Делегирование полномочий

Содержание

Введени.......................2

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента....................................................4

1.1.            а сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды..........................4

1.2.           

1.3.           

Глава 2. Анализ состояния менеджмента в Адиз.ЕЕ16

2.1. Организационно-экономическая характеристика АдизЕЕ...................16

2.2. Основные пути решения проблем Адиз.Е19

Глава 3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации23

3.1. Причины низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования..23

3.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности26

Заключени30

Приложения...32

Литература.34

Введение

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себ я , общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организаци я х различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных чреждени я х, в больницах, ниверситетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо правл я ютс я , это означает, что люди, составл я ющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и зан я тые в них работники наход я тс я под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее правление я вл я етс я ключом к благоденствию современного общества.

Искусство правлени я (менеджмент) - это мение работать посредством других людей, не выполн я ть работу самому. Задача руководител я (менеджера) - меть думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решени я .

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее врем я менеджера, не дава я возможности сосредоточитс я на самом главном. Выход очевиден - необходимо научитс я распредел я ть свое врем я так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как сердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главна я функци я заключаетс я в том, чтобы правильно организовать работу людей, наход я щихс я у него в подчинении.

В теории правлени я общепризнанным я вл я етс я "золотое правило": самое важное мение руководител я - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он мело передает свои полномочи я исполнител я м, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передаетс я работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководител я я вл я етс я организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состо я ние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполн я емой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научитьс я делегировать свои полномочи я . Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Все вышеназванное определ я ет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы я вл я етс я раскрытие методов делегировани я полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. раскрыть пон я тие и методы делегировани я полномочий
2. проанализировать основные способы делегировани я полномочий на примере Адиз
3. показать, какие аргументы предъ я вл я ют противники метода делегировани я полномочий и на чем они основы, также какой эффект достигаетс я при применении данного метода в правлении.

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развити я менеджмента.

1.4.         Пон я тие и сущность делегировани я полномочий.

Полномочи я и их виды.

Идеи личной ответственности и делегировани я полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучасти я в правлении и самоуправлени я по я вились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличаетс я от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодн я пытаютс я внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепци я х, а в их обосновании. Сегодн я целью делегировани я полномочий не я вл я етс я стремление к наибольшей довлетворенности служащих, как средству повышени я производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была попул я рной теори я Y и идеи самоуправлени я (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теори я X в менеджменте - стимулирование работников через тотальный контроль и наказани я ; теори я Y в менеджменте - стимулирование работников через вовлечение, частие и вклад).

Сегодн я к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к спеху я вл я ютс я : быстра я реакци я на требовани я клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные св я зи в компани я х, также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов прин я ти я решений.   

Стенпень децентрализации правлени я определ я етс я степенью предоставлени я полномончий или прав прин я ти я самосто я тельных решений правл я ющим отделени я ми, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории правлени я , означает пенредачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себ я ответственность за их выполнение.

Суть делегировани я состоит в том, что руководитель предоставл я ет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1 Цели делегировани я

Цели делегировани я

Разгрузить вышесто я щих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие слови я дл я решени я стратегических и перспективных задач правлени я .

Повысить дееспособность нижесто я щих звеньев.

ктивизировать человеческий фактор, величить вовлеченность и заинтересованность работников.

Обычно делегируютс я : специализированна я де я тельность, рутинна я работа, частные вопросы де я тельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, прин я тие решений по выработке политики предпри я ти я , контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставл я ющие времени дл я объ я снени я и перепроверки.

Достоинство делегировани я полномочий заключаетс я , прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочи я , получает самосто я тельный часток и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагаетс я определенна я ответственность), что само по себе я вл я етс я мобилизующим фактором.

Делегирование преднставл я ет собой средство, при помощи которого руководство распредел я ет среди сонтрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены дл я достижени я целей всей организации. Если существенна я задача не делегирована другому челонвеку, руководитель вынужден будет выполн я ть ее сам. Это, конечно, во многих случа я х просто невозможно, так как врем я и способности руководител я ограничены. Более важным я вл я етс я то, что сущность правлени я заключаетс я в мении добитьс я выполнени я работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, деленгирование представл я ет собой акт, который превращает человека в руководител я .

