Разработка правленческого решения

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности менеджеров, государственных и муниципальных служащих зависит от качества правленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом этих профилей теоретическими знаниями и навыками разработки правленческих решений.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях правления. Причиной такого положения является многообразие жизненных ситуаций. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности любого предприятия на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально - психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной вязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, организационного, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, правленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на правляемую (субъекта на объект правления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место правленческого решения в процессе правления.

Содержание понятия лрешение по своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, становки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для

широкого распространения

С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества альтернатив наиболее предпочтительной.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом правленческого труда, мыслительной деятельности человека.

МЕТОДИЧЕСИе КАЗАНИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МАТЕРИАЛОВ ПОСОБИЯ

Данное учебное пособие соответствует курсу Разработка правленческого решения, читаемого для специализаций Государственное и муниципальное правление, Менеджмент организации, Психология студентам всех форм обучения.

Пособие выстроено таким образом, что соответствует программе и тематическим планам в рамках учебных планов высших учебных заведений по вышеуказанным специальностям. Содержание соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта для студентов высших учебных заведений.

Кроме лекционного материала в пособии имеются контрольные вопросы к каждой теме, позволяющие подготовиться к проведению семинарскиха и практических занятий, также вопросы к экзамену по курсу Разработка правленческого решения. Порядок вопросов к экзамену соответствует порядку изучения тем дисциплины в течение двух семестров.

Так как часть вопросов включена в перечень для комплексного выпускного государственного экзамена, учебный материал может быть использован не только для подготовки к итоговому контролю по дисциплине, но и для подготовки к государственному экзамену, а также в качестве вспомогательного материала для теоретической части дипломных работ выпускников.

Тема 1

ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЗАДАЧ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений обладают целым рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других специальных наук. К числу таких особенностей относятся: терминальность, означающая, что процесс заканчивается реализацией принятого решения; прагматичность, означающая, что выбор терминального варианта решения осуществляется на основе соответствующей системы ценностей и в соответствии с содержанием конкретной правленческой проблемы; неформальность, означающая присутствие в реальных правленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью; неопределенность, означающая, что в информационном плане задачи разработки, принятия и реализации правленческих решений решаются, как правило, в словиях различного рода неопределенностей (стохастической, расплывчатой, поведенческой и т.д.); риск и ответственность, означающие, что многие из управленческих задач решаются в словиях риска и связанной с ним ответственностью лица, принимающего решения (ЛПР); сопрягаемость и наследуемость, означающие, что реальные задачи правления не являются независимыми, входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих, последовательно и одновременно решаемых задач; наличие внутренних и внешних ограничений на используемые ресурсы, включая временные.

Системная революция и правленческая деятельность

В 50 - 60-е гг. научно-техническая революция, охватившая практически все страны мира, достигла такого ровня развития, что фактически начала переходить в революцию системную, коренным образом изменившую ситуацию в области правленческой деятельности. Неизмеримо возросли сложность, взаимосвязь, взаимозависимость и информационная интенсивность задач правления. Отмеченные особенности современной ситуации свидетельствуют о необходимости использования в процессе разработки, принятия и реализации правленческих решений системного подхода.

Системный подход к решению проблем управления

Системный подход к решению правленческих проблем базируется на следующих основных принципах: системности, иерархичности, интегральности и формализма.

Проблема и связанные с ней решения могут затрагивать не одну единственную сферу (например, экономическую), некоторую их совокупность. Принято выделять семь основных сфер проявления сущности систем (рис. 1).

Модели принятия решений в организациях

Термин "модель" различными авторами толкуется неодинанково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают прощение реальной жизненной ситуации, к котонрой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отнличной от самой целостности. Но нам более дачным представляется определение понянтия "модель", данное Медоузом и другими в монографии "Пределы роста", в которой анализируются различные вознможные сценарии развития экономики и человечества.

Согласно этому определению, модель - это просто упоряндоченный набор предположений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отнношение к анализируемой проблеме. Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позвонляет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусстнвенного, так и естественного типа показал, что любая органинзация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом правления решением возникающих перед ней проблем. Не менее важен для организации и исполнительный механнизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Механизм правления проблемами организации должен обеспечивать:

Ø  выявление и диагностику проблем, возникающих в органинзации при изменении внешних и внутренних словий;

Ø  соотнесение их со стратегическими и тактическими целянми;

Ø  анализ проблем и подготовку правленческих решений;

Ø  определение механизма реализации решений;

Ø  определение конкретных исполнителей среди существуюнщих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффекнтивно реализовывать принятые решения, решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеснпечить их реализацию.

