +

<+РЕШЕНИЕ о ЦЕНЕ

а <+РЕШЕНИЕ О

КОММУНИКАЦИООЙ

ПОЛИТИКЕ

ФИЛОСОФИЯ

МАРКЕТИНГА

Рис. 7. Слагаемые маркетинговых силий на целевома рынке.

2. Персональные продажиа ва стратегическома правленииа фирмой.

2.1. Стратегия позиционирования.

Изучива и оценива рыночнуюа среду, необходимо принять первое и самое важное стратегическое решениеа по выбору целевого сегмент по выгодам. Сразу же после определения данного сегмента, команд планирования должн определить конкурентную позицию своего товара. Эти дв стратегических решения являются определяющими, така как аониа влияют на все последующие маркетинговые решения.

Кака случилось, что маленькая начинающая фирм Apple преуспел ва отрасли, где доминировали громадные, процветающие компьютерные компании-

монстры? Ответ - позиционирование. Первоначально Appleа определённо позиционировала свой апродукта кака втономный персональныйа компьютер. В

периода подъём фирмы Apple остальные производители компьютеров сорев- новались в создании ещёа больших, ещёа более быстродействующих компью- теров. В то время, когд другиеа начинающие компании приходили иа уходили, Appleа развивалась иа процветала, поставива своей цельюа освоение образо- вательного рынка. Вступление н рынока IBMа ознаменовало открытие нового сегмента - долевого рынк персональныха компьютеров. Несмотря на то, что операционная систем и программноеа обеспечение были полностью не- совместимы са IBMа и MS-DOS, Appleа оказалась конкурентоспособной. По-чему? Потому ачто цельюа фирмы была сегмент, требующий применения гра-фики, подготовки отчётова иа настольной издательской деятельности. Мыши, казатели, программное обеспечение и первые лазерныеа принтеры фирмы Apple помоглиа идеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания этих сегментов бизнеса. Позже компания расширил преимуществ позицио- нирования товара - Apple была представлена кака дружественныйТ пользовате-а телюа компьютера и продвигался н рынке кака система, которую легко изу-чить.

спеха Apple, сначала ан образовательном, затема н рынке бизнесЦпрежде всего связана са ориентациейа фирмы н чётко определённые сегменты, связанные са выгодойа ва сфере потребления и такома позиционирования своего товара, которое способствуета предоставлению этиха выгод.

Процесса рационального аконкурентоспособного позиционирования начинается са идентификацииа природы и потенциал сегментова предполагаемого рынк по выгодам. Потребители объединяются ава группы по выгодам, которые они ожидают получить ота использования товар или слуги. Сюда включаются характеристики иа другие элементы, обязательные или весьма желательные ва даннома товаре илиа услуге. Такима образома создаются сегменты по выгодам. Затема ва процессеа глубокой сегментации используются индивидуальные отличия и сфер потребления товара, что помогает понять, почему различныеа покупатели относятся к определённому сегменту. Также необходимо изучить предпочтения потребителей, поведение при выбореа товара, приверженность торговой марке и покупательские привязанности акаждого сегмента (рис. 8).

Понять причины, Пользователь Отличия

чтобы предложить Отличия: потребительской

лучшее обслуживание <- доход ситуации:

<- жизненный цикл <- физические

<- стиль жизни <- социальные

<-а психологические

Особенности

продукта

Выго- ды

потре-бителя

Продукт

Характеристики

различныха сегментов

по выгоде

- Предпочтение и рейтинг

- Правил выбора

Понять их

различное поведение

<- Приверженность <- Ценовая

торговой марке чувствительность

<- Интенсивность <- Покупательское

использования поведение

Рис. 8. Определение сегментова по выгодам.

Приа использовании стратегии позиционирования ва управлении необходимо всегд помнить о следующиха ключевыха моментах:

Позиционирование начинается с сегментации рынк н основе разнообразныха выгод, которые каждая групп потребителей ожидаета ота товара.

Позиционирование часто бывает интуитивным. Сложные аналитические методы могута оказаться полезными, но они не являются необходимыми. Методы грубыха подсчётов, сделанныха на аскорую руку, лучше, чема бессистемные размышления о стратегииа позиционирования.