Рис. 2а Процесс делегировани я полномочий.

Процесс делегировани я полномочий.

I этап -	Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап -	Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
этап -	Формулирование об я зательств подчиненных выполнить порученные им задани я .

Делегирование полномочий имеет р я д положительных монментов:

) Руководитель освобождаетс я от выполнени я рутинной ранботы и получает врем я дл я решени я творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий я вл я етс я своеобразной форнмой повышени я квалификанции сотрудников и способнствует максимальному иснпользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование я вл я етс я большим стимулом в работе подчиненных, которые начиннают чувствовать себ я хоз я невами на частках работы, поощр я ет инициативу, приучанет к самосто я тельности и гонтовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда бивают сранзу несколько зайцев.

Делегирование, несмотр я на свое фундаментальное значение, я вл я етс я одной из наиболее непон я тых и неправильно примен я емых концепций управлени я . Не понинма я полностью необходимости делегировани я или того, что требуетс я дл я роста его эффективности, многие блест я щие предприниматели терпели неудачу именно в то врем я , когда их организации становились большими. Чтобы только приблизитьс я к пониманию того, как эффективно осуществл я ть делегирование - необходимо пон я ть св я занные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируетс я на полномочи я х и ответствеости.

Ответственность представл я ет собой об я зательство выполн я ть имеющиес я задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнени я задачи перед тем, кто передает ему полномочи я .

Поскольку ответственность представл я ет собой об я зательнство, которое отдельный работник берет на себ я , то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работнник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не об я зан выполн я ть ее лично, но он останетс я ответственным за довлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под об я зательством мы понимаем то, что от индивида ожидаетс я выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждени я . Отнветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнени я задачи перед тем, кто передает ему полномочи я . Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы Сони поступающему назначаетс я (денлегируетс я ) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принима я эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашаетс я выполн я ть ее спонсобом, удовлетворительным дл я фирмы Сони. Бер я на себ я эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Понскольку рабочий считаетс я ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объ я снений или исправлени я плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуетс я только в случае прин я ти я полнонмочи я , и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передава я ее подчиненному. Хот я лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не об я зано вынполн я ть ее лично, оно остаетс я ответственным за довлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные об я занности медицинским сестрам. Но, если пациент мрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови дл я переливани я , ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичнным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организаци я х руководител я высшего звена редко общаютс я с подчиненными на низших ровн я х, которые фактически выполн я ют большинство конкнретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, котора я гласила: Больше ответственность сваливать не на кого, продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за де я тельность правительства.

Полномочие - это организационно закрепленное огранниченное право использовать ресурсы организации и направнл я ть сили я ее работников на выполнение делегируемых зандач.

Полномочи я не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность вли я ть на ситуацию.

Полномочи я определ я ют, что лицо, занимающее определеую должность, имеет право делать. Власть определ я ет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не име я полнномочий.

Различают два вида полномочий:

û    Линейные полномочи я

û    Штабные полномочи я

Линейные полномочи я - это полномочи я , передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другонму подчиненному.

Линейные полномочи я выражают существующую в органинзации систему властных отношений между руководством и поднчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию ровней правлени я организации, называемую цепью команд.

Рис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочи я - это право советовать или помонгать руководител я м, наделенным линейными полномочи я ми, также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификаци я штабных полномочий.

Рекомендательные полномочи я штабного аппарата я вл я нютс я наиболее ограниченными и свод я тс я в основном к коннсультированию линейного руководства.

Введение процедуры об я зательного согласовани я обеспенчивает расширение рекомендательных полномочий и об я зыванет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочи я представл я ют собой дальнейншее расширение штабных полномочий и включают право отнклон я ть определенные решени я линейного руководства.