Примером массового создания новых структурных подразнделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольнку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической денятельности.

Модель решения проблем в организации - это, прежде всенго представление ее механизма правления проблемами.

Приведем основные концептуальные модели, с помощью конторых описывается правление, значит, и принятие правленнческих решений в организации.

1. Модель "организация-машина". Согласно этой модели, орнганизация представляется как безличностный механизм, в винде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношенний между ее членами.

Большое внимание при этом деляется единству командонвания, функциональному взаимодействию, механизмам правнления.

К этой модели близка и "бюрократическая модель" органинзации.

2. Модель "естественной " организации предполагает, что орнганизации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самоннастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как пранвило, в словиях со значительным элементом неопределеннонсти.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличнностным отношениям, отношениям между отдельными членанми организации, взаимным привязанностям, общим интеренсам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию технонлогического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание деляется

роли ожиданий и системы ценностей членнов организации, их представлениям о ситуации, взаимодейнствию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционированиеа и структур организации формируются под воздействием институций - традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционнирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и иннституции.

Основной задачей при правлении взаимодействием органнизации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа правления организацией.

Механистический тип:

консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизованные задачи; сопротивление изменениям;

власть проистекает из иерархических ровней в организации; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций (сверху вниз); содержание коммуникаций: принятые руководством решенния, приказы, распоряжения.

Органический тип:

гибкая структура;

динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег;

многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горинзонтальные, диагональные); содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и иснпользуется в зависимости от того, насколько динамичны изменнения во внешней среде организации.

Непосредственное правление деятельностью организанции Ч это процесс взаимосвязанных действий по формированнию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальнные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что челонвеческое общество

развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединнений, слияний и поглощений, определяющих структуру обнщества.

Поэтому общество не является стойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутреей и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций разнличных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и пробнлемная модели.

Согласно этим моделям, главным направлением деятельнонсти организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, с другой - стойчивое развитие и выжинвание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия правленческих решений.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные моденли применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

спех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономернностей функционирования объекта правления.

Нормативные модели применяются для правления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное частие в процессе принятия решений и его моделировании частников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия правленнческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, наскольнко, с одной стороны,

удается простить описание ситуации принятия решения, с другой -а насколько верно

удается отнразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, из прощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели - от абстрактного представленния управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного правленческого процесса.

Модели решения разрабатываются с четом возможностей проведения экспериментов с ними, также возможностей сонвременных управленческих технологий и направлены на решенние важнейших правленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют спенцифические требования к словиям их применения и структунре моделей.

К числу таких моделей относятся и модели, активно иснпользующие экономико-математические методы решения пнравленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.

Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организанция, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплекснной цели.

В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного кринтерия.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагаетнся стремление к достижению нескольких независимых целей, ненсводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернантивные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

В некоторых случаях часть целей (критериев) дается запинсать в виде ограниче-

ний соответствующей экономико-матемантической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптинмальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение правленческой проблемы с четом всего периода принятия пнравленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детермининрованных моделях все факторы, оказывающие влияние на развинтие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента ненопределенности, учитывают возможное вероятностное распренделение значений факторов и

параметров, определяющих развинтие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более прощенными, поскольку не позвонляют достаточно полно читывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют честь многие дополнительнные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: читывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может честь абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет честь наиболее существенные из них.

Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количествеых оценок и количественного анализа результатов приниманемых решений.

Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов приннимаемых решений.

Однако создание и использование моделей процесса приннятия решений позволяет даже качественно оцениваемые пнравленческие ситуации оценивать количественно, с

помощью специально вводимых вербально числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия правнленческих решений позволяет поднять его на качественно нонвый ровень, разработать и внедрить в практику принятия пнравленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса приннятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контнролировать интуитивные соображения при принятии решенний, в частности обеспечивать большую степень непротиворенчивости, согласованности и надежности принимаемых правнленческих решений, с другой - более полно реализовать иннтуицию, опыт и знания.

Однако надо понимать, что модель позволяет найти рационнальное решение лишь для того прощенного варианта ситуанции принятия решения, которое используется в модели.

Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладынвать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управнленческих решений. Они носят лишь рекомендательный харанктер и способствуют разработке эффективного правленческонго решения.

Контрольные вопросы к теме 6

1.      Что понимается под моделированием?

2.      Что понимается под объектом моделирования?