Полезно разработать идеальнуюа карту расстановки конкурентова н рынке ва терминаха определяющиха факторов, таких, кака выгоды иа качество. Основная цель заключается ава разработке дифференцированного товара, который создаёт уникальную рыночную долюа сознания, что особенно важно для целевого сегмент рынка.

Позиционированиеа предполагаета тщательное осмыслениеа всех моделей в рамкаха стратегии компании.

Позиции необходимо атаковать путёма концентрации ресурсов и фокусировании рекламы н конкретнома позиционировании илиа качественном отличии.

Завоёванные позиции нужно защищать путём агрессивного, мобильного контрнаступления, предполагающего противопоставление данного товар и введение новыха моделей.

Во время разработки продукт надо бедиться, что качество, заложенное в аотличительных особенностях, наиболее эффективно влияет н желаемое конкурентоспособное позиционирование товар н рынке.

Устанавливают цену на позиционируемыйа товара или слугу, первоначально определив, какой объёма качеств заложена ва продукта сверха качества, предлагаемого конкурентами, и сколько конечныеа потребители готовы платить з это дополнительное качество сверха цены конкурентов.

Ва заключении, необходимо грубо оценить экономическую эффективность предлагаемой стратегииа позиционирования. Достигнета ли ожидаемый объём продажа и доля рынк поставленной цели?

Рациональная целевая ориентация сегмент иа позиционирование товар можета принести спеха компанииа любого масштаба.

2.2 Функции иа организация службы сбыта.

Эффективное функционирование любойа фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболееа важная задач службы сбыта - помочь ва достиженииа поставленныха целей по товарама и завоевании доли рынка. Деятельность службы должн быть тщательно просчитана, чтобы он соответствовал общейа стратегии фирмы. Например, компания МАРа ва данное время ставит во главу гл расширение доли рынка, поэтому основнымиа задачами службы сбыт являются поиск заказчиков, обеспечение высокого ровня сервис и обратнойа связи. Если задачей является защит и развитиеа имеющегося бизнеса, продавцы должны уделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, н которыха сосредоточил свои силы конкурент. Когд переда фирмойа поставлен двойная задача - развитие нового бизнес и расширение имеющегося, для решения первой задачи имеета смысл прибегнуть к слугам высококвалифицированныха агентов, специализирующихся н разработкеа новыха направлений. Для реализацииа второй задачи апривлекаются обычные продавцы.

Некоторыеа отделы сбыт много времени тратята н продажи дистрибьюторам. Важной задачей такого отдел будет мотивация дистрибью- тора, внедрение разнообразныха программа продаж и поддержание ровня обслуживания. По важныма сделкама агенты часто связываются са сотрудникамиа отделов сбыт дистрибьютора, для того чтобы помочь ава развитии нового бизнеса или решить конкретные проблемы, связанные са использованиема или обслуживаниема товара. Переда службой сбыта, работающей c торговцами ва розницу, стоита задач представлять им новыйа ассортимент, обеспечивать выкладкуа рекламныха образцов, стремиться к величению площадейа и лучшению словий хранения для своих атоварова иа привлекать азаказчик к участию ва программаха продвижения. Список некоторых из функций, которые работникама службы сбыта компании МАИР возможно придётся выполнять ва теченииа дня, представлена н рис. 9.

Продажи

- поиска зацепок

- планирование посещений

- организация встреч

- ознакомление са историейа сотрудничеств са заказчиками

- подготовк предложений

- проведение презентаций

- преодоление препятствий

Работ c заказами

- решение проблема c доставкой

- повторные заказы

/p>

Обслуживание заказчика

- решение проблема заказчика

- составление спецификации н товара или систему

- заказа сопутствующиха принадлежностей

- предоставление рыночной информацииа о конкурентаха заказчика

- организация знакомств заказчик са производственными и

сервиснымиа возможностями фирмами

Работ c дистрибьюторами

- налаживание отношений с заказчиками

- контроль з просроченнымиа платежами

администрирование

- учёта сделанныха посещений

- составление отчётова по издержкам

- обеспечение обратной связи

Конференции / встречи

- участие ва совещанияха по вопросама продаж

- участие ва торговыха ярмарках / выставках

Обучение

- поездки со стажёрами

- планирование действий по сбыту

Культурная программа

- обеды са заказчиками

- организация банкетов

Командировки

Рис. 9. Типичные функции иа действия агент по сбыту.