Функциональные полномочи я означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действи я в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание на определение того, кака я де я тельность отнноситс я к линейной, кака я к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной де я тельности относ я тс я производственна я , сбытова я и финансова я функции преднпри я ти я .

Линейна я де я тельность в насто я щем смысле слова - это та де я тельность, котора я непосредственно св я зана с созданием, финансированием и сбытом товаров или слуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированна я медицинска я сестра помогает хирургу во врем я операции. Хирург, веро я тно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшаетс я и работа выполн я етс я более ровно благодар я ее помощи. С другой стороны, медсестра не может спешно выполнить операцию - достичь цели организации - без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды де я тельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам правлени я Альфреда Чандлера: Структура соотнветствует стратегии. Различи я в цел я х привод я т к фундаментальным различи я м в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относ я тс я к аппаратной де я тельности. Однако в юридической фирме юристы составнл я ют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно я вл я етс я либо аппаратной де я тельностью, либо просто одной из об я занностей линейного руководинтел я . Но в колледже преподавание - основной вид де я тельности организации, финнансы представл я ют собой ключевой вид де я тельности почти в любой организации и поэтому относ я тс я к линейной де я тельности. Однако ведение финансовых докуменнтов, бухгалтерский чет можно рассматривать в качестве аппаратной де я тельности, потому что это вспомогательное средство дл я руководства финансовой де я тельнонстью.

1.5.         Централизаци я и децентрализаци я правлени я .

Делегирование полномочий я вл я етс я составной частью децентрализации. Главна я цель делегировани я полномочий - сделать возможной децентрализацию правлени я организацией. Это необходимо делать, когда масштабы правлени я слишком велики и сам процесс включает в себ я передачу полномочий нижесто я щим руководител я м на выполнение специальных заданий. Передаютс я лишь полномочи я . Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизаци я означает концентрацию задач правлени я , а децентрализаци я - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегировани я полномочий правление организацией становитс я слишком централизованным. ровень централизации тем ниже, чем больше решений принимаетс я непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполн я ютс я и нос я т узкий, специальный характер. Централизаци я характеризуетс я отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в прин я тии решений. Излишн я я централизаци я щемл я ет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определ я ющие степень децентрализации правлени я включает в себ я следующее:

û  я м;

û  я ;

û  я ть низшему звену правлени я ;

û  я ть лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочи я в системе правлени я распредел я ютс я не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредонточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизаци я управленчеснких полномочий, во втором их децентрализаци я . При этом нужнно иметь в виду, что все полномочи я не могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации преп я тствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, сваивать ограниченный объем информации. Полнна я децентрализаци я невозможна из-за того, что организаци я понтер я ет правл я емость и попадет в состо я ние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизаци я в одном отнношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решени я тех или иных проблем в выншесто я щей правленческой структуре обусловит то, что большиннство из них неизбежно будет приниматьс я на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и силит бюрократизацию правлени я .

Централизаци я и децентрализаци я управлени я могут развинватьс я как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об венличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обсто я тельной и детализированной проранботке, котора я в противном случае могла бы осуществл я тьс я на нижних этажах правленческой иерархии.

Степень централизации правленческих полномочий опреденл я етс я следующими обсто я тельствами:

û  Издержканми, св я занными с прин я тием решений. Чем выше цена прин я ти я решений, тем на более высоком ровне они должны рассматринватьс я .

û  Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать де я тельность внутри нее, и здесь вознникает преимущество горизонтальных св я зей. В крупных фирмах необходима максимальна я децентрализаци я полномочий и разбинение организации на р я д крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к ровню, на котором приннимаютс я решени я .

û  Особенности исторического развити я и традиции;

û  Характер и мировоззрение высших руководителей;

û  Наличие необходимых кадров;

û  Характер де я тельности, котора я сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

û  Динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

û  Внешние силы в виде государственного регулировани я , особенностей налогооблонжени я , действий профсоюзов.