3.      Использование моделей для решения управленческиха задач.

4.      Использование моделей процесса принятия решений.

5.      Что должен обеспечивать механизм управления проблемами организации?

6.      Модель "организация-машина".

7.      Детерминированные и стохастические модели.

8.      Многопериодные и однопериодные модели.

9.      Одноцелевые и многоцелевые модели.

10. Проблемно-ориентированные модели и модели решения.

11. Дескриптивные и нормативные модели.

12. Механистический тип модели развития организации.

13. Органический тип модели развития организации.

14. Модель "естественной " организации.

Тема 7

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕЛЕЙ, ДЕРЕВЬЯ ЦЕЛЕЙ

Основная общая цель организации, причина ее существования, называется миссией организации. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику.

Цели - это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию. Миссия определяет место и значение в обществе, а также характер взаимодействия с внешней средой, внутреннее стройство организации, культуру взаимоотношений внутри организации. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и

реальными словиями, в которых она функционирует.

Под целью мы понимаем состояние объекта правления, к достижению которого стремится организация. Цели подразделяются на стратегические и тактические.

Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития, а тактические - при решении оперативных задач правления. Наиболее распространены ситуации, когда тактические цели формируются для реализации стратегических целей организации.

Цели бывают траекторные и точечные.

Траекторные (направляющие) определяют общее направление, в котором должно измениться состояние правляемого объекта (цель лувеличение прибыли - лишь направление).

Точечные цели определяют стремление достичь конкретного результата (например, прибыль в размере Е).

Цели бывают различных иерархических ровней. Если целью Цго ровня считать генеральную цель, то целями 1-го ровня будут более мелкие цели, достижение которых позволяет достичь и генеральную цель.

Цели 2-го ровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 3-го ровня и т. д. Схематически - это дерево целей.

Использование дерева целей является основой программно-целевого подхода - метода перспективного планирования.

Каждому уровню, начиная с 1-го, могут принадлежать несколько целей. Цели, принадлежащие одному ровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать.

правленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся целей правленческие воздействия, необходимые для реализации, подкрепляют друг друга так, что одно из них способствует и реализации другого. Достижение одной нередко обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней цели.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, например, за счет одного и того же объема финансирования.

Процесс формирования целей может быть организован как в прямом, так и в противоположнома направлении.

При построении дерева целей прямым способом считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического ровня до тех пор, пока:

Ø  не сделано словесное и количественное описание цели;

Ø  цель не развернута во времени;

Ø  для всех целей не определены коэффициенты их относительной важности.

Дерево целей гораздо эффективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.

Сформулированные при разработке стратегии и тактики цели должны довлетворять определенным требованиям. кажем некоторые из них.

Комплексность - охват всех аспектов проблемной ситуации.

Системность - чет всех составных элементов системы правления объектов при формировании целей.

Согласованность - цели не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации.

Достижимость - цель должна быть реальной при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения.

Конкретность - цель должна предполагать для своей реализации четкие правленческие воздействия.

Гибкость - цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки при изменении словий.

Приемлемость - цели должны быть приемлемы для собственников, для работников и для потребителей продукции или слуг, представляемых организацией.

Целевая ориентация правленческих решений

Взаимосвязь целей и решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему величения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

Таблица 7.1а Типы управленческих процессов

Тип правленческого процесса	Роль цели	Особенности правленческих решений
Целевое правление	Определяющая на всех ровнях правления	Специфические решения разового характера
Программное правление	Ориентирующая	Решения по сложным задачам производства с множеством частников, обеспечение детализации заданий, и сроков их выполнения (сетевые графики)
Ситуационное управление	Постоянство и ясность, неизменность целей	Стандартность решений
Программно-целевое правление	Основополагающая в целевых программах	Кардинальные, основополагающие решения

При определении целей следует читывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их прощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной цели и исключить их из перечня целей. Например, при становлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;

во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не

отвечающие этому словию цели исключить;

в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

При становлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, читывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель, как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров, и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними (табл.7.2).

Таблица 7.2. Взаимосвязь целей и решений

Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Направленность на позитивные изменения объекта правления	Постановка цели - первооснова организации предприятия	Цель - начальный этап выработки решения
Ориентация на миссию предприятия	Много вариантность решения и однозначность цели	Цель - основа контроля за исполнением решения
Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Постановка и принятие на всех ровнях иерархии правления	Эффективность целей - ожидаемая в решениях -реальная	Цель без решений бесплодна
Ресурсное обеспечение	Риск в целях предельно элиминирован	Решения - механизм реализации целей
Временные пределы реализации	Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений	Цель определяет выбор варианта решения
Присутствие фактора риска	Финансирование целей ориентировочно, решений - реально	Цели определяют критерии оценки эффективности решений
Ответственность за выбор целей и реализацию решений	Выбор цели - творческое дело человека. Выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы. Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардиннально различно.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом станавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть становлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:

) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале.

альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, вренменному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разреншение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу денлать или не делать),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табнлице 7.3.

Решения типа делать - не делать встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: частвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В словиях, когда реншение следует принять быстро: предпринимать какие-то дейстнвия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку.

Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет.

Если вы не разделяете этого совета, можно принбегнуть к составлению проверочной анкеты.

Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решеннию и передается исполнителям.

При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например,

Характер целей	Типы решений	Методы реализации
Простые	Решения типа денлать - не делать	1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей
Умеренно сложнные	Решение с двумя вариантами	1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод
Сложные	Решения с тремя и более вариантами	сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

Таблица 7.3. Связь целей, типа решений и методов реализации

при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по даой специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений по оценке количественных показателей состоит в следующем. В правой стороне таблицы казывается группа положительных факторов принятия решенний, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оцениваетнся в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются.

Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не приннимается, если средняя величина значений отрицательных факнторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом (табл. 7.4):

налогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами (они не столь раснпространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации делать - не делать, далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие

Таблица 7.4. Оценка количественных показателей

№ п/п	Положительные факторы принятия решения	Оценка в баллах	№ п/п	Отрицательные факторы принятия решения	Оценка в баллах
1. 2. 3. 4.			1. 2. 3.
5.	Итого баллов (сумма строк)	стр. 5	5.	Итого баллов (сумма строк)	стр. 5
6.	Среднее значенние	стр. 5 4	6.	Среднее значенние	стр. 5 3

способы, например, рейтинговая система. Это особенно добно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом? Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.

Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется за (принятие решения), справа - против.

В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи.

Если одному доводу за соответствуют два аргумента против, предложение и аргументы против исключаются. Точно также, если двум доводам за соответствуют три против, все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов.

Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод.

Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно сонстояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 7.5).

Таблица 7.5 Выбор вариантов решений

№ п/п	Признаки	Пункт А	Пункт Б
1.	Удобство расположения	8	6
2.	Состояние дорог	10	8
3.	Наличие материально-технической базы	5	5
4	Доходы обслуживаемого населения	6	5
5.	Наличие конкурентов	3	3
6.	Наличие спонсоров	7	5
	Итого	39	32

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет сложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) становить вероятность достижения каждой из целей (лкоэффициент приведения) в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей (табл. 7.6.):

Таблица 7.6. Выбор альтернатив

№ п/п

Цели

Приоритетность целей

Вероятность достижения

Результат

Варианты

Варианты

Итого

X

X

X

X

X

Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:

оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;

взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

внутрифирменного взаимодействия подразделений;

оперативного регулирования текущих изменений, происхондящих в деятельности фирм.

С четом долговременного характера стратегических решенний в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами правления.

Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют заготовки -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается глубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и гроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 7.7 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений.

Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную вязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется же при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию.

Таблица 7.7. Особенности стратегических и тактических решений

№ п/п	Признаки решений	Стратегические решения	Тактические решения
1.	Направленность	Будущее развитие фирмы	Текущее развитие фирмы
2.	Масштабность	Общие для фирмы	Для реализации конкретной цели
3.	Временной фактор	Долговременные	Краткосрочные
4.	Предметность	Определение целей и средств их достижения	Выбор средств достижения намеченной цели
5.	Содержательность (причинно-следственная связь)	Средство реализации политики фирмы	Средство реализанции стратегии фирмы
6.	Условия разработки	Изменение во внешней среде или требований к деятельности фирмы	Инструмент стратегии
7.	Существующие ориентиры разработки	Политика фирмы	Разработанная стратегия, существующие правила и процедуры
8.	Уровень разработки	Высший	Средний
9.	Организация разработки	Создание матричных структур	Использование традиционных структур
10.	Оценка эффективности	Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факторы внешней среды	Экономическая и социальная эффективность реализации цели

Это тем более необходимо в словиях влияния всевозможных факторов и появления альтернатив действий.

Контрольные вопросы к теме 7

1.      Что называется миссией организации?

2.      Виды и свойства целей.

3.      Особенности построения дерева целей.