Кака видно из рисунка 9, значительная часть времени агент по сбыту проходита вне контакта с заказчиком. Принято считать, что эффективность службы сбыт очень высока, если еёа сотрудникиа уделяют 50% (или более ) своего времени собственно процессуа продаж. Вдобавок, агенты должны часто выходить за рамки типичного круг своиха обязанностейа с тем, чтобы величить объёма своиха продажа и иха эффективность. Например, ва даннома списке неа приводится такой вида творческой адеятельности, кака преподнесениеа подарк секретарше клиент илиа составление электронной таблицы для отслеживания издержек. Иа тема не менее, подобные вещи могута превратить хорошего менеджер по продажама ва суперспециалиста.

Ва каждой отрасли имеются свои собственные представления о том, какие функции из перечисленныха н рис. 9а должны выполнять агенты и кака они должны взаимодействовать са заказчиками. Однако, это вовсе неа значит, что предприимчивая фирм не должн нарушать сложившиеся ва еёа области стереотипы, меняя роли и ответственность сотрудникова своейа службы сбыта для достижения преимуществ ва конкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавеца должена проявлять компетент- ность и доверительныеа отношения са заказчиком.

Быстрорастущая компания сталкивается са особымиа проблемами, така как ей постоянно приходиться корректировать своиа территории ва связи с ростом объём продаж. Однако, реорганизуя иа разделяя свои территории, компания должн быть осторожной, чтобы не испортить отношения со своимиа сотрудниками службы сбыта. Если компания недостаточно быстро реагируета н ситуацию ва регионах, он становится язвимой для мелких агрессивныха конкурентов, которые фокусируют вниманиеа н регионах и добиваются гораздо большиха спехова ва продаже продукции новым заказ-чикам. Компания также становится язвимой при появлении крупного конкурент c хорошо организованной службойа сбыта, которая же начала обрабатывать потенциальныха заказчикова н данной территории. Н быстро-растущем рынке фирм часто не в состоянии определить число асвоиха потенциальныха заказчиков. Агрессивныма подходом к определению размераслужбы сбыт ва подобной ситуации будет анаращиваниеа числ продавцов до теха пор, пок получаемая ота них прибыль не перестанет оправдывать иха существование. Така проверяется реальный потенциала и границы рынка.

Задач закрепления территорий аз конкретными продавцами должн фокусироваться н потребностях территории и способностях продавцов. Не все менеджеры по продажама имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделать попытку подобрать им территории таким образом, чтобы обеспечить максимальный ровень обслуживания заказчика иа максимальное использование квалификации продавца. Например, продавеца са хорошима техническима образованием должена получить территориюа са наиболее техническиа грамотными заказчиками. Неопытного агент нельзя ставить н территорию c крупными клиентами, обслуживание которыха требуета высокой квалификации. Повышение эффективности продавц должно стать постояннойа заботой руководств фирмы иа основныма соображениема приа образовании территории. Главныма ограничителем эффективности продавц являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиента расположена близко, продавеца можета нанестиа несколько визитова з день. Если же клиента находится далеко, продуктивноеа

время работы продавц сокращается.

а многиха фирма есть свои стоявшиеся территорииа продаж. Они развиваются ва зависимости ота концентрацииа заказчиков, географии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимаюта консультантов, которые используют современные компьютерные программы для образования территорий, н которыха обеспечивается минимизация поездок, баланса рабочей нагрузкиа и максимизация прибыли. Изменение территорииа продажа является важным событием, така кака оно нарушаета стоявшиеся отношения са заказчикамиа и сказывается н другиха территориях.

2.2. правлениеа персональными продажами

Первыйа шага ва определенииа роли персональныха продажа и базовой стратегии продаж для товар илиа услуги - изучение процесс принятия решения заказчиком. Покупательское поведениеа заказчик определяета роль, которуюа будута играть ва продажаха руководство фирмы, менеджеры по продажам, техническиеа специалисты и вспомогательный персонал. Руководство фирмы также должно знать, кака организованны и функционируюта службы сбыт конкурентов. Есть лиа признаки того, что службы сбыта конкурентова недостаточно хорошо приспособлены к нынешнима путяма принятия решения заказчиками? Даёта лиа нама это какую-нибудь возможность? Такима образома руководство ищета новый гола зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