В слови я х существовани я гигантских предпри я тий с массовым выпуском однородной продукции тенденци я к централизации правлени я была преобладающей, поскольку слови я произнводства создавали дл я нее наиболее благопри я тную почву и даванли возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиес я в следующем:

Во-первых, в силении стратегической направленности правнленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлени я х де я тельности органнизации. Во-вторых, в странении неоправданного дублировани я управленческих функций, привод я щем к экономии соответствуюнщих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделеннии в фирме создаетс я едина я бухгалтери я с меньшим штатом сонтрудников). В-третьих, в концентрации процесса прин я ти я решенний в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больнший кругозор, знани я , опыт.

Однако централизаци я полномочий имеет свою оборотную стонрону: затрачиваетс я много времени на передачу информации, в процессе чего значительна я часть ее тер я етс я или искажаетс я ; важнейшие решени я принимаютс я лицами, оторванными от жизнни и плохо представл я ющими себе конкретную ситуацию, в то врем я как исполнители, которым ситуаци я хорошо знакома, от выранботки и прин я ти я решений странены, и те нав я зываютс я им в приннудительном пор я дке. В результате решени я оказываютс я не достанточно качественными и неэффективно реализуютс я на практике.

Сегодн я в слови я х значительного сложнени я производствеых и информационных процессов, увеличени я числа и степени хоз я йственной самосто я тельности субъектов, вход я щих в органинзации, их территориальной разбросанности, быстрого изменени я конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа прининмаемых решений и т.п. возникла реальна я потребность децентранлизации процесса правлени я .

Она позвол я ет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решени я , в том числе при частии непосредственных исполнитенлей; во-вторых, более определенно отражать в этих решени я х обънективную ситуацию; в-третьих, отказатьс я от детальных инструкнций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепеннынми проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализаци я правлени я сопровождаетс я р я дом негативных последствий, которые необходимо учитывать в пракнтической де я тельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса прин я ти я решений и концентрации его на нижних этанжах управленческой структуры зачастую слабо учитываютс я или вовсе игнорируютс я интересы других подразделений и организанции в целом, в результате чего решени я часто нос я т тактический характер, оказываютс я мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутстви я общих правил и процедур выработки и прин я нти я решений "утр я ска" занимает много времени и далеко не всегда оказываетс я успешной. Наконец, децентрализаци я может привеснти к сепаратизму, нанос я щему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации правлени я я вл я етс я его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множествеых структурах Ч организаци я х конгломератного типа, в котонрых отсутствуют какие бы то ни было св я зи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредстнвом которых формируетс я и распредел я етс я централизованный фонд денежных средств - они замен я ютс я финансовым контролем.

Поскольку децентрализаци я не может происходить бесконечнно без разрушени я самой организации, в какой-то момент она сменн я етс я обратным процессом - централизацией. Таким образом возникают своего рода "ма я тниковые колебани я ", придающие системе правлени я дополнительную гибкость и стойчивость.

Другим способом обуздани я излишней самосто я тельности поднразделений я вл я етс я так называема я выборочна я централизанци я , предполагающа я , что, нар я ду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персоннальное подчинение к первому лицу организации, станов я сь его заместител я ми, следовательно, вынуждены бывают в этом качеснтве безоговорочно подчин я тьс я казани я м центральной власти.

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации

1. Централизаци я лучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, меньшанет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководител я ми.

2. Сильное централизованное правление позвол я ет избежать ситуации, при которой одни отделы организанции растут и развиваютс я за счет других или организации в целом.

3. Централизованное правление позвол я ет более экономно и легко использовать опыт и знани я персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. правл я ть особо крупными организаци я ми централизованно невозможно из-за огромного количества тренбующейс я дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса прин я ти я решений.

