Управление как искусство

Министерство образования РФ

Государственное образовательное чреждение высшего профессионального образования

Государственный университет правления

Институт управления в энергетике.

Курсовая работа

по дисциплине лосновы менеджмента

на тему: Управление как искусство.

Выполнила: Алабова А.А.

МТЭБ 2-1

Проверила: к.э.н., доцент

Шрамченко Т.Б.

г. Москва, 2003 г.

Содержание:

Введение 3

Понятие правления 4

Функции и принципы управления 8

Методы правления 16

Стили лидерства, руководства (управления) 19

Творчество в правлении. 40

Овладение искусством правления. 47

Заключение 65

Список литературы 66

Введение.

Менеджмент, менеджер в настоящее время энергично вытесняют из нашего лексикона привычные слова луправление, лруководитель, луправляющий.

Управление, как функция любых организованных систем, обеспечивает поддержание деятельности и реализацию целей системы и по своему смыслу немного шире понятия лменеджмент. Английское слово management, в переводе на русский язык луправление, происходит от корня латинского слов manus - рука. Есть мнение, что глагол to manage первоначально означал лискусство объезжать лошадей.а Но многие специалисты менеджмент и правление рассматривают как тождественные друг другу понятия, взаимозаменяемые, что является оправданным и подтверждается наиболее часто используемыми подходами к определению их сущности и роли в обществе:

6. а

В курсовой работе я ставлю целью определить, в чем заключается искусство правления для руководителя, человека, который руководит (управляет) кем-либо или чем-либо. Руководители выполняют определенные функции, играют определенные роли, многие используют одинаковые методы, принципы, приемы управления, однако, на практике добиваются зачастую различных результатов: одних ждет спех, других - провал. Ознакомившись с рядом специальной литературы, я бедилась, что это совсем не стечение обстоятельств, фортуна.

Сегодня все чаще слышишь, что 21 век - это век руководителяЦлидера, что для того чтобы овладеть искусством правления нужно иметь талант, сильно развитую интуицию. Может сложиться впечатление, что овладение искусством менеджмента - дел немногих талантливых людей, наделенных особыми природными данными, т.е. так называемых лидеров [2]. Но не всякий лидер может стать эффективным руководителем, так как недостаточно иметь талант, нужны знания, накопленный опыт. Встает вопрос о том, как сочетаются между собой наука и искусство правления? Является ли что-либо из них главнее, или они настолько тесно переплетены между собой, что находятся наравне и нельзя одно располагать выше другого?

Также своей задачей я ставлю определить, что необходимо для овладения искусствома управления и какие методы для этого используются на сегодняшний день.

Для ответа на эти вопросы, я рассматриваю, во-первых, основные понятия науки правления, во-вторых, методы, принципы, функции правления и основанные на их сочетании стили правления, лидерства, различия менеджера и лидера и, в-третьих, методы, используемые для овладения искусством правления и творческое применение научных знаний на практике.

Понятие управления.

Понятие луправление широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и др.). Существует большое число определений этого понятия. В самом общем виде, правление - это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

С научной точки зрения правление - это направленная координация и организация объекта правления.а Данная сфера деятельности возникла в ходе разделения труда. С ее помощью человек воздействует на технологические, экономические и социальные процессы для достижения определенных целей [1].

Управление многообразно.а Характеризуя окружающий мир, исследователи выделяют три компонента - неживую природу, живую природу и человеческое общество. На этом основывается укрупненная классификация процессов правления по трем его основным классам:

- процессы правления в неживой природе (в технических системах) называют управлением вещами, что является областью изучения преимущественно технических наук;

- процессы правления в живых организмах относятся к правлению биологическими системами и являются предметом изучения естественных наук;

- процессы правления в обществе (в социальных системах) называют управлением людьми или социальным правлением, что относится преимущественно к области социальных наук [1].

Социальное правление охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективы с их различными интересами. Оно воздействует на общество с целью его порядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Это наиболее сложная область правления.а Возникновение правления как особого вида общественной деятельности обусловлено прежде всего появлением и развитием разделения труда, которое специализировало труд производителей и коллективов.

Социальное правление включает два основных подкласса: правление индивидуальной деятельностью человека и правление коллективной деятельностью людей. Важнейшими видами социального правления являются административно-государственное (политическое) правление, правление социально-культурной сферой (духовным производством), правление материальным производством. Классификация видов социального правления соответствует классификации основных сфер организации общества: политическая - область отношений национальных и межгосударственных, власти и социальных групп; культурная - область духовного производства, распределения и потребления духовных благ; экономическая - область материального производства, распределения и потребления материальных благ.

В социальном правлении, в отличие от других видов, главными компонентами выступают либо люди как члены различных организаций, либо организационные подразделения в целом.а Индивиды, представленные в системе правленческих взаимоотношений, могут выступать субъектами и объектами правления.

Субъектом правления является источник управленческой активности, направленной на определенный объект правления. Им может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.

Объектом правления может быть часть объективной действительности, на которую направлено правленческое воздействие. Им так же может выступать кака отдельный индивид, так и социальная группа.

Между объектом и субъектом правления существует взаимодействие и взаимовлияние. Важным словием эффективности правления является соответствие субъекта правления его объекту. Таким образом, социальное правление - это непрерывный процесс воздействия руководителя (субъекта правления) на организованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект правления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения наилучших результатов. правление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд (Ли Якокка).

Понятия менеджмент, администрирование, руководство относятся только к классу социального правления и в этом смысле понятие менеджмент тождественно понятию социальное правление. Понятие администрирование наиболее полно соответствует понятию власть, поскольку их основная функция состоит в определении политики той или иной социальной системы, а понятия руководство и менеджмент больше относятся к непосредственному управлению людьми, практической организации объекта социального правления. Другими словами, понятия правление, менеджмент, администрирование и руководство могут рассматриваться как в широком, так и в зком смысле [1]:

Основные понятия науки правления [1].

Понятия	В широком смысле	В зком смысле.
Управление	Вся система классов, отношений и явлений правления в природе и обществе.	Технологическая организация объекта правления
Менеджмент	Всеобщий принцип социального правления; власть и искусство правления людьми	Управление производством, деятельность по организации достижения поставленных целей
администрирование	административно-государственное правление; социально-политический менеджмент	Разработка и постановка целей. Определение политики организации
Руководство	Иерархическая система институтов власти	Непосредственное правление людьми

Понятия менеджмент и социальное правление являются синонимами. правление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.а Но правление выступает более широким понятием по отношению к руководству. Руководство - это частный случай правления, это основная функция руководителя, связанная с правлением людьми при достижении поставленной цели.а Его основные отличия в том, что руководство:

Управление - древнейшее искусство и новейшая наука. Понятие об управлении как искусстве, т.е. способности эффективно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности, когда границы искусства и науки не осознавались отчетливо. В современном мире понимание менеджмента как искусства базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, управление которыми требует чета огромного числа факторов внешней и внутренней среды.

Менеджмент выделился в самостоятельную область человеческих знаний, в науку, только в конце 19 в. правление как наука основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т.е. имеет серьезный научно-методический фундамент.

Теория правления имеет свой, только ей присущей предмет исследований - она изучает закономерности организации правленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические приемы соответствующие специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект правления и определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов.

Во всех сферах человеческой деятельности наука и искусство не исключают, дополняют друг друга. В правлении, когда любое решение отличается от альтернативных вариантов, мение найти разумный компромисс с минимальными потерями является проявлением искусства правляющего.

На самом деле, не каждому дано полностью овладеть искусством управления, так как для этого необходим в первую очередь талант, но знать основы искусства правления, стараться применять его важнейшие принципы и методы должен каждый руководитель.а Но одного таланта недостаточно - необходимо знание науки правления, без которого добиться спеха невозможно.

Менеджер должен иметь острый, неординарный м, эрудицию во всех сферах жизни и знаний, владеть искусством общения, беждения диалога. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.

Теория правления не может дать готовые рекомендации для конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает решения, основываясь на интуиции и собственном опыте. Но любая импровизация опирается на глубокое знание законов, научно-обоснованных и понятых человеком методов мастерства. Знания принципов правления делает выбор методов искусства правления более обоснованным и результативным.

Искусство правления - способность человека принимать нетривиальные решения в словиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки правления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики, реагирует на политическую ситуацию. В то же время искусство правления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики, философии, религии, права, социологии.

Генеалогическое древо искусства правлени [1]:


	Психологически качества Властность, амбициозность, агрессивность, равновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, порство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий ровень интеллекта: м, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные качества Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

ссоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей и управляющих российских компаний по вопросам: какие качества отличают бизнес лидера сегодня? И какими он должен обладать завтра, чтобы оставаться лидером? [23]

В ходе исследования были опрошены руководители высшего звена крупных российских компаний. Среди них 273 занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 - финансовых директоров, 64 - коммерческих директоров и 56 - директоров по персоналу.

Участникам исследонвания было предложенно оценить относинтельную важность слендующих управленчеснких качеств:

Ч способность наланживать и поддержинвать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонанми (партнеры, госундарство, общество);

Ч способность к веденнию переговоров и беждению в своей позиции;

Ч стратегическое видение развития бизнеса;

Ч умение правлять стратегическими изменениями в развинтии бизнеса;

Ч способность принимать решения в слонвиях неопределеости;

Ч формирование правленческой команды;

Ч умение делегиронвать полномочия и контролировать получение необходинмых для бизнеса результатов;

Были получены следующие результаты (в скобочках место качества через 3 года):

втопортрет генерального директора:

1. формирование правленческой команды (3)

2. стратегическое видение развития бизнеса (1)

3. умение правлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4. способность принимать решения в слонвиях неопределеости (9)

5. самодисциплина и организованность (5)

6. умение делегиронвать полномочия и контролировать получение необходинмых для бизнеса результатов (4)

7. способность наланживать и поддержинвать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонанми (партнеры, госундарство, общество) (6)

8. умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (7)

9. детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)

10. способность к ведению переговоров и беждению в своей позиции (10).

втопортрет директора по персоналу:

1. стратегическое видение развития бизнеса (1)

2. формирование правленческой команды (3)

3. умение правлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4. способность принимать решения в слонвиях неопределеости (6)

5. умение делегиронвать полномочия и контролировать получение необходинмых для бизнеса результатов (4)

6. самодисциплина и организованность (9)

7. детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)

8. способность наланживать и поддержинвать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонанми (партнеры, госундарство, общество) (5)

9. умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (10)

10. способность к ведению переговоров и беждению в своей позиции (7)

втопортрет коммерческого директора:

1. стратегическое видение развития бизнеса (1)

2. формирование правленческой команды (3)

3. умение правлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4. умение делегиронвать полномочия и контролировать получение необходинмых для бизнеса результатов (4)

5. способность принимать решения в слонвиях неопределеости (10)

6. самодисциплина и организованность (6)

7. детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (7)

8. умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (8)

9. способность наланживать и поддержинвать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонанми (партнеры, госундарство, общество) (5)

10. способность к ведению переговоров и беждению в своей позиции (9)

втопортрет финансового директора:

1. формирование правленческой команды (1)

2. стратегическое видение развития бизнеса (2)

3. способность принимать решения в слонвиях неопределеости (10)

4. умение правлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (3)

5. способность наланживать и поддержинвать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонанми (партнеры, госундарство, общество) (4)

6. умение делегиронвать полномочия и контролировать получение необходинмых для бизнеса результатов (5)

7. детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (6)

8. самодисциплина и организованность (8)

9. способность к ведению переговоров и беждению в своей позиции (7)

10. мение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (9)

В рамках исследования был проведен ананлиз ответов топ-менеджеров всех рангов по приннципу специализации их компаний.

Формирование управленческой команды считанется наиболее существенным для достижения спенха в следующих отраслях: финансовый сектор, легнкая промышленность, лесная и лесоперерабатывающая промышленность, сельское хозяйство, машинностроение, связь, транспорт, строительство, топнливный комплекс и электроэнергетика.

Руководители ряда отраслей в качестве ключенвой характеристики спешного менеджера выделянют стратегическое видение развития бизнеса (хинмическая промышленность, цветная металлургия, пищевая промышленность, профессиональные снлуги, торговля). Представители черной металлургии назвали первостепенной особенностью мение пнравлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса, руководители предприятий сервиса - детальное знание бизнес-процессов и производнственной специфики предприятия (отрасли).

Таким образом, приоритет формирования правнленческой команды над другими характеристиками руководителя нельзя считать ниверсальным и обнщепризнанным. Это можно объяснить тем, что отнрасли, где больше всего ценится стратегическое виндение развития бизнеса, находятся на стадии более активного структурно-организационного переонформления. Другими словами, в этих отраслях бонлее активно изменяется структура собственности и распределение рыночных долей, поэтому стратегинческие видение в этих сферах особенно важно. В пищевой промышленности, например, происходит активное продвижение крупных московских комнпаний в сферу агробизнеса, в торговле - экспансия на российский рынок западных игроков, в цветнной металлургии - реструктуризация крупнейших горно-металлургических компаний. А ситуация в черной металлургии может быть связана с поиском новых рынков сбыта после того, как изменятся снловия торговли с зарубежными странами.