Функция продажи также будета зависеть ота того, какуюа задачу поставил себе заказчик. Например, при работе c заказчиком, которыйа приобретаета данный товара или слугу впервые (новая задача), функции агент по сбыту становятся кака бы миссионерскими. Агента должена установить са заказчикома такие отношения, чтобы понять его потребности. Если заказчик собирается просто повторить свойа предыдущий заказ, агента выполняет функцию приём этого заказ иа обязана обеспечить правильность его оформления, эффективность исполнения и своевременность доставки. Потребности заказчик диктуюта содержание работы менеджер по сбыту, и менеджера должена эффективно выполнять каждоеа задание са тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годы атщательнойа работы по обеспечениюа продажа можно потерять только из-з того, что агент посчитает излишним делять столько жеа внимания рутинной бумажнойа работе, сколько он деляета продажам. Например, еслиа груза доставлена заказчикуа на адень позже срок из-з того, что агента по сбыту забыла проверить графика доставок, для заказчик это можета вылиться ва значительныеа потери, связанные с нарушениема производственного ритм илиа сверхурочной работой.

Адаптация функций к покупательскому поведениюа заказчик предполагает, что вся фирм адаптируется к путяма принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудника фирмы-продавц осознаёта значимость заказчика, фирм в целом становится единой командой апо сбыту. Фирм действительно ориентированная н маркетинг, должн понимать, что если заказчика звонита для получения какой-то информации, любой ответивший на звонока становится менеджерома по продажам, даже если она работаета бухгалтерома илиа сторожем. Любые старания агентова по сбыту завоевать новыха заказчикова могута быть сведены н нета отсутствиема поддержкиа остального персонала, причёма для этого ота него не потребуется никаких особых силий. Правильное обращение аса заказчикома должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во всеа поры организм сверхуа донизу. Ни одина иза сотрудникова фирмы-продавц не имеета прав быть грубыма са заказчиком, и каждыйа должена считать себя менеджерома по продажам.

Есть смысла ввести правило, по которому авсема сотрудникама фирмы, ориентированной н заказчика, время ота времени приходилось бы заниматься персональными продажами.

Взаимоотношение междуа менеджером по продажам, фирмой-продавцом, фирмой-покупателема и агентом-закупщиком показано на рис. 10, демонстрирующема множественную связь (источники влияния иа напряжения)а между участниками. Можно видеть, что апродажа - это не просто взаимодейст- вие между менеджерома по продажама иа агентом-закупщиком.

Торговый предста-

витель

Агент-закупщик

аирма-покупатель

а Фирма-продавец

Товар (услуга)

Оплат з товар

Комиссион- Покупка и

ные решение

связанных

са этим

проблем

Информация и помощь в

решении проблем

Благодарность з сделку

Рис. 10. Модель четырёхсторонниха взаимоотношений междуа организациями

при закупкеа товара.

Продуманный маркетинговыйа плана предусматриваета особоеа обслуживание несколькиха крупныха заказчиков, которыеа составляюта большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80%а всего бизнеса, кака правило, приходится н 20% аеёа клиентов). Эти 20%а иа даюта фирме возможность заработать н хлеб.

Уровень внимания и квалификация персонала отдела продажа для этих клиентова должны соответствовать иха значимостиа для фирмы. Менеджеры высшего звен обязаны поддерживать личныеа контакты са менеджерами фирмы - покупателя одного са ними ранг и н постояннойа основе курировать отношения c этими крупными заказчиками. При потере крупного клиент вин з это часто возлагается непосредственно н высшее руководство фирмы.

Для работы са крупнымиа и сложными заказчиками часто имеет смысла формировать специальную командуа для координации правления ими н высшема уровне. Такая команд должн тесно сотрудничать c руководящима составома фирмы при разработке общефирменной политики по отношениюа к заказчикам (включающейа предоставление скидока при закупке крупныха партий товара), при этома используя агентова по сбыту н местаха для обеспечения продаж и обслуживания. правление общенациональныма заказчикома можета предусматривать и такой шаг, кака направление постоянного торгового представителя своей службы сбыт н фирму-покупатель, где она ежедневно занимается вопросами проектирования, становки иа обслуживания.