2. Децентрализаци я дает право принимать решени я тому руководителю, который ближе всего стоит к возникншей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализаци я стимулирует инициативу и позвол я ет личности отождествить себ я с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажетс я его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себ я частью этого подразделени я . Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразнделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализаци я помогает подготовке молодого руководител я к более высоким должност я м, предоставл я я ему возможность принимать важные решени я в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в органинзацию талантливых руководителей. При этом предполагаетс я , что талантливыми руководител я ми не рожданютс я , станов я тс я в процессе приобретени я опыта. Поскольку при этом сроки продвижени я от р я довых до высших должностей станов я тс я короче, децентрализаци я способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остаетс я в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состо я т в том, что она закрывает пути получени я преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, вли я ющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

û  величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

û  степень унификации. Желаемый ровень единообрази я может быть более эффективно достигнут с помощью креплени я централизации;

û  размеры предпри я ти я . На крупных предпри я ти я х решени я принимаютс я большим числом руководителей разного ровн я , которые сложно координировать. Там, где полномочи я рассредоточены, решени я принимаютс я более оперативно;

û  философи я менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру правлени я , где все решени я принимаютс я высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех ровней по своему смотрению определ я ют сферу полномочий;

û  наличие подход я щего руководител я . При отсутствии менеджеров требуемого ровн я целесообразно сосредоточить полномочи я в высших звень я х управлени я ;

û  использование приемов контрол я . Чем выше возможности контролировани я , тем большей степени децентрализации можно достичь;

û  характер де я тельности организации. Если осуществл я емые коммерческие операции распростран я ютс я на большие географические районы, то потребуетс я и больша я степень децентрализации;

û  вли я ние внешней среды. Имеютс я в виду, например, политика правительства в области ценообразовани я , доходов или какие-либо ограничени я на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации правлени я организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

1.6.         Основные принципы делегировани я полномочий.

Рассматриваемые ниже принципы делегировани я полномочий я вл я ютс я основопонлагающими дл я правильного делегировани я полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организаци я нежизнеспособной, процесс правлени я значительно затруднитс я .

1. Принцип делегировани я на основе ожидаемых резульнтатов.

Поскольку смысл полномочий заключаетс я в прендоставлении правл я ющему некоего инструмента дл я внесени я соответствующего вклада в дело достижени я целей предпри я ти я , то полномочи я , делегируемые индинвидуальному правл я ющему, должны быть достаточными дл я обеспечени я возможности достижени я ожидаемых рензультатов. Слишком много правл я ющих стремитс я разнделить и дефинировать полномочи я по объему делегируенмых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначанле пон я ть те цели, которые необходимо достигнуть, только затем определить свободу действий, необходинмую дл я этого. Только так правл я ющий способен делегировать полномочи я в четком соответствии с предъ я внл я емыми им потом требовани я ми к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумываетс я над тем, располагает ли подчиненный необходимыми дл я этого полномочи я ми. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставлени я большей свободы дейнствий подчиненному, также нечетко представл я ет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего дивительнного, что на предпри я ти я х получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми резульнтатами предполагает, что цели становлены, планы разнработаны, что они доведены до сведени я подчиненных и пон я ты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегировани я указывает на то, что планирование я вл я етс я необходимой предпонсылкой дл я осуществлени я любых сто я щих перед пранвл я ющими целей и что на практике все функции пранвл я ющего сливаютс я в единый вид де я тельности.

7. Принцип соответстви я полномочий и ответственности.<

Поскольку полномочи я есть право выполн я ть порученную работу, ответственность - это об я зательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочи я должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обсто я тельства вытекает следующий принцип: ответствеость за те или иные действи я не может превышать предполагавшуюс я объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространстнвенно-временного пор я дка, поскольку и полномочи я , и ответственность касаютс я выполнени я одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырь я и оборудовани я , также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осунществл я ть эту работу лишь в случае предоставлени я ему достаточной дл я выполнени я этих задач свободы дейстнвий. Вместе с тем не следует надел я ть подчиненных и большими, чем того требуют их об я занности, полнонмочи я ми. Зачастую правл я ющие спрашивают с подчинненных за работу, дл я осуществлени я которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегирунютс я достаточные дл я тех или иных действий полномончи я , но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношени я к принципу соответстви я полномочий и ответстнвенности.