4.      Траекторные и точечные цели.

5.      Взаимно-нейтральные и кооперирующиеся цели.

6.      Требования, которым должны довлетворять цели: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость, приемлемость.

7.      Особенности построения дерева решений.

8.      Особенности стратегических и тактических решений

9.      Типы управленческих процессов

10. Стратегические и тактические цели.

11. Целевая ориентация правленческих решений.

12. Взаимосвязь целей и решений.

13. Связь типов целей и методов их достижений.

Тема 8

анализ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

ктивизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой метод, метод наставничества, работ с консультантами.

Методы психологической активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

Ø  запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

Ø  число частников в диапазоне Ч12;

Ø  формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи; -

Ø  время обсуждения ограничивается 3Ч50 минутами;

Ø  ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на ровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

Ø  Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

Ø  Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

Ø  Можно ли сделать продукт или работу более лёгкими?

Ø  Можно ли сделать что-либо для скорения процесса?

Ø  Можно ли сделать это более приятным?

Ø  Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

Ø  Можно ли сделать это более безопасным?

Ø  Можно ли сделать это более полезным?

Ø  Можно ли сделать это более добным?

Ø  Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

Ø  Можно ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой метод

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы правления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были традинционные совещания на различных ровнях правления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. После обсуждения частники вводят коррективы, и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере читывает особенности его развития. Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

Экспертные методы

Общие сведения о критериях оценки

Для выбора наилучшего необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий ханрактеризуется набором показателей и их значениями.

Например, критерий время может иметь несколько показателей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, например, показатель время согласования можно представить в виде трех подпоказателей - время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопаснонсти, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. Часто казывают не конкретное значение параметра, направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время - к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации - к возможному прекращению выполнения на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Разумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С величением критериев возрастает правильность выбора Р, однако величивается стоимость оценки Р, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

Основные словия применения экспертных методов:

Х в состав экспертной комиссии должны входить общепринзнанные специалисты в соответствующей области РУР;

Х решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для частников, представляющих на оценку свои варианты решений;

Х области применения экспертных методов должны давать частникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 - следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обнрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем решениям (табл. 8.1).

В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого совпадают с желательным приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются ненбольшие отклонения по остальным.

Таблица 8.1. Таблица оценок признаков по каждому решению

№ п/п	Признак	Фактический приоритет признака в решении №
Наименование	Желательный приоритет	1	2	5	4
1 2 3 4 5	Время реализации Финансовые затраты Повышение объема сбыта Величина дополнительной прибыли Качество продукции	4 3 1 2 5	1 3 5 2 4	3 2 1 4 5	4 1 3 2 5	2 5 4 1 3

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффицинентов:

Х сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков реншения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 - в сумме это составляет.1;

Х для наиболее важного признака решения станавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке бывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям - максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 8.2).

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценнки на соответствующий коэффициент значимости признака.

Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

Таблица 8.2. Оценки признаков по каждому решению

№ п/п	Признак	Оценка реализации
Наименование	Коэффициент значимости	Решение №
1	2	3	4
1	Время реализации	1	4	5	3	3
2	Финансовые затраты	0,8	5	3	4	4
3	Повышение объема сбыта	0,6	5	3	2	1
4	Величина дополнительной прибыли	0,6	2	4	4	5
5	Качество продукции	0,5	2	5	4	3
	Сумма		13,2	14,1	11,8	11,3

По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого и дальнейшей статистической обработкой (рис. 8.1.). На схеме РЧ Р5 - варианты Р, сравниваемых по набору их признаков.

	УР1

Первый выбор

УР1

img src="image090-388.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно">

УЧЁТ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Внешняя среда при разработке правленческих решений

Разработка стратегических правленческих решений всегда производится в словиях неопределённости и риска. Стратегическое правление организацией предназначено обеспечить её выживание, развитие, реализацию наиболее важных целей на долгосрочный период. Оно основывается на анализе факторов и тенденций изменения среды её функционирования. Это фундамент для тактического и оперативного управления.

Чтобы стратегическое правление было более эффективным, целесообразно использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации. Это должна быть не одноразовая акция, а постоянная система непрерывного мониторинга, прогнозирования и контроля за изменением состояния системы для обеспечения обратной связи в цикле правления.

Стратегическое правление начинается с анализа макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся:

Ø  состояние экономики,

Ø  правовое регулирование,

Ø  политические процессы,

Ø  социальная и культурная составляющие общества,

Ø  природная среда и ресурсы и т.д.

Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность компаний, на ровень неопределенности и рисков при разработке и реализации правленческих решений.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения:

Ø  ближнего,

Ø  дальнего.

К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово - кредитные чреждения, конкуренты, заинтересованные внешние физические и юридические лица, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему - элементы, которые находятся вне сферы непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного сотрудничества; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

Макроокружение и непосредственное окружение внешней среды.

анализируя внешнюю среду, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное окружение. Макроокружение определяет общие словия функционирования организации. Внешнее окружение организации и его изменения оказывают влияние не только на рассматриваемую организацию, но и на все другие организации, функционирующие в области ее деятельности.

Цели организации подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние определяют возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения экономического, коммерческого, финансового и иного спехов. После определения миссии и цели организации осуществляются выработка и принятие стратегического решений.

Внутренние определяют изменение потенциала системы и включают в себя организационные меры, влияющие н улучшение структуры организации, повышение профессионального ровня персонала, изменение словий труда.

Стратегические цели станавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, внутреннее состояние организации, основные направления деятельности и тенденции их развития на долговременную перспективу.

Тактические цели станавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, функционирование организации по реализации основной деятельности, внутреннее состояние, конкретизацию стратегических целей организации.

В основе механизма правления лежит обратная связь в цикле правления, которая обеспечивается контролем хода выполнения стратегических и тактических программ, проектов, планов, установление существенных отклонений от хода их реализации и коррекция стратегии и тактики.

анализ макроокружения организации предполагает изучение основных компонент правленческого решения, таких как: экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая.

При анализе экономической компоненты анализируются такие показатели, как типы инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт. Большое внимание деляется положению на рынке ресурсов, необходимых для функционирования организаций. Обращается внимание на наличие конкуренции в области деятельности организации, структуру и ровень доходов населения, рынок рабочей силы и др.

При анализе правового регулирования обращается внимание на изменение законодательства, казы президента, постановления правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы, процессуальную реализацию законодательства.

анализ политической компоненты предполагает составление представления о намерениях государственной власти относительно приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о реальном соотношении политических сил, влиятельности отдельных партий и группировок, их воздействие на избирателей, о результатах выборов, о международном положении государства.а

Социальная компонента предполагает изучение уровня жизни населения и его платежеспособности, ровня образования и профессионального ровня работников, степени довлетворенности словиями жизни, труда, также степени занятости.

Технологическая компонента является определяющей для производства конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в технологии производства, совершенствование используемого оборудования, внедрение новых материалов, сопровождение продукта и т. д. приводят к постоянному совершенствованию продукции.

Необходимо проведение постоянной работы в инновационной сфере, без которой невозможно завоевание новых рынков сбыта.

К изменениям макроокружения более чувствительны крупные организации.

анализ непосредственного окружения предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, как покупатели, пользующиеся услугами компании; поиск потенциальных клиентов и изучение конкурентов.

Необходимо выявление внешних физических и юридических лиц, заинтересованных в процветании компании.

Внутренняя среда при разработке правленческого решения.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения её устойчивого развития, ведения спешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегическиха и тактических правленческиха решений к внутренним относятся цели, позволяющие обеспечить достойныеа условия жизни членам организации. Организация является для них источником дохода получения необходимых социальных словий, имиджа.

При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда насквозь пронизывается организационной культурой, которая должна силивать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе. Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.

При принятии и реализации правленческих решений должное внимание необходимо делять каждому из перечисленных выше факторов.

Полезную роль для более четкого уяснения ситуации играет использование метода факторного анализа. Он позволяет, исходя из анализа статистических данных, выявить как наиболее важные факторы, определяющие основные тенденции развития ситуации, так и их сравнительную весомость. Он применим при сохранении основных словий функционирования организации.

Если происходят значительные изменения внутренних и внешних словий, целесообразно использование методов экспертного анализа.

Контрольные вопросы к теме 9

1.      Влияние внешней среды на реализацию выбранных альтернатив.

2.      Внутреннее и внешнее кольцо элементов внешней среды.

3.      Основные свойства внешней среды.

4.      Особенности элементов дальнего окружения компании.

5.      Особенности элементов ближнего окружения компании.

6.      Экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая составляющие при анализе макроокружения организации.

7.      Факторы анализа непосредственного окружения организации.

8.      Факторы внутренней среды (кадровый потенциал, система правления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура).

9.      Внутренние и внешние цели при разработке стратегических и тактических решений.

10. Единство процессов прогнозирования и планирования.