Предприятия сервиса, вероятно, отстают от обнщих тенденций в экономике. Это объясняется меньшим масштабом этих предприятий, также отнносительно медленным приходом в отрасль крупнонго капитала. Последний всегда несет с собой четкое разделение функций собственности и правления, и поэтому его медленное проникновение в сервис приводит к консервации представлений о том, что необходимо детально знать производственную специфику отрасли. Руководители предприятий легкой промышленности, которая тоже страдает от отсутствия интереса со стороны крупного капитала, то же самое качество - детальное знание специфинки - ставят на второе по значимости место.

Умение налаживать контакты с внешними стороннами оценивается более высоко, чем мение вести переговоры, во всех отраслях, за исключением пинщевой промышленности, сельского хозяйства, топнливного комплекса и торговли. Что объединяет эти, казалось бы, разнородные отрасли? Оказывается, высокое постоянство установившихся деловых и технологических связей. Например, в пищевой пронмышленности у каждого переработчика есть круг связанных с ним (в первую очередь географически) поставщиков - предприятий сельского хозяйства. Эта технологическая связка переносит центр вниманния руководителей с количества внешних контактов на их качество, что повышает важность переговоров. Эффективность работы в помянутых отраслях занвисит не столько от налаживания и поддержания нонвых внешних связей, сколько от распределения вынигрыша при работе с традиционными партнерами.

Наконец, показательны личностные характериснтики, которым в разных отраслях придается меньнше всего значения. В легкой промышленности это способность принимать решения в словиях неопнределенности, мение вести переговоры и правнлять стратегическими изменениями в бизнесе. Венроятная причина такого положения же указыванлась: более низкие темпы развития в сравнении с целым по рынку. Те же самые факторы как наименнее значимые казывают менеджеры предприятий машиностроения. В данном случае, вероятно, дело в том, что крупные финансово-промышленные холндинги только недавно начали проникать в сектор машиностроения, и большинство руководителей в этом секторе - правленцы старшего поколения.

Необычной выглядит низкая оценка (девятое место), которую получила важность формирования конструктивных отношений внутри коллектива в секторе профессиональных слуг. Этот показатель можно объяснить тем, что в данном сегменте рынка для оказания услуг обычно требуется совместная работа относительно небольшого количества сотнрудников (зачастую одного-двух), и результат деянтельности компании зависит не от совокупных синлий всех сотрудников вместе, от результатов рабонты каждой такой группы. Поэтому и роль отношенний в коллективе оказывается невысокой.

Для сельского хозяйства небольшое значение имеет такое качество, как мение управлять стратенгическими изменениями. Очевидно, главная причинна - высокая инертность отрасли.

Для финансового сектора меньше всего значит способность к ведению переговоров. В отличие от других отраслей роль переговорных навыков невынсока из-за снижения общей рентабельности банковнского бизнеса. Ценовая конкуренция становится все менее возможной. Соответственно, и деловой спех связан с неценовыми параметрами маркетиннговой стратегии - важнее не индивидуальные перенговоры, а общий набор предлагаемых слуг.

Следует отметить, что представления российнских менеджеров о качествах бизнес-лидеров в нендалеком будущем отличаются от мнений о том, что необходимо современному руководителю. Однако принципиальных сдвигов в оценках нет. Это говонрит о том, что взгляды руководителей достаточно стабильны и принципиальной замены сегодняшних лидеров не предвидится. Судя по их собственным прогнозам, они имеют все шансы адаптироваться к требованиям будущего.

Из данного исследования видно, что общие качеств в зависимости от специфики деятельности руководителя той или иной отрасли, имеют разную значимость. И именно, правленец должен суметь определить, выяснить важность того или иного качества для себя, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность. В этом также заключается его искусство.

В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что в перспективе было обрисовано лидером. Его стихия - распоряжение конкретными исполнителями и контролирование их работы.

Лидер и менеджер отличаются друг от друга способами воздействия на своих подчиненных. Если лидер влияет непосредственно силой своих беждений и других положительных нравственных качеств, то менеджеру для выполнения своих обязанностей приходится применять власть, т.е. совершать определенные действия, которые могут как повышать, так и понижать жизненные ресурсы вверенных ему работников.

Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет различные формы. Фрэнч и Рейвен предложили свою классификацию форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть основанная на вознаграждении.

3. Экспертная власть.

4. Эталонная власть.

5. Законная (традиционная) власть.

Отличия свойств менеджера и лидера приведены в таблиц [3]:

Менеджер

Лидер

администратор

Поручает

Работает по целям других

Основа действий - план

Полагается на систему

Использует доводы

Контролирует

Поддерживает движение

Профессионален

Принимает решения

Делает дело правильно

Уважаем

Инноватор

Вдохновляет

Работает по своим целям

Основа действий - видение перспективы

Полагается на людей

Использует эмоции

Доверяет

Дает импульс движению

Энтузиаст

Превращает решения в реальность

Делает правильное дело

Обожаем.

В идеале организация должна правляться тандемом, состоящим из лидера и менеджера, каждый из которых оказывается сильным в своих собственных сферах. Если лидер делает правильные вещие (обдумывает новые рынки сбыта, планирует ресурсы, разрабатывает новую структуру организации и т.д.), то менеджер делает эти же самые вещи правильно (организует выпуск нового товара, распределяет ресурсы и нагрузку среди членов организации и т.д.). Некоторые специалисты считают, что для спешности и цивилизованности бизнеса важным является усиление роли лидерства в правлении [5]. Сама жизнь постоянно предъявляет все новые и новые требования к современным руководителям. Наступивший век требует нового типа руководителя. Для эффективного правления современному руководителю необходимо быть лидером, способным предвидеть грядущие перемены, меть определять и вовремя корректировать направления развития бизнеса [5].

Но при этом имеет место также точка зрения, согласно которой хороший лидер - это плохой менеджер [19].

PRIVATE "TYPE=PICT;ALT="

Считается, что лидер на руководящей должности способен вдохновить сотрудников на достижение результата и сделать компанию спешной. Но партнер консалтинговой фирмы ACM Professional Services Дмитрий Маришкин тверждает, что это неверное мнение. Амплу лидера - роли "второго плана", и назначать его начальником - большая ошибка.br> Текст: НАТАЛЬЯ ОБУХОВА

PRIVATEСЕКРЕТ ФИРМЫ: Чем плох человек с качествами лидера на месте руководителя?
ДМИТРИЙ МАРИШКИН: В моем понимании руководитель - это человек, который следит за рабочим процессом, поддерживает его в порядке и проводит необходимые изменения в соответствии со стратегией компании. Он должен оперировать рациональной логикой и конкретными знаниями. У лидера, как я считаю, развиты принципиально иные способности - это человек, который может организовать других людей для решения неких временных задач, требующих сверхусилий, для этого ему не обязательно занимать какую-то менеджерскую должность. Он пользуется своим мением произвести впечатление на окружающих.

СФ: Но ведь считается, что мотивация сотрудников - это обязанность руководителя, менеджера...
ДМ: Это верно в том случае, если под словом "руководить" понимать "вести": впереди идет вожак, за ним следует стая. Но я под руководством подразумеваю иное: словно говоря, руководитель идет не впереди коллектива, позади него. А люди при этом делают то, что ему нужно. Идеальный руководитель вообще ничего не делает. Он сидит и спокойно себе думает. Руководить означает не вести за собой, ставить цели. А вести Ц означает лидировать.

СФ: И эти две задачи несовместимы?
ДМ: Как правило, нет. Лидер принимает решения, исходя из своих личных впечатлений. Чаще всего с проблемой такой несовместимости сталкиваются предприниматели Ц лидеры по своей сути,Ц которые сами руководят своим бизнесом. Как правляющие они представляют, что необходимо для развития компании. Однако зачастую принимают решения на основании эмоций, своего личного отношения к собственности, по принципу "мне кажется", не на основе холодного расчета. Например, многие из них могут сказать, что нанимать в компанию родственников неправильно. И, тем не менее, сами, особенно когда дело касается финансовых вопросов, предпочитают брать к себе родственников, не специалистов со стороны. Руководствуясь при этом совершенно иррациональным мотивом, что "свой" не крадет. Он, может, и не крадет, но, скорее всего, окажется таким работником, что потери будут гораздо больше.

СФ: Но во многих компаниях на руководящие должности назначают именно лидеров.
ДМ: И это неверный подход. По какому принципу обычно ищут кандидатов на руководящую должность? "Выбрать самого заметного". Самый заметный - тот, кто показывает лучшие результаты, значит, привлекает внимание окружающих. На какое-то время он становится образцом для других, коллеги начинают ему подражать. То есть появляется лидер. Но, если такой человек становится начальником, ему нужно использовать же другие методы общения с коллективом, поскольку коллеги превратились в подчиненных. А он к этому, как правило, не готов. Тем не менее, ситуацию, когда, например, "самый лучший продавец" назначается супервайзером, мы наблюдаем сплошь и рядом. В результате компания теряет хорошего продавца и не факт, что получает хорошего менеджера.

СФ: Почему так происходит?
ДМ: Потому что решения о назначениях принимаются на основе эмоционального критерия Ц "он лучше других работает", тогда как выбор менеджера по определению должен опираться только на холодный расчет - "он знает, как правлять другими".

СФ: Хорошо, тогда какое место вы определяете для лидера?
ДМ: Менеджер должен выбирать лидера для каких-то определенных целей. Приведу пример из военной истории - Суворов сам по полям сражений не скакал, он мел поставить лидера на каждый бой и каждую военную кампанию. Так и менеджеру в какой-то конкретный момент нужен человек, который идеальным образом будет вести коллектив к определенной цели - за счет своего авторитета, не формальных полномочий. Но прежде нужно создать словия для того, чтобы такой человек выделился. Как только он выделился - он лидер. Любой человек, помести его на постамент, в конце концов, начнет размахивать руками и показывать, куда надо идти. И люди будут к нему прислушиваться только потому, что он стоит выше.

СФ: То есть лидером можно сделать кого годно? Каким же образом?
ДМ: Очень просто. Допустим, у меня в подчинении 20 человек. Например, я считаю, что на данном этапе мне нужно получить как можно больше новых клиентов. У меня есть сотрудник, который меет беждать. И я начинаю ставить его в пример другим, говорю: "Вот как нужно работать". Все начинают этого человека копировать. Дела идут, клиентов становится много... Возникает новая задача Ц всех их как можно лучше обслуживать. Теперь мне нужен другой человек на роль лидера. Я нахожу самого кропотливого, самого трудолюбивого и говорю: "Вот он - самый лучший". Начинаю с ним регулярно общаться, всем о нем рассказывать. В конце концов, он станет лидером, к нему начнут прислушиваться. Все станут более кропотливыми, я выполню очередную задачу.

СФ: Существует ли дилемма "лидер или менеджер" на Западе?
ДМ: Если говорить о развитых странах, то для них это давно пройденный этап. Там для предпринимателя-лидера главная цель - вывести компанию на фондовый рынок и в идеале вообще продать свой бизнес, чтобы получить большие деньги и наслаждаться жизнью. Для реализации мечты нанимается менеджер, который четко понимает, куда необходимо вести данную компанию. Поскольку в западной корпоративной культуре все процедуры отработаны до автоматизма, люди с лидерскими амбициями просто не попадают на топ-менеджерские позиции. Таких людей наемный менеджер выбирает на конкретные проекты и меняет по мере необходимости. А как поступают у нас? Я знаком с руководителем одной компании, которая запускает в среднем по два крупных инвестиционных проекта ежегодно. Естественно, в каждом случае в рамках правления проектом возникает лидер. И вот в тот день, когда этот проект должен быть закрыт, к руководителю приходит лидер и говорит, что ему нужен еще месяц, и тогда все будет еще лучше. Хотя по всем правилам этот проект стоит завершить, деньги тратятся еще целый месяц и буквально впустую.

СФ: А почему наши руководители не действуют по "правильной" схеме?
ДМ: Одна из проблем в том, что в российских компаниях до сих пор не отработаны жесткие процедуры принятия и исполнения решений. Русский человек вообще это дело не очень-то любит - монотонность всегда неприятна. А предприниматели сами занимают руководящие должности помимо прочего потому, что на рынке труда очень мало профессиональных менеджеров - они предпочитают работать на стабильных рынках с гарантированно высокими зарплатами. Самые профессиональные из них - либо за границей, либо в больших западных компаниях.

СФ: Разве лидерские качества не помогают менеджеру делать карьеру?
ДМ: С точки зрения профессиональной репутации менеджер рискует, если будет решать конкретные задачи на основании каких-то интуитивных догадок и вдохновения. Это ничего не добавит к его квалификации. Менеджер, повторюсь, должен относиться к себе очень трезво - то есть принимать решения на основе четких расчетов и логики. В этом случае он будет работать эффективно - например, делегировать полномочия действительно способным людям и правильно распределять задания среди подчиненных.