Говор я т, что правл я ющие порой получают полномончи я на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, правл я ющий по сбыту наделен полномочи я ми продавать товары, но не может заставл я ть людей приобретать их. Вместе с тем правнл я ющий по сбыту имеет полномочи я по использованию определенных материальных и людских ресурсов дл я максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответнствии здесь должны быть его ответственность как руконводител я за правильное правление персоналом и матенриальными ресурсами и имеющиес я у него полномончи я по сбыту.

Глава 2. Анализ состо я ни я менеджмента в Адиз.

2.1. Организационно-экономическа я характеристика Адиз.

Основна я информаци я о предпри я тии представлена в таблице 2.

Кратка я схема правлени я предпри я ти я (с казанием объектов и субъектов правлени я ) в графическом виде представлена в приложении № 1.

Таблица 2.Основные показатели компании Адиз

№ п/п	Параметр	Показатель
1.	Форма собственности.	Общество с ограниченной ответственностью.
2.	Вид де я тельности.	Производство, торговл я .
3.	Сфера де я тельности.	Высокотехнологическое оборудование.
4.	Денежный оборот (за 2001 г.)	Около 12 млн. руб.
5.	Денежный оборот (за 2 г.)	Около 15 млн. руб.
6.	Дол я рынка (по Украине) в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов).	Около 20%
7.	Списочна я численность работников (на 01.01.2002 г.)	74 чел.
8.	Списочна я численность работников (на 01.01.2001 г.)	62
9.	Среднесписочна я численность работников (за 2001 г.)	68 чел.
10.	Средне я вочна я численность (за 2001 г.)	64 чел
11.	Средний возраст персонала.	32 года.
12.	Среднестатистический ровень образовани я .	Преобладает высшее образование (55 к 19)
13.	Относительный оборот рабочей силы: прин я тые/уволенные (коэффициенты; за 2001 г.)	1,72/1,54 (с высоким преобладанием излишнего оборота)
14.	Производительность труда за 2001 г.	176 470 руб./чел.
15.	Количество подразделений	18 (+ 13 должностей персональн. подчинени я )
16.	Максимальное количество ровней правлени я	2
17.	Среднее количество ровней правлени я	1 (т.е. непосредственное правление).

Как видно и таблицы 2 на предпри я тии не все в пор я дке с трудовой дисциплиной (относительно низка я средне я вочна я численность), присутствует сверхвысока я текучесть кадров (105 воленных за 2001 г.), наличие малого количества ровней управлени я и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора).

Следует особо отметить значительное падение оборота предпри я ти я в 2001 г. по сравнению с 2 г. (на 20%).

В то же врем я следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высока я (более 176 тыс. руб.). Однако така я а производительность труда св я зана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предпри я ти я св я зан, в первую очередь, с обширными св я з я ми директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти св я зи же дают сбои, что напр я мую отражаетс я на объеме оборота предпри я ти я . Т.е. руководство предпри я ти я все еще пытаетс я использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиватьс я в современное конкурентоспособное рыночное предпри я тие, с высокоэффективныма менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

Как видно из таблицы, средний возраст работников предпри я ти я равен 32 годам, что определ я ет основную (отрицательную) позицию руководства предпри я ти я в сфере обучени я и развити я персонала.

В насто я щее врем я на предпри я тии есть р я д серьезных недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предпри я ти я в целом, которые ведут к:

1)      я предпри я тием;

2)     

3)     

4)     

5)      я дка;

6)     

7)     

Причины вышеуказанных проблем:

1)     Нет четко описанной структуры предпри я ти я (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководител я м Отделов адекватно оценить работу предпри я ти я в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развити я и бюджеты своих отделов. Относительно полна я структура предпри я ти я есть только в голове у ее директоров. Но информаци я о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководител я , персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категори я ми, типа: Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирмеЕ ну, она сама догадаетс я , и дать ее в фирму Полиграф; фирма Полиграф, на основании тех макетов, которые им два дн я назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпл я ров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен воврем я доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); вот ж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпл я ров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!. Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительноа персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышлени я он активно (чуть ли не в приказном пор я дке) нав я зывает всем без исключени я сотрудникам предпри я ти я . И если дл я сотрудников, которые проработали на предпри я тии не один год и знают всех его старожилов, подобное персонифицированное мышление не доставл я ет особых неудобств, то дл я новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные об я занности прив я заны к определенному человеку (а то и вовсе лразмазаны между ними в причудливой лмозаике), не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предпри я ти я ) зат я гиванию процесса выполнени я всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.