11. Типы прогнозов.

Тема 10

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Понятие неопределенности и риска.

Неопределенность и риск в правленческиха решениях.

В хозяйственных организациях руководителям различного ровня часто приходится разрабатывать в словиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как клончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к дачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, 10, т.е. диапазон ОЧ20% считается приемлемым).

Обычно неопределенность связывают с разработкой Р, риск - с реализацией Р, т.е. с результатами (рис. 10.1).

	УР

Оценка эффективности решений

Повышение эффективности правления практически тождественно росту эффективности управленческих реншений на всех ровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент правляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата правления в целом. Вместе с тем задача опреденления эффективности правленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем правления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность правленческих решений. Прежде всего рассмотрим понятие лэффективность правленческого решения в системе близких по смыслу категорий лэффективность правления и лэффективность управленческого труда.

Обычно эффективность системы правления определяется через результаты функционирования управляенмого объекта, они в свою очередь - по степени доснтижения поставленной цели. При таких словиях оценка ровня правления организацией осуществляется на осннове таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, произвондительность труда, ровень рентабельности и т.п. Однанко такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность правления отождествляется с эффекнтивностью производства. Между тем одинаковые технинко-экономические результаты могут быть достигнуты при разных ровнях организации правления, поэтому оценить казанным способом эффективность каждой конкретной системы правления и, тем более, ее поднразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не приниманется во внимание фактор времени - определенный вренменной зазор между правляющим воздействием и его рензультатом (решение может быть принято одним руковондителем, его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).

Что же касается эффективности правленческого труда, то трудности точного определения его непосреднственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимунщественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем и скорость передачи данных, дельный вес персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют скорее уровень организации труда в аппарате правления, нежели его эффекнтивность.

При оценке непосредственных результатов деятельнности правляющей системы необходимо исходить из того, что правление может рассматриваться как своеобнразное производство, продуктом труда в котором являетнся правленческое решение. Поэтому вполне обосновао считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деянтельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью правляющей системы.

Понятие эффективности правленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эфнфективность решения заключается не столько в его абнсолютной правильности, сколько в том, что будучи понследовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своней правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обунсловливается как качеством самих решений, так и каченством их осуществления. Между тем, как свидетельствунет практика правления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых сонставляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее сущестнвенные причины этого явления? Конечно, это как денфекты самого решения, авызываемые неполнотой иннформации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и прежде всего ненсогласованность и отсутствие контроля.

Эффективность управленческих решений определянется, как же отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономиченского и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:

Ø  компетентность и опыт работы принимающего решения;

Ø  степень информированности ЛПР;

Ø  ауровень коллегиальности в процессе разработки решения;

Ø  удельный вес контролируемых решений;

Ø  степень непосредственного частия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

Ø  мотивация исполнителей;

Ø  характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность правленческих решений приведена на рис. 12.2.