СФ: Бывают ли случаи, когда лидер может быть эффективен в роли менеджера?
ДМ: Только на каких-то временных, например венчурных, проектах. Когда перед ним стоит задача с известной долей риска, нужно бедить людей работать с большой долей веренности в спехе. Но в любом случае наемные работники чувствуют себя более комфортно, когда функции менеджера и лидера разделены. Идти за лидером, конечно, здорово, но у рядовых сотрудников существуют и какие-то личные цели. И им далеко не все равно, чем может закончиться для всех очередной лидерский демарш. Персонал должен знать, что в случае чего на чересчур влекшегося "вожака" есть спокойный, хладнокровный менеджер. В компаниях, где правление поставлено таким образом, по моим данным, текучка кадров гораздо ниже, чем там, где роли менеджера и лидера отождествляются.

Было бы идеальным для руководителя совместить в себе лидера и менеджера и в зависимости от ситуации использовать те или иные качества - решилась бы масса проблем руководителя: видеть перспективы развития, выступать в роли стратега, решать тактические задачи, выполнять все функции правления, повлечь за собой подчиненных не прибегая к должностной власти и т.д. Но это невозможно, так как эти два понятия содержат противоречия, которые нельзя совместить в одной голове и реализовывать их одновременно. С моей точки зрения на руководяще должности должен стоять менеджер, меющий применять свои способности, данную ему власть, свой авторитет эффективно и в нужном направлении.

Работа руководителей многообразна и довольно сложна. Изучая работу менеджеров Г.Минцберг, профессор менеджмент Макгильского ниверситета в Монреале, предположил, что они выполняют десять правленческих ролей, которые он объединил в три группы:

Десять правленческих ролей по определению Минцберг [4].

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей.
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все правленческие действия с частием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации. Которые предоставляют информацию и оказывают слуги	Переписка, частие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Ведет поиск и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую спешно использует в интересах дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.	Обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространи-тель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации. Вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, стные выступления (включая передачу информации во внешние организации и другим лицам)
Роли, связанные с принятием решений
Предприни-матель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию. Приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов совершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распредели-тель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий: действия, связанные с составлением и исполнением бюджетов; программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров.

Также Г. Минтцберг сделал выводы, касающиеся основных мений и способностей лидера:

1. Искусство быть равным, т. е. способность станнавливать и поддерживать систему отношений с равнынми себе людьми.

2. Искусство быть лидером - способность руковондить подчиненными, справляться со всеми сложностянми и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты - способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, регулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию - способнность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценнивать.

5. Искусство принимать нестандартные правленченские решения - способность находить проблемы и реншения в словиях, когда альтернативные варианты дейнствий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптинмальный вариант в словиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя - способность идти на опнравданный риск и на внедрение нововведений в органинзации.

8. Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, мение виндеть то, какое влияние лидер оказывает на организанцию.

анализ лролей по Минцбергу показал, что по своей идее роленвая методология имеет смысл в том случае, если она может канким-либо образом способствонвать совершенствованию практинческой деятельности конкретных руководителей (менеджеров), не ограничивается лметодологиней ради методологии [3].

Исследование [3]:

В этой связи Комаровым Е. Было проведено исследование ролей, исполняенмых руководителями вузовских издательств самых разных регионнов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориентанцию или нахождение таких подхондов, которые позволили бы оценнить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.

ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ РОЛЕЙ

Путем предварительного стнного опроса исследователь выявил тринадцать характерных ролей, свойственных работе руководинтелей вузовских издательств. Для углубленного анализа был разранботан специальный опросник Роли руководителя в издательской деятельности, с помощью которого в декабре 1998 года был проведен опрос 33 руководителей, повышавших квалификацию в Московском государственном нинверситете печати.

Им предлагалось произвести самооценку исполнения ролей по четырем признакам:

1. Частота исполнения (цифра 1 - эпизодическое исполнение; 2 - периодическое; 3 - постоянное).

2. Роли, которые хотелось бы иснполнять лучше.

3. Роли, которые нравятся больнше всего.

4. Роли, которые даются с больншим трудом.

Опросник содержал также предложение по добавлению (расширению) предложенного перечня ролей.

В результате к тринаднцати ролям, содержащимся в опнроснике, было добавлено еще пятнадцать! В их числе: проситель, культмассовик, угодник, оратор, главный редактор, редактор, корнректор, художник, отец, бухгалтер, делопроизводитель, грузчик, вернстальщик, исполнитель различных работ и... клоун.

Вузовские издательские поднразделения относятся к так назынваемым малым коллективам, для которых характерно большее сонвмещение каждым работником разных ролей по сравнению со средними и большими коллектинвами. Это, как выяснилось, именет следующие практические следствия.

Во-первых, большее количенство ролей и с более высоким качеством, исполняемое каждым работником (включая и руководинтеля подразделения), как бы венличивает численность коллектинва (группы). Однако это величенние имеет свои пределы, обуснловленные физическими вознможностями человека и системой стимулирования.

Во-вторых, для практической деятельности характерны самые разнообразные ситуации, выход из которых находится благодаря ролям, которые способен исполннять руководитель. Можно сказать по-другому - именно конкретные ситуации и подталкивают руковондителя и работников подразденления к освоению необходимых ролей.

И, наконец, в-третьих, количенство ролей - это один из показантелей требуемой компетенции как применительно к отдельной должности, так и подразделению в целом. Коль скоро возникает ненобходимость в исполнении той или иной роли, значит, практичеснкая деятельность востребует сонответствующие знания, навыки или мения. Роль не возникает сама по себе, она появляется в соответствии с определенными потребностями.

Частота исполнения ролей. По данному признаку получены следунющие результаты:

Наименование роли руководителя	Частота исполнения
Эпизодическое	Периодическое	Постоянное
Р-администратор/h1>	3	3	28
Р-организатор	1	4	28
Р-психолог	7	13	13
Р-экономист	7	15	10
Р-мотиватор	6	15	11
Р-предприниматель	12	11	3
Р-технолог	8	11	13
Р-маркетолог	14	10	5
Р-стратег	9	10	12
Р-инноватор	10	13	9
Р-юрист	20	10	1
Р-регулировщик конфликтов	16	7	8
Р-исполнитель команд "сверху"	7	12	12

Как видно из таблицы, постонянно руководителями исполняютнся такие роли, как администратонра (28 чел.), организатора (28), психолога (13), технолога (13), стратега (12), исполнителя команд сверху (12), мотиватора (11), экономиста (10), инноватора (9), регулировщика конфликтов (8), маркетолога (5), предприниматенля (3} и юриста (1).

По периодическому исполненнию ролей получена такая картинна: экономиста (15), мотиватора (15), психолога (13), инноватора (13), исполнителя команд сверху (12), предпринимателя (11), технонлога (11), маркетолога (10), странтега (10), юриста (10), регулировнщика конфликтов (7), организатонра (4), администратора (3).

Таким образом, если сумминровать две частоты - постоянную и периодическую, - то распреденление ролей будет иметь следунющий вид (в порядке бывания):

1. организатор(32);

2. администратор (31);

3. психолог и мотиватор (по 26);

4. экономист (25);

5. технолог и исполнитель команд сверху (по 24);

6. стратегиинноватор(по22);

7. маркетолог и регулировщик коннфликтов (15);

8. предприниматель (14);

9. юрист (11).

Таким образом, были получены первоначальный ролевой репернтуар руководителя вузовского изндательства, написанный частотнной краской.

Предпочтение ролей. Далее руководители оценили тринаднцать предложенных ролей по принзнаку лнравятся больше всего.

Сообразно полученным результатам, Комаровым была проведена группировка ролей в диапазоне от нравится больше всего до нравится меньше всего, поскольку предпочтение ролей - это отношение руководителя к своему ролевому репертуару, нанходящее выражение в самых разнличных оценках.

Первое место заняла роль организатора (19 чел.). На втором месте оказались роли инноватонра (13), стратега (11) и технолога (10). На третьем месте - роли монтиватора (9), администратора (8) и психолога (8). И, наконец, в четвертую группу входят роли эконномиста (4), юриста (4), предприннимателя (3), регулировщика коннфликтов (3), исполнителя команд сверху, (2) и маркетолога (1).

Таким образом, руководитенлям вузовских издательств нранвятся функции, связанные с ронлями организатора, инноватора стратега и технолога. Получается следующаяделовая деловая модель:

- намечаю перспективные задачи - организую лучшение, совершенствование работы подразделения - организую выпуск необходимой литературы соответствующего качества. Как показали последующие занятия, самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой язвимой, то есть по ней у руконводителей (по их мнению) меньнше всего было знаний, навыков и мений. То есть, чем меньше известность роли при ее востребованности в практической деянтельности, тем больше и боязнь этой роли.

Трудные роли. В предложеом опроснике руководители такнже отметили роли, которые даютнся им с большим трудом.

Для систематизации ролей по этому признаку мною введена следующая градация:

- наиболее трудные роли;

- роли средней трудности;

- менее трудные роли.

В подгруппе наиболее труднных ролей оказались - экономинста (15), исполнителя команд сверху (13), предпринимателя (12), юриста (11), маркетолога (10) и регулировщика конфликтов (9). По словам руководителей, трудность этих ролей обусловле-' на явной недостаточностью экононмической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально-психологической поднготовки применительно к особеостям вузовского издательства. Как выяснилось при обсужденнии итогов самооценки, трудность роли исполнителя команд сверху следует понимать как внутриличностную преграду жеснтким казаниям со стороны преднставителей ректората, которые, как правило, не учитывают осонбенностей сложившейся ситунации, связанной с изданием той или иной литературы.

В подгруппу средней труднонсти попали роли психолога (6), администратора (4), стратега (4), инноватора (4) и мотиватора (3).

Наименее трудными оказались роли организатора (1) и технолонга (0)!

Следовательно, полученные данные выражают потребности опрошенных руководителей вунзовских издательств в опреденленных знаниях, навыках и менниях. При этом потребности у кажндого из них, несмотря на одинанковость профиля работы, индивиндуальны.

Желание лучшего исполнения ролей. Для систематизации полунченных данных по этому признанку мною была введена следуюнщая градация:

1) желания большей степени;

2) желания меньшей степени.

В первую подгруппу вошли слендующие роли - предприниматенля (19), маркетолога, психолога и инноватора (по 17), юриста и эконномиста (по 15), организатора (13), стратега (12), администратора, техннолога и регулировщика конфнликтов (по 11).

Совершенно очевидно, что данные роли отражают потребнонсти руководителей по лучшему их исполнению, которые в той или иной мере могут быть довлетворены также и с помощью сиснтемы повышения квалификации. Во второй подгруппе оказались роли мотиватора (7) и исполнитенля команд сверху (4).

Некоторые руководители понлагают, что они имеют явно нендостаточные представления о механизме мотивации и хотели бы получить в этой области соотнветствующую подготовку.

Исполнение команд сверху большинство руководителей счинтает достаточно отработанным, поскольку, как они полагают, если бы этого не было, они не занинмали бы свои должности. Вообще, как отметили руководители, административно-командный стиль в вузах был, есть и будет быть, поскольку он сидит в геннах и доказал свою лпрямолиннейную эффективность.

Таким образом, предложенная и первоначально использованная исследователем методика по ананлизу ролевого репертуара руконводителей вузовских издательств позволила получить весьма интенресные результаты, которые были положены в основу организации семинаров по маркетингу и менеджменту для данной категории руководителей.

Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить ролевые типы и повлиять на их оптимальное сочетание в коллективе, что способствует повышению эффективности деятельности коллектива и самого руководителя. При этом надо стремиться, чтобы различные роли дополняли друг друга и в их взаимодействии формировался гармоничный ансамбль. Ряд исследователей при этом деляют особое внимание оптимальному сочетанию коммуникационных ролей.

Коммуникационные роли в коллектив [5]

Коммуникационная роль	Содержание роли
Лидер	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов
Делопроизводитель	Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы
Связной	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
Сторож	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность и второстепенность сообщений, и доводит их до лидера
Координатор	Осуществляет вязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конкретной цели в контакте с лидером
Проводник	Человек, хорошо знающий внешнюю среду района и внутреннюю структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.

Методы искусства правления эффективно применяются в таком аспекте правленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует правленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства - привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили правления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным во второй половине 40-х годов. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Эксперимент Курта Левина [4].

Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10 - 12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля - авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).

Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.

В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль ( lassie-faire), который оказался самым неэффективным.

Этот эксперимент позволили сделать следующие выводы:

Вне руководителя существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем - одна из задач профессиональной деятельности руководителя. Стилевая бедность - нежелательная болезнь в этой профессии.

Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности правляемого объекта. Поэтому важно луловить их в используемых формах и методах.

Не существует хороших и плохих стилей правления. Каждый стиль применительно к данным словиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов правления.

В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера - формального и неформального. Изучение стилей лидерства, руководства проводилось многими чеными и ведется до сих пор.