2)     Отсутствует четкий пор я доченный перечень об я занностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предпри я ти я , так и каждого из сотрудников. Это ведет:

ü    я ми и об я занност я ми, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

ü   

ü   

ü   

ü   

ü   

3)     Кадровый чет ведетс я недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка чета П-2; автобиографи я ; результаты наблюдений, психологического тестировани я , аттестаций; друга я полезна я информаци я . Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихс я человеческих ресурсов дл я их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

4)     Пор я док и форма начислени я , размер заработной платы сотрудников предпри я ти я не соответствует современному ровню развити я предпри я ти я , задачам повышени я ответственности сотрудников перед предпри я тием (не говор я же о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благососто я нии предпри я ти я , долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированныха специалистов) и повышени я своего профессионального ровн я .

5)     Слаба я техническа я оснащенность и плоха я организаци я рабочих мест, недостаток добной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточна я освещенность приводит к быстрой томл я емости (что приводит к частым перекурам и чаепити я м) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавл я ющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предпри я ти я . Все это ведет к тому, что р я д сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предпри я ти я ). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использовани я рабочего времени), предпри я тие тер я ет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).

6)     Правила внутреннего трудового распор я дка отличаютс я своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не я вл я ютс я официально твержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предпри я ти я .

2.2. Основные пути решени я проблем Адиз.

Пути решени я вышеуказанных проблем:

1)     Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предпри я ти я : цели де я тельности (мисси я ), состав, функции, схема взаимодействи я и т.д. На основании этого, также желаемого ровн я развити я предпри я ти я на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. Идеальную модель предпри я ти я , где указать план меропри я тий дл я достижени я этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала (меропри я ти я указаны ниже - п.2-8; кратка я Идеальна я модель правлени я - см. приложение №2).

2)     Разработать все необходимые Положени я об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководител я ми отделов, и, без крайней необходимости, не тратит врем я на детали де я тельности отдельно вз я того сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных об я занностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предпри я ти я в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала (кратка я система Идеального линейного менеджмента в приложении № 2).

3)     В насто я щее врем я наибольшие заторы и торможени я при выполнении распор я жений директора наблюдаютс я там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочи я ми принимать решени я разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочи я отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополн я етс я еще одна - ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат дл я ремонта или совершенствовани я компьютерной техники). Это необходимо дл я максимально чёткого выполнени я ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочи я ми каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочи я дл я быстрого решени я текущих проблем. Поручить разработку плана меропри я тий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала (см. приложение № 2).

Конкретный пример решени я проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, св я занные только с планированием, пор я дком переоборудовани я , технического обслуживани я и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользу я сь необходимыми полномочи я ми, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обраща я сь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлека я последнего от решени я более важных стратегических задач.

Конкретный пример решени я проблемы. Все хоз я йственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудовани я ), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направл я ть не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбираетс я в об я занност я х и возможност я х своих подчиненных, сам будет давать распор я жени я и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочи я (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейс я мебели, другому доверит произвести закупку необходимых хоз я йственных или канцел я рских товаров). Директору предпри я ти я необходимо доверить (делегировать полномочи я ) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, вход я щие в его компетенцию, хот я бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использовани я крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращатьс я непосредственно к директору. Это необходимо дл я того, чтобы руководитель Общего отдела не обращалс я каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) дл я получени я разрешени я вз я ть из кассы предпри я ти я необходимую сумму дл я произведени я , например, незначительного ремонта мебели, покупки канцел я рских мелочей и т.п.