Существуют две основныха причины, по которыма компания может потратить большое количество денега н одина телефонный звонока с предполага- емыма зазказчиком. Первая - дать возможность менеджеруа по продажам наиболее полно понять потребности заказчика. Оптимальную возможность для этого именно контакта при персональныха продажах. Однако для того, чтобы наиболее полно использовать преимуществ контакт c заказчиком, продавец должена быть внимательныма приа общении са ним. Считается, что хорошо под-вешенный языка необходима продавцу для того, чтобы добиться спеха, но в его профессии более необходимо умение хорошо слушать и тонко подмечать нюансы человеческого поведения. Второе преимущество контакт при персональныха продажах - то, что она даёта продавцу возможность наилучшим образома применять своёа мение беждать. Продавеца должен бедить заказ -чик ва том, что предлагаемый фирмойа товара лучше отвечаета его потребнос- тям, чема альтернатива, предложенная конкурентом. Если вернуться к примеру са компанией МАИР, то ва основнома все фирмы, специализирующиеся ва этой области, предлагают продукцию одниха и теха жеа российскиха заводов, поэтому ва даннома случае, несомненно, лучшимиа аргументами беждения заказчика являются:а цен предлагаемой продукции, различные скидки, бесплатная доставк приобретаемой апродукции. Механизм персональныха продажа можно словно разделить н следующиеа этапы: поиска потенциальныха заказчиков, их идентификация, переговоры, заключение сделки и обслуживание.

Поиска потенциальныха заказчикова включаета в себя просмотра телефонных и коммерческих справочников, докладов, журналова и газета н предмет поиск различных коммунальных, городских, газовыха хозяйств, строительных государственныха и акоммерческиха организаций, разного род аварийныха и эксплуатационныха служба и т.п. Потенциальные заказчики разбиваются на три категории А, Ба и С. Попавшима ва категорию немедленно отсылается рекламный материал (прайс-листы или специальныеа коммерческие предложения), з которыма следуета звонока представителя. Попавшима ва категориюа Б также можета быть выслана рекламный материал, после чего са ними налаживается контакта по каналама телекоммуникаций. Действия по отношениюа к категории Са ограничиваются посылкойа рекламного материала.

Особоеа значение, кака источника поступления новыха заказчиков, имеета частие и посещение фирмой иа еёа представителей специализированныха выставок. Кака правило, такие выставки являются эффективныма инструментома величения продажа для быстрорастущиха отраслей, которые привлекаюта значительное число новыха заказчикова и конкурентов.

Ключевыма моментома ва персональных продажах является способность представить себя самого н местеа заказчик и бедить его ва том, что вам можно доверять. Если преуспеть ва этом, то заказчика начнёта откровенно выражать своёа мнение о предлагаемома товаре. При этома менеджера по продажама должена максимально использовать преимуществ личного обще- ния са заказчиком, отвечая н те вопросы, которые действительно требуют ответа, и давая теа советы, которые нужны заказчику. Ва этома случае агент по сбыту принимаета сторонуа заказчика, решая аего проблемы, не выступая ва качествеа противник ва словеснома интеллектуальнома поединке. По мере продолжения диалога, степень веренностиа заказчик ва искренностиа и ком-петентности продавц будета расти. Ва какой-то момента заказчика начнёта рас-крывать свои предпочтения, причины этиха предпочтений и реальныеа возра-жения. Наилучший способ определить потребности заказчика - задавать ему вопросы иа очень внимательно слушать.

Сотрудникам, занимающимся сбытом, часто требуется адекватно определить саму ситуацию продажи - то есть оценить личность и компетенцию покупателя, типа покупки (первая илиа повторный заказ), насколько покупатель близока к принятиюа решения о покупке, также попытаться составить представление о корпоративныха традицияха фирмы, которую данный заказчика представляет. Менеджеры по продажама должны иметь достаточный опыт, чтобы меть выбрать стратегию действий, наиболее подходящуюа к ситуации. Опытныма менеджерама полезно страивать групповыеа семинары, н которыха ониа могли бы обсудить, кака лучше обращаться c различными типами заказчикова ва процессе продаж. Болееа простой способа обмен опытом - ис-пользовать настольную типографию для выпуск сборникова рекомендаций по продажам, включающиха полезныеа советы и примечательные истории, рассказанные опытнымиа продавцами.