В настоящее время традициоо различают следующие стили правления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд названний Ч автократический, административный, волевой, директивнный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либенральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительснкий, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальнный), сосредоточенный на человеке (другая крайнность).

вторитарный (от лат. auctoritas - власть, влияние) руковондитель является сторонником централизации правления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабонты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и грозу (об этом говорит теория Xа Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую кринтику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информанции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководинтель опирается на становленную правленческую иерархию, дейнствующую структуру управления и на систему прав и обязанноснтей работников. Манерами поведения и часто даже внешне авторинтарные руководители похожи друг на друга: грюмый, неприветливый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные нанчальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Но нельзя отбрасывать этот стиль руководства как непригодный: миллионы людей, особенно старшего поколения; воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным Ч "приказ начальника - закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийнные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль правленния является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль правления базирунется на другом понимании человеческой сущности: труд - процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора). Руководитель сознательно децентрализует свою правленческую власть, консульнтируется с подчиненными при выборе решений, передает им именющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню понтребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле правления задейнствованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулирунется, что способствует двустороннему обмену мнениями для доснтижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены что, выполнняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекнватное их силиям, и заинтересованно воспринимают правляюнщие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали частие. При демократическом стиле правления основная фуннкция руководителя - координация и ненавязчивый контроль, диснциплина базируется на сознательности работников, не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конфнликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководинтеля создают благоприятные словия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руководнства требует много времени на разработку и согласование правнленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Денмократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль правления характенризуется минимальным частием руководителя в правлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные реншения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполнняет творческую или индивидуальную работу и комплектован спенциалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Сторонники либерального стиля правления с долей сарказма заявляют: если люди думают, что это они правляют, то ими можно будет правлять. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творчеснкую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких. Тактика минимального вменшательства в дела коллектива требует от руководинтеля такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужнно меть ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не пускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, меть корректно ставить задачи и определять основные направленния работы, координировать взаимодействие сотрудников для донстижения общих целей. Самое опасное испытание для либеральнонго стиля правления - возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попустинтельство, коллективу грозит опасностью разделиться на враждуюнщие группировки.

К настоящему времени было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей правления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и способов, приемов осуществления этих решений. В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей выглядит так:

Сравнительная характеристика трех стилей правлени [6].

Формальная сторона

Содержательная сторона

вторитарный стиль

Деловые, краткие распоряжения.

Запреты без снисхождения, с грозой.

Четкий язык, неприветливый тон.

Похвала и порицание субъективны.

Эмоции не принимаются в расчет.

Позиция лидера - вне группы.

Дела группе планируются заранее (во всем объеме).

Определяются лишь непосредственные цели, дальние Ц неизвестны.

Демократический стиль

Распоряжения и запреты - с советами.

Позиция лидера - внутри группы.

Мероприятия планируются на заранее, в группе.

За реализацию предложению отвечают все.

Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.

Либеральный стиль

Тон - конвенциональный.

Отсутствие похвалы, порицаний.

Никакого сотрудничества.

Позиция лидера - незаметно в стороне от группы.

Дела в группе идут сами собой.

Лидер не дает казаний.

Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Стиль правления - это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными.а Каждому конкретному руководителю не может и не должен быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления, который выражается в практическом применении руководителем современных принципов правления, основных положений теорий правления, использовании стандартов по правлению. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили правления, так как у каждого руководителя свое представление об правлении, власти и стиле работы с подчиненными.

Основные параметры трех стилей правлени [7].

Параметры стилей правления	Виды стилей правления
вторитарный	Демократический	Либеральный
1. Принятие решения и определение задач	Лично руководителем	С четом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, прашивание
3. Степень регламентации действия подчиненных	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает пор на взыскания	Делает пор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8. Морально-психологический климат в организации	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив
9. Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

Искусность руководителя заключается в выборе того или иного стиля руководства, адекватного для сложившейся ситуации. Выбор руководителем того или иного стиля определяется рядом объективных (тип организации, специфика основной деятельности организации, специфика решаемых задач, словия выполнения задач, способы и средства деятельности организации, ровень развития организации, стиль руководства и методы работы вышестоящего руководителя, совпадение стиля руководства с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные и др.) и субъективных (индивидуально-психологические особенности личности руководителя, наличие у руководителя авторитета, ровень общей и правленческой культуры и образования, имеющийся общий и правленческий опыт и др.) факторов. Их много, все они тесно переплетены, поэтому нет единого правила, которое позволило бы выбрать единственно правильный стиль - все зависит от руководителя, его знаний, таланта, интуиции.

Творчество в управлении.

Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление.

Менеджмент как особый вид деятельности никогда не отстранялся от творчества; напротив, всегда его использовал, причем двояко. Во-первых для собственных нужд, т.е. для разработки тех или иных правленческих решений. Ведь и такие сугубо будничные повседневные акции, как заседания, совещания, планерки, пятиминутки и т.п., для правленцев по сути представляют занятие творчеством - пусть часто и неэффективным. Во-вторых, менеджмент использует творчество для побуждения подчиненных к действиям, требующимся с точки зрения тех, кто руководит. Такое побуждение предполагает при элементарно грамотной его организации постоянную апелляцию к заложенному в каждом работнике творческому началу, - пусть осуществляющуюся на интуитивном ровне [8].

Но в то же время, менеджер должен найти разумное соотношение между творческими личностями (подчиненными) и исполнительными, так как в одном человеке редко совмещаются творческие и исполнительские качества. Руководитель должен меть создавать такую рабочую обстановку, в которой люди творчества и исполнители не будут конфликтовать, наоборот соединяться в единой работе и их деятельность станет более эффективной.

Руководителю для эффективного правления необходимы талант, способности, навыки, интуиция, вонображение, наблюдательность.

Важнейшими особенностями таланта явнляются сила воображения и интуиция. Интуицию, как способность видеть целое, минуя детали, как мение быстро решить новую, никогда не бывшую в опыте, задачу относят к важнейшим и до конца не изученным орудиям творчества [7]. Иннтуиция - это способность чувствовать и поннимать суть происходящего непосредствео, без формальных доказательств и колинчественных обоснований. Роль интуиции особенно велика и ответственна в принятии правленческих решений, если честь, что они принимаются при дефиците времени, часто недостатке информации и отмене не подлежат. Воображение понзволяет человеку на основе жизненного опыта, накопленных знаний и наблюдений мысленно представлять ситуации, поступки, поведение, характеры людей. Интуиция, творческое воображение и фантазия играют огромную роль в правленческой деятельности. [2]

Труд менеджера является творческим. Он самостоятельно создает новые, оригиннальные идеи и решения. Творческие спонсобности менеджера проявляются в мении перенести оправдавшую себя идею или ментод из одной сферы деятельности или сренды в другую, мении заимствовать интереснные идеи и решения из окружающего мира и использовать их в правлении, мении генерировать оригинальные идеи. Повседнневный труд менеджера часто связан с пониском нестандартных решений, новых поднходов, разработкой и использованием собнственных приемов и методов, новых форм работы [2].

По мнению Бертила Торекуля (автора книг о гигантах мирового бизнеса IKEA, Saab) основой для достижения спеха является сам предприниматель, его отношение к своему делу, это то, что не поддается копированию и оказывается одним из главных конкурентных преимуществ компании: нельзя просто сказать: мы будем использовать такую же концепцию как у другой компании, у нас будут такие же философия и этика. спешная компания образуется на основе страсти ее создателя, даже одержимости. Надо стараться всегда подходить к процессу творчески. 20 лет назад в США существовала огромная успешная компания-авиаперевозчик Pan American. Работа в ней была гарантией стабильного заработка и обеспеченной жизни. Сегодня этой компании не существует. Она перестала обновляться, привносить в свою деятельность что-то новое. Отсутствие творческого подхода в организации любого бизнеса приводит к тому, что он перестает развиваться. Проблема больших компаний - растущая бюрократизация всех процессов. Но, с другойа стороны, именно в преодолении каких-либо преград и разрешении проблем заложены возможности для творчества, которое дает новый толчок развитию бизнеса. Для одних это очевидно, для других - не очень. [25]

Что делать, если нужно лродить оригинальную идею или разработать новую стратегию, в голову ничего не приходит? Можно использовать специальные методы стимулирования творчества. Одним из них является мозговой штурм. Можно спросить: причем тут искусство руководителя? Но именно он выбирает используемый метод, частников этого процесса, место и время проведения мозгового штурма, ведущего, ставит перед участниками проблемы, заинтересовывает их в том, чтобы найти нестандартные решения и т.д.

Генеральный директор компании ARS VIRAE, Анна Моносова, рассказывает о том, как правильно организовать и провести мозговой штурм.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что представнляет собой метод мозгового штурма?

ННА МОНОСОВА: Главная его особенность в том, что собинрается группа людей и накиндывает различные варианты решения проблемы, пусть данже смешные и абсурдные, но они никак не оцениваются. То есть сначала задается цель, потом собирается копилка реншений, и лишь потом, в самом конце, их анализируют по опнределенным критериям. СФ: Какие проблемы можно реншать с помощью этого метода? AM: Метод можно использонвать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного ровня - от стратегических концепций до сценария корнпоративного праздника. Так можно придумать название нового брэнда, сценарий ронлика, варианты продвиженния товара и т. д. Кроме того, мозговой штурм используют не только для решения сложнных проблем, но и для того чтобы люди просто порабонтали в команде. Выбирают легкую задачку - например, как мы будем встречать Нонвый год.

СФ: А зачем вообще нужна групнпа? Один человек не в состоянии сам дойти до решения? AM: Конечно, один человек может сделать то же самое, но он видит проблему лишь со своей точки зрения, в групнпе - с разных сторон, поэтонму решение отыскивается быстрее. Кроме того, группа всегда креативнее, чем отндельный человек. СФ: Что же мешает человеку мыслить креативно и нестанндартно?

AM: Мы сами ставим себе гранницы. Почему, например, денти до 7 - 8 лет очень креативнны, взрослые - же нет? Потому что взрослые же приобрели опыт. Благодаря ему формируются различные стереотипы, которые в приннципе облегчают нам жизнь, так как не приходится искать решение каждый раз заново. Зато когда нужно решить нонвую задачу, эти же стереотинпы страшно на нас давят. СФ: Какие еще барьеры могут помешать творческому полету мысли?

AM: Например, стремление к определенности. Если поканзать человеку фигуру, состоянщую из четырех непересекаюнщихся линий, похожую на квадрат, то большинство скажет: это квадрат. Хотя это не так. Человек сам достраивает задачу, если ему что-то неясно, но этим он себя ограничивает. Другой серьезный барьер, без преодоления которого невознможен креативный пронцесс,Ч боязнь оценки. Это приводит к тому, что человек начинает анализировать и фильтровать свои высказыванния. Наконец, мешает занинженная самооценка: если никто это не решил, то как же я это сделаю? То есть для тонго, чтобы выдавать решения, человек должен быть верен, что он может это сделать. Изнвестны примеры, когда миронвые рекорды долго держатся на одной отметке. Но как только рекорд перекрыт, слендует серия новых спехов.

СФ: Неужели во время мозговонго штурма эти барьеры можно снять?

AM: Можно, если его правильнно организовать и создать танкую среду, которая поможет максимально проявиться всем этапам творческого процесса.

СФ: Как правильно подбирать участников мозгового штурнма? Можно ли, например, вместе с президентом компании понсадить грузчиков?

AM: В мозговом штурме обычнно принимают частие от от 3 до 12 человек. Если людей бундет больше, их придется денлить на подгруппы. Но главнное в том, что новую идею должны придумывать те сотнрудники, которые в курсе проблемы и имеют к ней ненпосредственное отношение. Например, если надо прекрантить воровство на складе, можно пригласить кладовщинков, менеджеров и представинтелей службы безопасности. Стоит ли президенту компаннии сидеть в одной команде с грузчиками, однозначно отвентить нельзя - все зависит как от задачи, так и от корпорантивной культуры организанции. Где-то это вызовет у люндей ступор, в другом случае, наоборот, прилив энтузиазма. СФ: Мозговой штурм можно пронводить в офисе или обязательно нужно сменить обстановку? AM: Можно и в офисе. Правда, если предстоит решать странтегические задачи, то обязантельно нужно найти время и куда-то ехать. Люди должны сменить обстановку, войти в другой ритм, потому что странтегия - это построение обранза будущего, и этот образ строить невозможно, когда у тебя каждую минуту звонит телефон.

СФ: Нужно ли людей заранее гонтовить к тому, что им предстоит ответственное мероприятие? AM: Надо обязательно сделать так, чтобы проблема лзавела людей на решение, чтобы им было интересно частвовать в этом мозговом штурме, Иначе ничего не получится. Кроме того, можно предварительно разослать им письма по внутнренней рассылке: Приглашанем вас принять частие в сонвещании, посвященном реншению такой-то проблемы. Или собрать их пожелания по поводу проведения встречи. Это людей настроит, они включатся в процесс. Очень важно, чтобы люди видели, что компания хочет прислуншаться к их мнению.