Эффективность правленческих решений

Качество разработки решений

Характер и степень ответственности ЛПР

Компетентность и опыт ЛПР

Степень информиронванности ЛПР

Уровень коллегиаль- ности решений

Непосредственное участие ЛПР в реализации решений

Мотивация исполни-телей

Удельный вес контролируенмых решений

Эффективность осуществления решений

/h1> Тема 14 КОНТРОЛЬ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ /h1> Общие сведения о контроле Р./h1> Контроль как функция правления. Контроль как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией правления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по преждению. Удовлетво- Оценка img src="image130-264.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно"> /h1> /h1> ЛИТЕРАТУРА 1.      Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка правленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ Крылья, 1997. - 400 с. 2.      Литвак Б.Г. Разработка правленческого решения учебник. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2003. - 392 с. 3.      Литвак Б.Г. Практические занятия по правлению. Мастер-класс: учеб. пособие. - М.: ЗАО Издательство Экономика. 2002. - 355 с. 4.      Ременников В.Б. Разработка правленческого решения: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2. - 140 с. 5.      Смирнов Э.А. Разработка правленческих решений: учебник для вузов М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2. Ц 271 с. 6.      Фатхутдинов Р.А. Разработка правленческого решения: учебник для вузов. - М.: Бизнес-школа Интел-Синта, 1998. - 272 с. 7.      Юкаева В.С. правленческие решения: учеб. пособие. - М.: Издательский дом Дашков и Ко, 1. - 292 с. О Г Л А В Л Е Н И Е МЕТОДИЧЕСИе КАЗАНИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МАТЕРИАЛОВ ПОСОБИЯ---------------------------------------------------------------------------------------а 2 Тема 1. ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЗАДАЧ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ--------------3 Тема 2. СТРУКТУРА ПОЛЯ АЛЬТЕРНАТИВ------------------------------------------5 Общая структура процесса разработки, принятия и реализации решения ------------------------------------------------------------------7 Синтез альтернатив--------------------------------------------------------------------8 Ценности и полезности----------------------------------------------------------------12 Прогнозирование--------------------------------------------------------------------------14 Планирование------------------------------------------------------------------------------16 Общая структура механизма выбора-----------------------------------------------18 Формальные методы выбора (принятия управленческих решений)--------20 Тема 3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ------------------------- 24 Структура и содержание функций, процедур и операций при РУР--------24 Творческий характер правленческого решения -------------------------------- 26 Классификация Р-----------------------------------------------------------------------30 Требования к управленческому решению-------------------------------------------33 Сущность правленческих решений ------------------------------------------------ 34 Формы разработки и реализации Р-------------------------------------------------34 Тема 4. КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ -------------------------------------------------------------------------------------а 41 Качество продукции - конечный результат Р ----------------------------- 41 Регламентация управленческой деятельности ------------------------------- 42 Общие сведения об ISO --------------------------------------------------------------- 45 Оценка качества Р. Требования к качеству управленческих решений------------------------------------------------------------- 47 Тема 5. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ------------------------------------------- 51 Три стадии разработки управленческого решения ---------------------------- 52 Принятие решения в реальной жизни -------------------------------------------- 57 Тема 6. МОДЕЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ - ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ ИСПОЛЬЗОВАИе МОДЕЛЙа ДЯа ПОДДЕРЖКИ ПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ------------------------------------------------------------------------------ 61 Основные понятия метода моделирования -------------------------------------- 62 Модели принятия решений в организациях -------------------------------------- 65 Тема 7. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕЛЕЙ, ДЕРЕВЬЯ ЦЕЛЕЙ ------------------------------------------------------------------------------ 72 Целевая ориентация правленческих решений ---------------------------------- 74 альтернативы достижения цели и выбор решения---------------------------77 Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь ------------------------------------------------------- 81 Тема 8. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ---------------------------------------------------------------------------------------- 84 ктивизирующие методы. Методы психологической ктивизации ----------------------------------------------------------------------------- 84 Теоретико-игровой метод--------------------------------------------------------------85 Экспертные методы ------------------------------ --------------------------------------86 Метод простой ранжировки --------------------------------------------------------- 87 Метод задания весовых коэффициентов-------------------------------------------88 Метод последовательных сравнений (сортировки) --------------------------- 88 Метод парных сравнений (парная сортировка) -------------------------------- 89 Основы эвристических методов------------------------------------------------------90 Методы принятия управленческих решений ----------------------------------- 91 Тема 9. ЧЁТ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ------------------------------ 93 Внешняя среда при разработке правленческих решений ------------------- 93 Макроокружение и непосредственное окружение внешней среды -------- 95 Внутренняя среда при разработке правленческого решения -------------- 96 Тема 10. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ -------------------------------------------------- 97 Понятие неопределенности и риска. Неопределенность и риск в правленческих решениях ------------------------------------------------------------ 99 Организационные методы меньшения неопределенностей --------------- 99 Метод ФСА при РУР в словиях неопределенности ------------------------- 100 Управленческие риски при РУР ----------------------------------------------------104 Страхование правленческих рисков ---------------------------------------------108 Тема 11. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ - ПЛАНИРОВАНИЕ - ЕДИНАЯ СИСТЕМ МЕТОДИЧЕСКИХ ПРИЕМОВ РАЗРАБОТКИ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ------------------------------------------------------ 110 Основные типы ошибок в правленческой деятельности, увеличивающих неопределенности при РУР ---------------------------------- 112 Тема 12. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ---------------- 119 Общие сведения ------------------------------------------------------------------------119 Оценка эффективности решений ------------------------------------------------ 120 Методы оценок экономической эффективности ----------------------------125 Тема 13. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗА ПРИНЯТИЕ ПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ------------------------------------------------------------ 126 Виды ответственности ------------------------------------------------------------- 126 Тема 14.а КОНТРОЛЬ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ -------------------------------------------------------- 131 Общие сведения о контроле Р.Контроллинга -----------------------------------131 Вопросы для проведения экзамена по предмету Разработка правленческих решений ----------------------------------------------134 Глоссарий -----------------------------------------------------------------------------------------137 Литература ----------------------------------------------------------------------------------------142