Несколько важныха моментова по управлению службой сбыта. Руководство должно осуществляться путёма личного примера. Это значит, что продавцов нельзя просить нельзя просить делать то, ота чего отказались бы руководители высшего звена. Требование, чтобы высшееа руководство фирмы выделяло часть своего времениа для посещения частиа своиха не самыха важныха заказчикова вместеа са работниками своейа службы сбыта, даёта триа преимущества. Во-первых, это даёта руководителяма чувство рынк иза первыха рук. Во-вторых, это даёта има понимание того, какой эффекта даюта принимаемые имиа решения н службуа сбыта. И, в-третьих, это крепита веру сотрудникова ва то, что иха дел руководству небезразличны. Продавцы будута чувствовать себя гораздо свободнее с менеджерома после того, как они проведута са нима весь день ва дороге. Доказано, что постоянноеа присутствие менеджерова ва производственныха цехаха повышаета эффективность работы производства. Эту практикуа необходимо ва равнойа степени применять иа ва правлении службойа сбыта.

Заключение.

Очевидно, что не существует ниверсальнной формы для организации работы на основе принципов и методов маркетинга, равно как нет и единой схемы построенния маркетинговой работы. Конкретные формы и содержанние такой деятельности могут существенно различаться в занвисимости от характера хозяйственной организации и тех внешних словий, в которых она протекает. Главное при марнкетинговом подходе - целевая ориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельных направлений исследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественные организации Чпроизводственные предприянтия и объединения, внешнеторговыеа фирмы - вполне могут принять на вооружение принципы и методы современного маркетинга для спешного проведения торговых опенраций в широком смысле: от создания нового товара до его обслуживания у покупателя.

Желательность использования маркетинга как средство повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности превращается в необходимость и становится возможной, если предприятия (объединения, компании) - производители товаров - располагают в своей хозяйствеой деятельности достаточной свободой, позволяющей им оперативно откликаться на изменения рыночной конъюнктунры, маневрировать своими ресурсами, производственными и иными возможностями для достижения поставленных рыночнных целей.

Ныне, когда предприятия, с одной стороны, получили шинрокие права, с другойЧ свободный рынока c жёсткой конкуренцией, использование маркетинга становится для них настоятельной ненобходимостью. Однако его рациональное использование сопнряжено с известными трудностями не только организациоого и технического характера, но и психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения не только руководящего звена хозяйнственных единиц, но и рядовых работников, трудовых колнлективов в целом.

Ориентация на рынок сбыта является основным призннаком маркетинговой стратегии правления фирмой и выранжается, прежде всего, в перенесении центра правленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основными объекнтами изучения и воздействия выступают потребитель, конкунренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей является гибкое и постоянное реагирование на изнменения словий сбыта.

Такима образом, хотелось бы предложить ряда практическиха выводов, направленныха н повышение эффективности работы предприятий при переходеа н рыночно-ориентированную системуа управления и непосредственно иха служба сбыта.

Активно использовать, предварительно изучива иа оценива рыночную среду, стратегию сегментацииа по выгодама c дальнейшима рациональныма иа конкурентоспособныма позиционированиема товар илиа услуги.

Для работы c крупными и сложными заказчиками формировать специальную командуа для координации правления ими н высшема уровне.

Руководству организации постоянно стимулировать заинтересованность сотрудникова в процветании фирмы, еёа имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение има стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, также, что не мало важно, умение работать с клиентами.

Проводить максимально возможную адаптацию всей фирмы к путяма принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудника фирмы-продавц осознаёта значимость заказчика, фирм в целом становится единой командойа по сбыту. Правильное обращениеа са заказчикома должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организм сверху донизу. Ни одина иза сотрудникова фирмы-продавц неа имеета прав быть грубыма са заказчиком, иа каждый должена считать себя менеджерома по продажам.

ктивное использованиеа вышеизложенныха принципов, н мойа взгляд, можета принести спеха компании любого масштаба.

Литература.

1. Питера Р. Диксон. Управление маркетингом. М.: Бином, 1998.

2. Виханский О. С., Стратегическое правление. М.: Гардарика, 1998.

3. Чернова С. Е., Стратегическое правление. М.: ИНЭП, 1997.

4. Котлера Ф., правление маркетингом. М.: Прогресс, 1997.

1 Виханский О.С. Стратегическое правление: учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1998, с. 107.

Blog