СФ: Очевидно, мозговой штурм должен проводиться по опреденленным правилам?

AM: Для начала нужно четко обозначить проблему. Это монжет сделать руководитель орнганизации либо менеджер проекта. Примерный текст вступительного слова ведущенго может выглядеть следуюнщим образом: У нас сейчас с вами будет полчаса для того, чтобы мы написали как можнно больше возможных варинантов названий нашего брэнда. Ничего не надо обосновынвать, не надо анализировать предлагаемые решения. Заданча - собрать как можно больнше вариантов.

СФ: Кто должен быть ведущим мозгового штурма?

AM: Это может быть любой ченловек. Ему предстоит руковондить всеми процедурами, занписывать предлагаемые часнтниками решения и т. д. Друнгих задач у него нет. Лучше, если это будет специальный модератор, но может быть и человек лизнутри - менеднжер, руководитель проекта, секретарь и т. п.

СФ: А если ведущим захочет быть гендиректор? Это ведь еснтественная для него роль.

AM: Если в мозговом штурме принимает частие руководинтель, лучше, чтобы роль ведунщего исполнял не он, кто-то другой. Пусть он будет проснтым частником, в этом канчестве он может быть намнонго эффективнее.

СФ: Какие еще правила следует соблюдать?

AM: Как же говорилось, в мозговом штурме есть два оснновных этапа, и их смешивать нельзя, они должны следовать строго друг за другом: сначанла участники набрасывают варианты решений, потом следует их содержательный анализ. Кроме того, нужно создать атмосферу поддернжки, то есть ни в коем случае не критиковать и не оценинвать решения.

СФ: Как быть, если люди собранлись, проблема поставлена, но все молчат, никто не хочет нанчинать?

AM: Группу стоит сначала ранзогреть с помощью простых креативных упражнений. Например, возьмите первый попавшийся предмет (ложку, чашку, ручку и т. п.) и попронбуйте вместе придумать варинанты его нестандартного иснпользования. Это помогает отключить логику и избавитьнся от стереотипов.

СФ: Как выглядит процесс решенния проблемы?

AM: Творческий процесс обычно развивается так. Снанчала частники предлагают обычные стандартные решенния. Это стадия подготовки. Потом наступает тупик. Все, перлись в стену, ситуация не решается стандартными ментодами. Люди начинают метаться, могут появиться негантивные эмоции. Затем настунпает период инкубации, когда люди вроде бы перестают реншать проблему, им надоело, но бессознательно они прондолжают о ней думать. И понтом наступает инсайт, то есть вспышка, озарение: Ага, нандо вот так!

СФ: Нужно ли задавать времеые рамки? Люди ведь не могут бесконечно фонтанировать иденями.

AM: От 20 минут до часа - это предел. Потом люди станут, и креативный процесс будет идти тяжело. Если речь идет о проблемной ситуации, реншения пока нет, надо проананлизировать, что происходит: не хочется дальше решать, не видят выхода и т. п. Можно сделать перерыв, пусть идеи поварятся в голове.

СФ: Как понять, что пора заверншать работу?

AM: Нужно ложиться в огонворенное время. Правда, если предлагались только стандарнтные решения, группу стоит подбодрить и продолжать дальше. Если пошел активный живой процесс, тоже не стоит его обрубать - важно эту атнмосферу сохранить.

В группе не должно быть соревновательности

СФ: А что должно получиться на выходе?

AM: Мозговой штурм, как и любая методика, не панацея. Но даже если готового решенния не получится, очень высонка вероятность, что будет найден верный путь к нему.

СФ: То есть решение находится всегда?

AM: Почти всегда. Креативнная задача - это выход из тунпика, в тупик этот мы себя сами загоняем. Если задача не решается, то вполне вознможно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли пробленмы с продвижением товара, мы сидим и думаем, что здесь нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое вренмя приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получаетнся, то, может быть, стоит изнменить логистику? Другой пример - никак не дается расширить офис. Люди пнлотняются, переставляют столы. А может быть, решенние в том, чтобы на какое-то время сделать офис виртунальным? Если есть позитивный настрой, что задача обянзательно решается, то решенние может быть любым и санмым неожиданным.

СФ: По каким критериям нужно оценивать решения, которые набросала группа?

AM: Критерии вместе с опинсанием проблемы должен данвать организатор мозгового штурма. Для каждой задачи они свои. Это может быть размер бюджета, конкретнные сроки, определенные ресурсы. Но люди не долнжны об этом все время помннить, иначе креативного процесса не получится. Лучнше после мозгового штурма еще раз дать конкретные иннструкции.

СФ: А как оценивать решения и выбирать лучшее, если критика запрещена правилами?

AM: Нельзя говорить хороншее и плохое, правильнное и неправильное, а нужно говорить, например, лэто решение не позволит нам ложиться в данный ренсурс; а это решение содержит высокую степень неопреденленности, и мы можем не снпеть к заданному сроку. То есть идет анализ содержания, не оценка.

СФ: Анализировать решения должна та же самая группа, конторая их придумывала, или этим занимаются эксперты?

AM: Дело в том, что люди вкландывают в творческий процесс часть своей души, у них появнляется азарт. Это всегда мотинвирует людей, и этим пренебнрегать нельзя. Если они вылонжились, шли и потом не именют никакого отношения к судьбе своего детища, то в следующий раз их очень труднно будет вовлечь в решение креативных задач. Поэтому нужно дать им возможность оценивать. Например, можно предложить группе проранжировать принятые решения самым простым способом: у каждого есть три голоса, надо подойти и поставить палочку напротив того решения, которое довлетворяет всем уканзанным критериям. Можно поставить все три у одного пункта или распределить между несколькими варианнтами. Таким образом получанется групповое решение.

СФ: Какие еще ошибки могут подстерегать компанию при пронведении мозгового штурма?

AM: Главной ошибкой бывает неправильный выбор частников или когда ведущий не сумел поддержать мотиванцию людей - это может вызнвать агрессию. Кроме того, в группе не должно быть соревновательности, иначе кто-нибудь из частников может выйти из процесса, закрыться. Еще одна раснпространенная ошибка - когда на этапе анализа появнляется оценочность.

СФ: Стоит ли материально поощнрять участников мозгового штурма за дачные идеи и преднложения?

AM: Был такой эксперимент, когда студенты в течение неснкольких месяцев решали гонловоломки. Делали они это с большим довольствием, им было интересно. Потом выденлили средства и приняли реншение о материальном поощнрении. У студентов тут же пала мотивация, потому что они стали воспринимать это как работу. Креативные заданчи сами по себе сильно мотинвируют Ч ощущением принчастности к решению, к конманде и т. д. Поэтому лучше, если в качестве поощрения будут выступать символичеснкие вещи, например вымпел команде за самое оригинальнное решение. [12]

Однако, несмотря на все преимущества мозгового штурма, выдвинутые решения, которые действительно являются ценными могут быть не применены на практике, если руководителю они покажутся лне такими, если он будет не достаточно творческой личностью, скорее зациклинным на своем опыте, известных ему вариантах решения данной проблемы (уже ранее применявшихся на практике). Очень многое, точнее все, зависит здесь именно от руководителя: сумеет ли он бедить коллектив в самой необходимости применения этого метода - силой заставить провести его конечно можно, только результатов это не даст.

В практической деятельности правляющие находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с четом случайных явлений и конкретных ситуаций, выбирать подходящие методы воздействия на объект управления, методы принятия решения, используемые ими принципы правления, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, оригинального решения придают правлению характерные черты искусства.

Менеджер должен создавать и стимунлировать атмосферу творчества и инициантивы в коллективе, развивать сеть нефорнмальных коммуникаций, находить индивиндуальный подход при взаимодействии с сонтрудниками, чувствовать психологинческий климат, хорошо разбираться в монтивах поведения, использовать соответствующие методы воздействия, меть привлечь коллектив на свою сторону, влечь своими идеями. Стимулирование творчества и ининциативы часто требует от менеджеров принменения нетрадиционных приемов, таких, например, как предоставление подчиненным возможности ошибаться, поощрение в слунчае получения отрицательного результата. [2]

Чтобы быть хорошим преуспевающим руководителем надо мало много знать - необходимо творчески их применять, изменять и накапливать в конкретной даннойа ситуации и часто при недостатке времени.

Овладение искусством управления.

Очевидно, что руководитель должен быть профессионалом своего дела, чтобы овладеть искусством правления, добиться спеха. По Л.Питеру:

Профессиональный руководитель=компетентность +а определенные качества. [8]

Определенные качества - это творческое начало, мение вдохновлять.

Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Искусство менеджнмента опирается на научные знания. Однако наука дает лишь общие положения, подхонды, принципы, методы. Одного лишь знания научных положений недостаточно для эффективного правления. Необходимо мение использовать их в конкретной синтуации, учитывая специфические особеннонсти, словия и факторы. А такое мение зависит от накопленного мастерств и способностей менеджера [2].

Руководителям для того, чтобы стать профессионалами, добиться эффективности своей работы необходимо развивать свои способности, накапливать навыки, совершенствовать свое мастерство.

Изготовить руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория - это место, в котором даются в основном теоретические знания, также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории формула приобретения профессиональных знаний выглядит так [6]:

Ну = АЗНУ + ПЗНУ

ЗНУ - знания, навыки и мения конкретного человека;

ЗНУ - аудиторные знания, навыки и мения (в меньшей степени), получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;

ПНЗУ - практические знания, навыки и мения (в большей степени), добываемые в процессе деятельности, работы, труда.

Профессиональный руководитель, владеющий искусством правления (в некоторой степени владеющий, т.к. полностью овладеть им нельзя: у него нет верхней границы, и понятие владение искусством правления относительно), может считаться таковым только при условии, если он знает свое дело, меет превращать свои знания, навыки и мения в необходимые результаты, владеет определенными методами, постоянно совершенствует, пополняет и обновляет свои знания, навыки и мения.

Для овладения искусством правления существует множество методов. Одни из них более действенны, другие менее. Рассмотреть их все в данной курсовой не представляется возможности, так как существуют разные специальные бизнес-школы, каждая из которых как правило использует свои собственные методы, подходы к обучению, существуют различные тренинги, консультации и т.дЕэто помимо множества институтов, ниверситетов, программ по повышению подготовки управленческих кадров и самоподготовки.

Я хотела бы остановиться только на некоторых из них и предоставить некоторую информацию о них.

В первую очередь, я скажу об играх для менеджеров, точнее управленческих поединках, так как речь пойдет об правленческой борьбе, перенесенной из реальности в лаудиторию.

Управленческая борьба Цнеотъемлемая часть любого бизнеса. Это искусство, но в то же время и наука. А значит можно ее изучить.

Управленческие поединки разработал Владимир Такасов (в 1984 году он открыл Таллинскую школу менеджеров - ТШМ). По его словам он чит искусству правления не только на основе собственных знаний, но и на примере дач и ошибок тех людей, которых обучает, также компаний, которые консультирует [9].

Описание проведения игры [26].

На сцене в ряд стоят три стола. За каждым по три человека. На первом столе табличка Нанимающиеся на работу, на втором - Отправляющие на пенреговоры, на третьем - Доверяющие собствеость. Это судьи.

Перед ними еще один стол; за ним друг напротив друга сидят две пары. Такая буква Т из столов.

Ситуация номер 12,Ч говорит в микрофон ченловек в костюме (это главный арбитр).Ч Играют Лора и Сага.

Выдержав небольшую паузу, он добавляет: Вренмя пошло.

Ситуация номер 12. Ленивый начальник отдела (условия):

В компании, работающей в составе средней руки холдинга, директор испытывает трудности с правляемостью экономинческого отдела. Начальник экономического отдела, челонвек, назначенный на этот пост директором, считает, что не обязан напрягаться, но пытается обеспечить себе гарантии, не передавая опыта работникам отдела. Президент холдинга ввел двойное подчинение экономических отделов - руконводителям предприятий и финансовому директору холдиннга. Директор компании готов волить начальника экономинческого отдела, ноне делает этого, чтобы не подорвать своего положения. До сих пор директор своими силиями компенсинровал недостатки работы отдела. Роли и интересы:

Директор компании - заставить начальника экономинческого отдела работать или заменить своим человеком. Начальник экономического отдела - сохранить нынешнюю ситуацию.

Финансовый директор - зная ситуацию, хотел бы внедрить своего человека, не вступая в публичный конфликте директонром компании, чье мнение имеет большой вес в холдинге. Работник отдела - хотел бы занять место начальника экономического отдела; намерен быть лояльным и благондарным тому, кто его на эту должность продвинет.

Владимир Тарасов - автор известного курса Искусство правленческой борьбы. По его мненнию, один из частников правленческого поединнка (в жизни и в игре) обязательно должен победить, не задавив соперника. Для этого необходимо понказать свои преимущества перед человеком, котонрый отстаивает иную точку зрения. И тот будет выннужден с вами согласиться.

Поединки чем-то похожи на ролевые игры, котонрые используются в обычных тренингах, но есть и серьезные отличия. Перед каждым поединком частники получают описание некой ситуации; там же обозначены роли, которые они могут играть. Тот, кому выпало ходить первым, определяет, кого изображает он, кого - его противник. У каждого из дуэлянтов по 5 минут. Если кто-то из них реншает, что разыгрываемая ситуация себя исчерпала, то нажимает на кнопку шахматных часов, и ход пенреходит к сопернику, который задает свои роли.

Участвовать в поединке могут те, кто чился на семинарах Тарасова. То же относится и к секунданнтам. В ходе дуэли они сидят рядом с игроком и следят за временем, а также за состоянием подопечнного. Если секундант видит, что тому необходимы инструкции, он может взять двухминутный тайм-аут и обсудить все в сторонке.

Десять минут поединка - не так ж и много. Но каждый игрок может задать вопросы или привести аргументы, к которым противник не готов, поэтому помимо бедительности в исполнении роли важна молниеносная реакция. Для игроков это экстраорндинарная ситуация, именно в подобных обстоянтельствах люди раскрываются по-настоящему.

Всего во время чемпионата проходит 30 поединнков. Некоторые ситуации разыгрываются не один раз, и наблюдать повторный розыгрыш даже иннтереснее: любопытно, какую тактику применят разнные игроки.

Кто победил, решают судьи трех коллегий. Кажндый из них должен голосовать, исходя из интеренсов, которые диктует им их роль. Нанимающиеся на работу оценивают способность игрока обеспенчить материальное и моральное благополучие поднчиненных, лдоверяющие собственность - мение ее сохранить и приумножить, лотправляющие на переговоры - готовность отстоять позицию на жестких переговорах.

Поэтому мнения судей нередко расходятся. Но в итоге, по мнению Владимира Тарасонва, достигается объективная оценка.

Игрокам, которые дошли до финала, приходится сразиться в пяти-шести поединках. Радость неуданчи" испытывают все, кроме одного частника,Ч считает Владимир Тарасов.Ч И я за них рад, поснкольку это очень важное переживание. Основное качество менеджера - мение подняться после пандения. А как его проявить, если не пал?

Ч Зачем все это нужно?

Ч За многим,Ч ответил ТарасовЧ правляя, люди сонвершают массу ошибок. А надо делать верные и точные шаги. Это экономит и время, и ресурсы. пнравленческие поединки Ч это хороший опыт внутнрифирменного правления. И очень хороший спонсоб оценки людей: 10 минут, и же понятно, как ченловек решает правленческие проблемы. Ну а для игроков это возможность видеть свои недостатки и что-то в себе изменить.

Глядя, как взрослые люди изображают то дирекнтора хлебозавода, то президента инвестиционного фонда, то начальника цеха Иванова, можно сказать: Прям как дети....

Между тем дети занимают не самые последние посты в не самых последних компаниях. Большинство игроков выступают под игровыми именами.

Сидоров уже частвовал в правленчеснких поединках. Во время этого чемпионата я чувнствовал все свои слабые места,Ч рассказывает он.Ч В жизни трудно посмотреть на себя объективнно, окружающие критикуют редко. Когда тебе данют оценку с комментариями, это позволяет не денлать ошибок в дальнейшем. Подумав, Алексей Синдоров делает метафоричное дополнение: Как пронжектором высвечиваются яркие грани моего несонвершенства, которые нужно искоренить.

Еще один пример ситуации (последнего боя)а № 13 Коварный директор.

Компания, занимающаяся обучением персонала, спешно работает под руководством наемного генерального динректора.

Собственник компании живет в другом городе и особо не вникает в ее дела. Для крепления финансовой дисциплинны в компанию назначается свой финансовый дирекнтор. Возникает конфликт между финансовым директором и генеральным. Гендиректор грозится йти вместе с конмандой и клиентской базой, что повлечет за собой распад компании. Роли и интересы:

Генеральный директор - стремится брать финансового директора, обеспечить себе безграничную власть или йти со всем персоналом и создать новую фирму. Собственник - намерен не допустить распада компании, наладить и сохранить контроль.

Финансовый директор - хотел бы наладить полный финнансовый контроль, не потерять рабочее место.

Данный метод помогает выявить свои недостатки и, если ты не заметишь их сам, то тебе об этом скажут. Но по-моему существуют также и недостатки, т.к. оценка выносится довольно субъективная, жюри состоит всего из 9 человек (специалистов) и у каждого из них своя субъективная точка зрения: на практике может оказаться, что проигравший по оценке жюри, выиграет. Вероятность этого конечно не велика, но все же присутствует.

Следующее, что я хотела бы рассмотреть - это тренинги. [9]

PRIVATE "TYPE=PICT;ALT=" PRIVATEХотя тренинги длятся максимум четыре дня, польза от них очень большая: львиная доля времени отводится на практические занятия. Кроме того, тренеры видели много компаний, знают, с какими трудностями те обычно сталкиваются и как их преодолевают. И главное, им известно, как научить персонал действовать эффективно. Хороший бизнес-тренер должен блестяще владеть психологией, иметь представление о практическом бизнесе и к тому же обладать недюжинными коммуникативными навыками.

Тренинги в России - явление относительно новое. Впервые эту слугу стали предлагать в начале 1990-х, и клиентами были в основном западные корпорации.

Тренинги делятся на открытые и корпоративные. Первые проводятся для всех, кто пожелает: клиент выбирает программу, платит деньги и проходит тренинг вместе с другими, незнакомыми ему, людьми. На корпоративных же тренингах случайных людей не бывает: все обучаемые Ц сотрудники компании, заказавшей эту слугу.

С точки зрения используемых тренинговыми компаниями методов их можно разделить на две группы - "западников" и "славянофилов". Первые - это зарубежные компании, тренинги которых разработаны и спешно апробированы на Западе, например CBSD ("Центр развития деловых навыков"), MTI и др. Их преимущество в том, что по окончании учебы слушатели получают международные сертификаты. А "славянофилы" - среди них "АРС-Витэ", PRADO R & T, группа компаний "Международный институт менеджмента" - используют программы, разработанные в России и для России, с четом специфики конкретной компании.

Хороший тренинг - это не просто передача знаний и мений. Для начала тренинг-компания должна провести диагностику фирмы-клиента: понять, в чем ее проблемы, и придумать, как их лучше решить. А по окончании тренинга - измерить эффект от его проведения.

Наиболее распространенные и востребованные тренинги входят в три группы: тренинги по правлению, взаимодействию и отработке конкретных деловых навыков.

Программы из правленческой группы помогают выявить и исправить слабые стороны руководителя. К примеру, программы "Разработка рыночной стратегии" и "Стратегическое правление в словиях изменений" ("Институт тренинга") позволяют менеджерам научиться вырабатывать и применять рыночную стратегию. Такие тренинги рассчитаны в основном на менеджеров высшего звена. Программы для миддлменеджеров посвящены более частным вопросам: правлению сервисом, проектами, проблемам найма персонала и его мотивации и т. п.

Программы по деловым навыкам направлены на развитие различных деловых качеств. Например, мению планировать время Ц его выработке посвящены тренинги по тайм-менеджменту. Тренинги по деловому этикету помогают правильной организации бизнес-контактов: как принимать делегацию, подготовить программу пребывания, преподнести сувенир, провести телефонные переговоры и т. п. Тренинги по ораторскому искусству научат говорить публично, программы по стресс-менеджменту - преодолевать стрессы и рационально использовать силы ("АРС-Витэ").

Сам процесс тренинга выглядит так. Сначала тренинговая компания командирует к заказчику специалиста, цель которого - провести диагностику. Взаимодействуя со службой персонала, он готовит и формирует группы для тренинга, тестирует частников, собирает сведения о них и т. д. Диагностика - процесс долгий, порой на нее ходит несколько недель. Причем сотрудники об этом могут даже не догадываться. Екатерина Тимохина, исполнительный директор компании "Тим Тренинг Россия": Мы работали с одним банком, и для проведения диагностики отправили одного из наших сотрудников по всем его отделениям. В каждом он открывал расчетный счет. В результате к концу своего маршрута он знал сильные и слабые стороны каждого отделения Ц насколько грамотно там обращаются с клиентами, насколько оперативно работники выполняют свои функции и т. п.Ф

После диагностики начинается собственно тренинг. Обычно он продолжается один-два дня, причем сами тренеры рекомендуют частвовать в тренингах не чаще, чем раз в 1-2 месяца. Как правило, программа состоит из двух основных этапов. Первый посвящен пражнениям на развитие логики и восприятие информации - слушателей готовят к приобретению новых навыков. Сами же навыки передаются на втором этапе. В ход идут мини-лекции, анкетирование, мозговые штурмы и т. п. Анна Моносова, гендиректор "АРС-Витэ": На этой стадии могут использоваться различные вспомогательные инструменты. Самый распространенный - видеозапись, она дает обучаемым возможность видеть свою работу со стороны. К примеру, два частника разыгрывают сценку "Продавец и трудный покупатель". Это записывают на видео, потом группа вместе с тренером просматривает пленку, обсуждает недочеты и пытается придумать, как в идеале должна выглядеть такая ситуация. Каждый помечает для себя ошибки и делает выводы.

Через несколько месяцев после завершения тренинга есть смысл проверить, насколько полезным он оказался. Впрочем, объективных критериев, позволяющих оценить качество работы тренинг-компаний, не существует. Обычно тренеры опираются на отзывы сотрудников, партнеров и клиентов своих подопечных. Иногда пытаются проследить изменения в объемах продаж компании и производительности ее работников. Но даже если показатели выросли, вряд ли можно точно рассчитать, в какой степени это заслуга тренеров. Однако у них в любом случае есть резон посетить офис заказчика еще раз - вдруг он же созрел для нового тренинга. Или для послетренинговой поддержки, которая закрепляет полученные знания.

Тренинги, проводимые именно для руководителей позволяют им добиться более эффективного использования своего времени, найти выход из тупика, видеть недостатки своей работы. Но есть возможность того, что какие-либо секреты твоей фирмы (особая бизнес-схема или что-либо другое) станут известны конкурентам.

Овладение искусством менеджмента занключается в мении выбрать из образцов наилучший вариант, применить его в других условиях, учитывая их специфику [2].

И следующее, что следует рассмотреть - это ситуационный метод, широко используемый за рубежом и известный как кейс-метод (case-study method - метод анализа конкретных ситуаций).а Этот метод используется как элемент различных программ обучения базовой подготовки менеджеров и краткосрочных интенсивных курсов повышения квалификации правленческого персонала.

анализ конкретных ситуаций с вопросами, что и представляется собой этот метод, дает возможность закрепить теоретические знанния и показать, каким образом они испольнзуются в правленческой практике.

Для работы с кейсами формируются небольшие группы из 3-5 частников. Методика обунчения предусматривает индивидуальную ранботу с кейсами, дискуссии в группах, преднставление разработанных вариантов решенний и их обсуждение. Каждый частник получает текст с описанием ситуации, конторую он должен изучить. Дополнительные вопросы позволяют сосредоточить внимание на ключевых моментах, помогают лучше оснмыслить ситуацию, не пустить из виду ненобходимые детали, рассмотреть проблемы с точки зрения человека, который должен принять решение. Эту работу каждый чанстник выполняет самостоятельно, используя полученные на лекциях теоретические знанния [2].

Следующий этап - работа в группе, рензультатом который должен стать ответ на вопрос: какое бы вы приняли решение в данной ситуации. Для этого необходимо обнсудить все варианты, предложенные членанми группы, оценить их положительные и отрицательные стороны, также эффективнность решений. Дискуссия в группе дает возможность использовать знания и опыт каждого участника для выработки совместнного решения, позволяет соединять разнличные точки зрения, различное понимание ситуации и подходы к ее оценке; происхондит активный обмен мнениями, лучшается взаимопонимание. В результате обсуждения в группе каждый частник обогащает и гнлубляет свои знания.

На заключительном этапе разработаые в группах решения представляются на совместное обсуждение всем частникам учебного процесса. Основная цель такого разбора ситуации - охватить и рассмотреть все многообразие подходов, точек зрения, различных вариантов решения проблем. Суть дискуссии в том, чтобы научить ее частников правильному подходу к разранботке правленческого решения. Слушатенли знают, с чего начинать работу, что необходимо при этом рассмотреть, какие аспекты не пустить из виду, как обоснонвать предполагаемое решение, что является важным и обязательным в процессе подгонтовки решения.

Обучение, основанное на использовании кейс-метода, является эффективной форнмой овладения искусством менеджмента.

У этого метода есть и ряд недостатков:

типовые наборы кейсов довольно быснтро старевают и не вызывают у слушатенлей ощущения реальности проблем;

преобладание в обучении не связанных единством места и времени кейсов не понзволяет сформировать необходимые для меннеджера навыки сопоставления и обобщенния, без которых нет базы для интуиции;

для зарубежных правленческих ситуанций не всегда можно найти отечественный аналог, а при описании наших ситуаций занрубежными специалистами ощущается "непривычный" гол зрения.

Вывод по этому методу. У него существуют как плюсы, которые были же названы - это развитие необходимых способностей, приобретение таких качеств как самостоятельность, инициативность, мение осуществлять поставленные перед собой цели и т.д. Но также существует ряд недостатков, скорее проблем, связанных с использованием этого метода в России: недостаточность оборудованности аудиторий, некоторая неадаптация кейсов под нашу ситуацию и как следствие отстраненность их от действительности.

Также существует такой подход к освоению искусства правления как лсамоменеджмент, точнее лобогащенный самоменеджмент. Этот метод заключается в том, что человек лучится правлять совой и своим временем [11]. Программу этого курса преследует цели научить слушателей самостоятельно решать вопросы оптимизации таких правленческих навыков, как мение вести переговоры, принимать решения и др.

В заключение этого раздела я считаю нужным привести в пример Игры для менеджеров, хотя я скорее бы назвала это практическими рекомендациями руководителям, которых следует придерживаться чтобы достичь определенных желаемых спехов в своей деятельности.

Ниже будут приведены игры, каждая из которых соответствует какой-либо определенной ситуации, либо качеству руководителя, либо тому, что он должен знать и меть делать (например, проведение совещания, делегирование полномочий). Также есть игра в которой приведены психологические качества Босс (вышестоящего руководителя) и рекомендации по поведению в отношениях с ним. Некоторые игры можно рассматривать как еще один пример к изложенному материалу в предыдущих главах (например игра в лидера).

ИГРА В МЕНЕДЖЕРА [21]

В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительнонсти. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознаы для стремящихся к спеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных пронграммах, однако, обучение может дать лишь малую часть этих навыков.

Ожидания менеджеров - это те мифы, которые развенчиваются реальностью, что часто приводит к разочарованию, внутренней неудовлетворенности и, может быть, сомнениям в правильности выбранной профессии.

МИФ: Менеджер посвящает значительное время осмысленному принятию решений.

РЕАЛЬНОСТЬ: Большая часть рабочего дня меннеджера посвящена взаимодействию с другими людьнми Ч получению и обмену информацией, беждению и переговорам.

МИФ: Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован.

РЕАЛЬНОСТЬ: Импровизированные, спорадичеснкие и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как лперепрыгиванием от вопнроса к вопросу и от человека к человеку.

МИФ: Цели и ориентиры, стоящие перед менеднжером, ясны и последовательны.

РЕАЛЬНОСТЬ: Множественность целей в сочетаннии с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям.

МИФ: Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оценнить все факторы.

РЕАЛЬНОСТЬ: Решения - продукт сложного посреднического и переговорнонго процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлеканющего большое количество заинтересованных сторон.

МИФ: Менеджеры имеют дело с ясно становленными целями, которые поднразделяются на лвехи (промежуточные цели) и лотправные точки.

РЕАЛЬНОСТЬ: Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подробнные цели и подцели, в действительности, большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей лчистого завершения деятельности или решения органинзационных проблем раз и навсегда.

Хороший менеджер должен меть работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординарнное терпение, выносливость и способность думать на ногах - заключать спонтаые компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышленние от предмета к предмету по требованию момента.

Правила игры в менеджера заключаются в том, что:

1) подчиненным необходимо давать ясное понимание их работы и полномочий, однако обязанности разных работников часто дублируют друг друга, полномочия четко не определены;

2) организации иерархичны, но в больших компаниях менеджеры тратят больншую часть своего времени на побочные отношения, имея дело с людьми и отденлами, по отношению к которым они не имеют прямых полномочий;

3) менеджеры должны быть решительными, но очень часто трудно ловить момент, когда решение должно быть принято, и многие решения должны быть переосмыслены и изменены;

4) правила и стандарты важны и не могут игнорироваться; однако они неизнбежно непоследовательны, и менеджеры должны нарушать некоторые из них, чтобы выполнять другие.

Сама природа менеджмента такова, что он фрагментирован, является постояо незавершенной административной работой, которая завтра мало чем будет отлинчаться от сегодняшней.

ИГРА В БИЗНЕС [21]

Правила игры: Эта игра заключается в овладении тайной, заключенной в пяти секретах. Полученное в результате знание является ключом к рациональным методам управления и стимулирования развития бизнеса, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения тактики.

Секрет первый: достигнуть рыночной никальности.

Потребитель всегда думает о фирме в терминах решений, не продуктов. Инынми словами, потребителя интересует, какие конкретные проблемы, существующие у него, может разрешить товар или слуга данной фирмы. Поэтому любой бизнес (особенно малый) должен быть обращен к определенному кругу потребителей, не ко всем потребителям.

Секрет второй: придерживаться сконцентрированной на рынке стратегии.

Стратегия всегда нацелена на конечный результат, она имеет дело с определением и использованием жизненных ресурсов, необходимых для достижения этого конечного результата. В малом бизнесе стратегия должна быть ориентирована на рынок, не на фирму. Если фирма обслуживает несколько рынков - для каждого нужна своя стратегия.

Секрет третий: определить формальные цели и разработать план.

Планирование на один год отвечает на вопросы: кто? что? когда? как? Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо разрабонтать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы внутри данной фирмы. Планы должны быть жизнеспособными, цели Ч достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработнки данных.

Секрет четвертый: правление ежедневной деятельностью.

Оперативное управление - это исполнение повседневных дел, функциональнный мост между планами деятельности и целями. Для эффективного правления ежедневной деятельностью фирмы необходимо децентрализовать ответственность в правлении, но продолжать осуществление контроля.

Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы правления и создание команды менеджеров, контроль - на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финаннсовой и кадровой практикой фирмы. Контроль равновешивает децентрализацию.

Секрет пятый: создание эффективного контроля.

Это необходимо для получения нужной информации по правлению в качестве базы краткосрочного планирования, внесения корректировок в эти планы, перенсмотра целей и выяснения изменений в производительности. Когда работники долнжны регулярно отчитываться посредством представления текущей отчетности, они неизбежно лучшают свое рабочее поведение и результаты или же покидают компаннию.

ИГРА В СПЕХ [21]

Правила игры: Для того чтобы добиться спеха в работе (и не только), необхондимо усвоить и применять девять несложных и логичных правил.

1. Откройте шире ши, чтобы ловить идеи, витающие в воздухе вокруг вас. Иснкренне и внимательно прислушивайтесь и присматривайтесь к людям. Избегайте людей, отвергающих новые идеи.

2. Избегайте мании детализации! Постарайтесь отделить сущность от деталей. Дентали становятся важны только после проверки жизнеспособности сути идеи. Провернка заключается в том, дастся ли вам изложить все достоинства, недостатки, перснпективы и затраты на реализацию вашей идеи на одной странице. Если нет - лучше с ней не возиться.

3. Пусть другие люди помогают вам. Развивайте делегирование обязанностей и прав. Вначале это займет гораздо больше времени, чем если бы вы делали все сами, но затем ваши по-настоящему хорошие работники останутся с вами и больше будут заинтересованы в своей работе, будут видеть, что вы их важаете и доверяете им. Сделайте делегирование возможностью, не ярмом.

4. Лояльность. В большом или малом бизнесе послушание и постоянная лояльнность по отношению к вышестоящим - лучшая ставка в игре. Будьте внимательны к возможностям, которые помогут вашему шефу. Помните, при продвижении по служебной лестнице человек всегда ищет тех, на кого можно положиться, т.е. лвзять с собой. Лояльность часто ценится гораздо больше профессиональной компетенции. Компетентность ценится очень высоко, лояльность - бесценна.

5. Спрашивайте совета. Люди, по самой своей натуре, любят помогать в решении лчужих проблем. Спросите у кого-либо совета, и вы знаете о нем гораздо больше, чем когда-либо раньше. Совет, также как и решение, откроет вам золотую жилу идей.

6. Покажите пример - порно работайте. Покажите, что вы не боитесь тяжелой работы. Ведите своих помощников к возможностям личным примером, и они поненсут вас вперед на своих плечах.

7. Старайтесь изо всех сил. Секрет получения довольствия и радости от своей работы - в развитии страсти делать все превосходно просто ради того, чтобы макнсимально реализовать свои способности. Достижение совершенства дает чувство довнлетворения, которое не могут дать ни деньги, ни власть, ни должность. Сделайте стремление к достижению совершенства образом жизни.

8. Стремитесь к своей цели. Ничто не создает таких благоприятных возможноснтей, как доказательство того, что невозможное может быть реализовано, часто с невероятной простотой и легкостью. Неприятность - это благоприятная возможность лв рабочей одежде. Организуйте свою энергию сообразно своим естественным иннтересам и порству, и вы сделаете больше, гораздо больше и намного лучше.

9. Откажитесь от ложной безопасности. Будьте мужественны, чтобы рискнуть своим будущим, когда ваши шансы для выигрыша - наилучшие. Берите на себя тяжелую работу, работу, которую другие не хотят делать, не делают или не могут сделать. Действие - основа для достижений. Достижение - единственная безопаснность.

ИГРА В ЛИДЕРА [21]

Правила игры: Обычно в провале бизнеса обвиняют всю экономику в целом. Но в восьми из десяти случаев обвинять надо плохой менеджмент. Поворот от плохонго менеджмента к хорошему означает либо смену тех, кто осуществляет правленние, либо менеджеров, меняющих свои подходы к правлению.

Лидерство Ч первый и наиболее важный фактор, который должен приниматься во внимание при выборе нового лархитектора руководящей стратегии. Этим лархинтектором должен, неизменно, быть личностный лидер, кто-то, отличающийся от всех остальных людей в организации. Его личностные черты должны вселять вереость в конечном выживании и возобновлении деятельности переживающей труднонсти фирмы. Он должен быть самоуверенным, целостным в стиле действий, опреденленным в своем стремлении к целям и достаточно гибким, чтобы изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств. дачливый лидер интуитивно чувствует, какие задачи имеют наивысший приоритет. Он способен взять инициативу в свои руки и посвятить громадную энергию тому, чтобы привести организацию и себя к достиженнию (выполнению) этих приоритетов.

Основные черты характера, которые обычно проявляются в дачливых лидерах:

1) предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;

2) мастерство проницательного интервьюирования;

3) высокое мастерство ведения переговоров;

4) обширный и всесторонний деловой опыт.

Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер понворота должен предпринять шаги по лучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:

Ч дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер - за старшего;

Ч быстро привести к кратковременным лучшениям: это может быть либо сонкращение издержек, либо рост продаж;

Ч проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершеой системы контроля.

Ключ к успеху - не в сложной системе правленческого контроля, в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.

Первый шаг в демонстрации поворотного лидерства - привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженчеснкой на, по крайней мере, скептическую веренность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.

Удачливый лповоротный лидер должен латаковать проблемы, получить тонтальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, лразместить ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения - все бынстро, одновременно и правильно.

ИГРА В СОВЕЩАНИЕ [21]

Правила игры: Наиболее эффективным средством правления является пранвильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными частниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные силия прилагаются к тому, чтобы избежать его главнных недостатков.

Недостатки групповых совещаний:

1. Синдром совещание как замена действия.

2. Совещание, как правило, стоит ймы денег.

3. Совещания занимают много времени.

4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.

5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэфнфективно:

Ч когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным знаннием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объендиненное неведение;

Ч когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;

Ч чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и каченства дискуссии.

Главное для менеджеров - научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.

ИГРЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ И СОТРУДНИКАМИ [21]

. ИГРА В СОВЕТЫ [21]

Одна из наиболее мощных техник менеджмента заключается в том, чтобы обнратиться за помощью и советом к своим подчиненным.

Консультанты по менеджменту являются экспертами по сбору данных, их обработке и возврату по обратной связи клиенту интегрированным, методичным и ориентированным на результаты способом. Существенным моментом сбора этих данных всегда является беседа (интервью) с людьми, работающими в организанции. К сожалению (и удивлению), эта техника нечасто применяется менеджеранми.

Четыре преимущества обращения за советом и помощью к вашим подчиненным и сотрудникам:

1) они чувствуют себя как бы частью вашей команды, осознают, что они нужны и желанны;

2) вы можете выявить людей со способностями выше средних, т.к. требование специфических решений автоматически является тестом на максимальный потенцинал ваших сотрудников;

3) ваши люди получают ощущение важности. Выражая индивидуальное признанние, вы даете человеку ощущение собственной важности, которое принесет вам выгоду;

4) на вас будут работать воображение, инициатива и изобретательность ваших сотрудников. Предлагая признание и благодарность человеку, пришедшему к вам с определенным решением определенной проблемы, вы даете понять вашим людям, что их идеи нужны, в них заинтересованы.

Правила игры:

1. Выработайте собственные целесообразные (правильные) рамки мышления: лотбросьте свою должность менеджера или статус должностного лица, чтобы иметь возможность обратиться к своим сотрудникам за помощью.

2. Создайте лразделяющую проблемы окружающую среду: сделайте вашу пронблему проблемой ваших сотрудников. Когда вы доводите до их сведения свое невенжество и просите о помощи или опираетесь на квалификацию и креативность своих сотрудников, они становятся более заинтересованными в решении проблемы, и она становится также их проблемой.

3. Вдохновляйте индивидуальное обдумывание: дайте знать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их предложения, дайте им для решения конкретные пронблемы и просите специфических решений.

4. Упростите общение: постарайтесь сократить официальные процедуры, правила и запреты вокруг выработки новых идей, поскольку, обращаясь к сотрудникам за их идеями, вы ищете их благосклонности и просите оказать вам любезность. Излишние сложности в представлении этих идей, в конечном счете, приведут к вашему поранжению.

5. Завершайте идеи: не разочаровывайте представившего идею ее забвением и откладыванием. Попросите кого-либо продолжить работу над ней, оцените ее, посмотрите, будет ли она работать, является ли она лулучшением или нет. Информинруйте обо всем представившего идею.

6. Реализуйте принцип поощрения: не медлите с выражением признательности тем, кто подал вам хорошую идею и предложение, представляя сотрудника к поднходящей награде: бонусу, надбавке, продвижению по службе, благодарственному письму, свободному времени, признанию внутри компании и т.д. и т.п.

Б. ИГРА В ОТВЕТСТВЕННОСТЬ [21]

Очень часто инструментом правления, выступающим в роли последней нандежды, становится делегирование, которое, к сожалению, применяется только тогнда, когда менеджер же перегружен работой. Чтобы стать суперменеджером, необхондимо научиться делегировать рано и часто.

Делегирование включает в себя раздачу заданий людям и предоставление им необходимых средств для выполнения этой работы. Процесс начинается на самом верху организации. Это делегирование создает цепочку ответственности и полномончий, которая распространяется до самого низшего ровня в компании.

Делегирование:

Ч не означает освобождения от полной ответственности и подотчетности свонему боссу;

Ч дает более высокие результаты, оставляя время для более важной работы;

Ч создает знающих подчиненных;

Ч улучшает инициативность, квалификацию и веренность подчиненных;

Ч дает возможность наблюдать подчиненных в действии и обучать тогда и там, когда и где это нужно;

Ч усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие вызов, поручения довлетворянют большие психологические потребности;

Ч расширяет сферу ответственности сотрудников, т.к. теперь она распространянется не только на результаты персональной работы, но и на результаты работы других и, таким образом, ценность такого человека в компании возрастает.

В общем, делегирование лучшает деятельность менеджера и подчиненных.

Правила игры: Для правильного делегирования необходимо знать, что и кому делегировать, каковы объемы полномочий, которые надо делегировать для выполненния данной работы и как осуществлять контроль над использованием делегирования.

Необходимо различать те виды работ, которые могут быть делегированы, и те, которые, по тем или иным причинам, делегированию не подлежат. Не могут быть делегированы работы, возникающие в связи с опасностью, моральными проблеманми, специфические задания, данные вам вашим боссом, работы, которые могут быть выполнены только при вашей квалификации.

Для более эффективного делегирования:

1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают.

2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы. Трудно требовать ответнственности, если исполнитель не имеет достаточных полномочий, чтобы выполнить работу.

3. Выбирайте правильно людей. бедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.

4. Держите линии коммуникации лоткрытыми, чтобы существовал двустороий поток информации.

5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчиненного.

6. Развивайте веренность в себе и желание принимать делегирование, награжндая тех, кто спешно выполняет делегированные задания.

ИГРА В СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ [21]

Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг спенцифической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует рабонту, не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отличнные от предусмотренных должностными инструкциями.

ВЕРЕВОЧКИ И ЛОЖНЫЕ СЛУХИ: В любой организации люди говорят о важности неких лверевочек, и этим они обозначают неформальную структуру влансти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя веревочки, чем следуя ставу организанции.

Другой феномен неформальной организации - ложные слухи (способ тайнонго сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформальнную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося лблоком между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключанется к слухам. Он также мало разбирается в веревочках в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.

Есть несколько причин для существования неформальной организации:

1) прецедент: организация зреет и сваивает определенные прецеденты, трандиции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;

2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах

неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходинмость модификации формальной структуры;

3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхожндению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;

4) обогащенные отношения: многие дружеские объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формальнную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.

Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и нефорнмальной структур является команда, частвующая в спортивных состязаниях. Команнда - высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти словия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная органнизация команды играет решающую роль в правлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.

ИГРЫ С БОССОМ [21]

Правила игры: Чем выше вы поднимаетесь в карьере, тем жестче конкуренция, и тем лучше вы должны быть подготовлены к самопродаже многочисленному окнружению и тому, кто является вашим боссом. Для этого вам надо знать, какого типа личностью он в действительности является и как лучше иметь с ним дело.

1. АДМИНИСТРАТОР: играет огромную роль в лидерстве, планировании, конординировании и директивах; хочет, чтобы персонал следовал ему в подробностях; его высший приоритет - превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предлонжить лучшения, особенно основанные на спехе других, он сговорчив.

2. ДОМИНАНТНЫЙ БОСС: самоуверенные манеры; принимает быстрые, необъясненные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или да, но...; хочет бедительного энтузиазма и полной поддержки.

3. ШКОЛЬНЫЙ ЧИТЕЛЬ: обычно ставит вас на место; мягко принимает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.

Хорошие ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быснтрых ответов. Покажите, что ваши идеи - результат его руководства. Отличный тренер, он может быть громадной помощью в вашем продвижении, если вы игранете роль одного из его чеников.

4. ОБЩЕСТВЕННЫЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ) ТИП: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; кого - вы - знаете для него важнее, чем что - вы - знаете; в политике может по ши окружать себя своими протеже; часто ходит на длительные обеды и жины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.

Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте вознможность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответствеость. Сделайте его своим другом, бедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его важение к вам возрастет.

5. БЕСПОКОЙНЫЙ ЧЕЛОВЕК: отказывается доверять кому-либо свою работу; всегда взвинчен и перегружен, может быть чрезмерным в аккуратности и благоразунмии; подсознательно чувствует, что его ограничения могут стать очевидными, понэтому отказывается делегировать свои полномочия и ответственность, цепляется за знакомые бюрократические методы; ищет новые способы чувствовать себя важным; постоянно носит набитый портфель и считает тех, кто избегает работы по вечерам и выходным, формально относящимися к своей работе.

Никогда не позволяйте этому боссу подозревать вас в том, что вы пытаетесь взять на себя часть его работы! Делайте, как он, и дайте ему сделать вывод, что вы знаете, как он загружен. Делайте больше того, за что вам платят, чтобы проявить свою приверженность общему делу, и будьте верены, он это знает.

6. ТИП СТАРШЕГО: беспрекословно выполняет все правила; знает работу сердцем, часто упоминает, как должна быть выполнена работа, своим понстом во многом обязан длительности службы, следовательно, он предпочитает ортондоксальность переменам; главные заботы: безопасность, пенсия и отставка; восхищанется настойчивыми зубрилами, но не доверяет блеску или сверканию.

Позвольте этому боссу научить вас всему, что вы знаете о фирме - это не причинит вам вреда и может дать много хорошего. Ищите его совета, вдохновляйте на отцовские чувства к вам.

7. ДВУЛИКИЙ БОСС: может помочь вашей карьере, несмотря на периодичеснкое использование сарказма и критики, которые тяжело принимать; ранее сам иснпытывал недостаток самоуверенности, поэтому может проявлять деспотическое отнношение к подчиненным и ступать вышестоящим; его лэто создают большие бесенды и претенциозность; он хочет доверия без большой ответственности и обуреваем страхом неудачи.

Используйте восхваление этого босса, когда только возможно, чтобы завоевать его доверие и оказать ему поддержку. Скажите ему, как его предложения стимулинруют ваши идеи, оказывая ему доверие, даже когда он не может заслужить его. Покажите ему, что вы его понимаете.

Заключение

Смысл искусства правления я вижу в способности руководителя, его умении творчески применить накопленный им опыт, знания, свою интуицию на практике, в конкретной ситуации, правильно выбрать свой стиль, возможности его изменить при необходимости, также в его возможности развить в себе качества и умения, необходимые для эффективной деятельности, такие как делегирование полномочий, проведение совещаний и многие другие.

Что относительно сочетания науки и искусства правления, то здесь разные исследователи, теоретики, специалисты имеют разные точки зрения. Одни считают, что искусство правления стоит выше науки, так как оно было всегда и руководителю необходим врожденный талант, если его нет, то и развить его нельзя. Другие придерживаются такой точки зрения, что наука правления стоит выше, и искусство правления - лишь ее составляющая. Я же придерживаюсь мнения тех, кто считает, что нельзя ни искусство превозносить над наукой, ни науку над искусством, так как именно в сочетании того и другого можно добиться спеха и профессионализма в своей деятельности, причем не только правленческой.

Также я не могу полностью согласиться с тем, что без врожденного таланта, нельзя добиться спеха. Все приходит с развитием и возможно без таланта труднее добиться творческого мышления, но если заниматься по специальным методам, то это возможно. Главное, нельзя говорить себе, что большего ты добиться не сможешь. Нельзя ставить перед собой какой-то верхней планки, считая, что дальше нее нельзя прыгнуть. Лучше всегда себя возможно даже чуть переоценивать, не зацикливаться на нормах и стандартах, тогда будет проще овладеть таким искусством, как искусство управления, стать профессионалом своего дела. Но нельзя забывать и о том, что знания теории нужны не в меньшей степени, на том же ровне.

Список литературы:

1. Щекин Г. Социальное правление как система / ж-л Проблемы теории и практики правления 1997 г. № 2

2. Смирнова В. Г. Менеджмент как искусства / ж-л Проблемы теории и практики правления 1993 г. № 4

3. Комаров Е. Ролевой репертуар руководителя / ж-л правление персоналом 2 г. № 3

4. Комаров Е. Стиль руководителя: концепции и практика / ж-л правление персоналом 2002 г. № 8

5. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы правления в современном бизнесе / ж-л Служба кадров 2002 г. №а 10

6. Комаров Е.И. Откуда и как появляются профессиональные руководители / ж-л правление персоналом 2002 г. № 4

7. Ванирюхин Г. И. Креативный менеджмент / ж-л Менеджмент в России и за Рубежом 2001 г. № 2

8. Кирсанов К. Креативный и эвристический менеджмент / ж-л РЭЖ 1995 г. № 11

9. Просветов И. Отказ от амбиций дает замечательные результаты / д. ж-л Секрет фирмы 2002 г. № 1 (10)

10. Петрушин В.И. Психология менеджмента / Москва 1996 г.

11. Токарев В. Профессиональные навыки менеджера (обогащенный самоменеджмент) / ж-л проблемы теории и практики управления 2 г. № 6

12. Пигарева И. Фонтан идей / д. ж-л Секрет Фирмы 2002 г. № 6 (15)

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство правления / Норма, Москва 2001 г

14. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя / Инфа - М, Москва 2001 г.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Остожье, Москва 1 г.

16. рбанович А.А. Психология управления / Харвест, Минск 2003 г.

17. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера / Модульная программа для менеджеров - 9 / Инфа - М, Москва 2 г.

18. правление организацией под ред А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина / Инфа - М, 1 г.

19. Обухова Н. Хороший лидер - это плохой менеджер / д. ж-л Секрет фирмы 2002 г. № 2 (11)

20. Ипатова Ю. Тренерская работа / д. ж-л Секрет фирмы 2002 г. № 2 (11)

21. Чичмели И.В. Игры для менеджеров любого возраста / ж-л Менеджмент в России и за рубежом 2 г. № 1.

22. Общее правление организацией: принципы и процессы / Модульная программа для менеджеров - 3 / Инфа - М, 1г.

23. Дынин А, Литовченко С, Просветов И. Портрет лидера / д. ж-л Секрет фирмы 2002 г. № 5 (14)

24. Прохоров В. Строгий, осторожный, справедливый / д. ж-л Секрет фирмы 2002 г. № 6 (15)

25. Обухова Н. Бизнес-методов, которые можно принять за аксиому, нет / д. ж-л Секрет фирмы 2003 г. № 1 (17)

26. Ильина Е. Слово на слово / д. ж-л Секрет фирмы 2002г. № 6 (15)

[1] В.И. Кнорринг Теория, практика и искусство правления Норма, Москва 2001 г. стр 25

[2] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство правления / Москва, Норма 2001

[3] Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера /Модульная программа для менеджеров/ Москва, Инфа-М 2

[4] Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя / Москва, Инфа-М 2001

[5] Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя / Москва, Инфа-М 2001

[6] рбанович А. А. Практическая психология / Минск, Харвест 2003

[7] рбанович А. А. Практическая психология / Минск. Харвест 2003

[8] [6]

[9] В данном подпункте использована информация из статьи № 20

Blog

Управление как искусство

Введение 3

Психологически качества

Личностные качества

Но при этом имеет место также точка зрения, согласно которой хороший лидер - это плохой менеджер [19].

Десять правленческих ролей по определению Минцберг [4].

Р-администратор/h1>

Коммуникационные роли в коллектив [5]

Сравнительная характеристика трех стилей правлени [6].

Заключение