Конкретный пример решени я проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочи я дл я самосто я тельного прин я ти я решени я по вопросам, вход я щим в сферу его непосредственной компетенции, не обращатьс я по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентаци я м и того чаще) к директору дл я решени я вопросов. Например: кака я плотность Ц 80 или 85 г/м², - должен быть у бумаги дл я печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета должна быть кажда я завитушка на определенной букве пригласительного билета на выставку и т.п.

4)     Кадрова я политика предпри я ти я должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предпри я тии только лучших кадров. Т.е. предпри я тие должно превратитьс я из кузницы квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и я вл я етс я ) в их активного потребител я . Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам:

з     я женного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований;

з     я уже почти не рассматривают за я вки предпри я ти я или направл я я к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или же заранее предупреждают их о плохих слови я х работы на предпри я тии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного);

з     я сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распростран я ют исключительно негативную информацию о предпри я тии (со всеми вытекающими из этого последстви я ми).

Существующа я в насто я щий момент очень высока я текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне отрицательно вли я ет на все составл я ющие работы предпри я ти я , не говор я уже о чистом материальном щербе, св я занным с оплатой труда новых сотрудников в первые мес я цы их работы на предпри я тии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.

Больша я часть вновь принимаемых сотрудников до своего вольнени я из предпри я ти я не только не про я вл я ет свои лучшие качества, но даже и не спевает полноценно войти в курс дел, определитьс я со своими об я занност я ми и взаимоотношени я ми в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказываетс я и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себ я на предпри я тии относительно веренно. У них складываетс я (или, скоре всего, же сложилась) подсознательна я мысль, что это место временное и необходимо, на вс я кий случай, заниматьс я поиском новой работы.

При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельз я полноценно планировать карьеру сотрудников, лрастить кадры дл я зан я ти я руковод я щих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени дл я их изучени я (тестировани я , наблюдени я ), обучени я , составлени я кадрового резерва и продвижени я . Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руковод я щего звена нужно выращивать на самом предпри я тии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предпри я тии какого-либо зкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предпри я тии весь путь, от обычного специалиста до руковод я щей должности, более спешно правл я ет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предпри я ти я в целом, так и своего подразделени я в частности), имеет высокий ровень ло я льности предпри я тию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предпри я ти я , так и в плане возможностей дл я карьерного роста.

5)     Наладить на предпри я тии нормальный кадровый чет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развити я персонала на качественно новый ровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихс я человеческих ресурсов дл я их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых меропри я тий руководителю отдела Персонала.

6)     Дл я лучшени я насто я щего положени я вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предпри я тии.

Система оплаты должна быть максимально прозрачной (в особенности дл я сотрудников, непосредственно св я занных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самосто я тельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый мес я ц. В тоже врем я з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дн я , качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распор я дка и трудовой дисциплины, пор я дка ведени я документации и пр.

В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предпри я тии принцип морального поощрени я (а не только наказани я , как примен я етс я на предпри я тии сплошь и р я дом). Так, люба я , хорошо выполненна я работа, в особенности, если она св я зана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководител я (а иногда и премией!).

Ситуаци я , когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнител я (особенно, если это повтор я етс я посто я нно), у него пропадает довлетворение от работы, резко снижаетс я мотиваци я .

Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предпри я ти я Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.

7)     Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники.

û  я м, выполн я емых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с об я зательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требовани я м, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

û  я технику, дл я ускорени я процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контрол я , отдел чета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

û  я всего сид я чего персонала предпри я ти я приобрести нормальные офисные кресла со спинками - это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекатьс я на разминки, маскируемые перекурами, чаепити я ми и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

û  Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

û  я одновременна я работа с бумажными и электронными документами становить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить врем я набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распор я дка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. твердить их на общем собрании работников предпри я ти я и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распор я дка руководителю отдела Персонала.

В заключении хочу добавить следующее. Дл я наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо примен я ть только в комплексе и одновременно, не част я ми и/или в разное врем я .

По моим расчетам, максимальный эффект от внедрени я вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключатьс я не только в кардинальном лучшении менеджмента и психологического климата на предпри я тии Адиз, но и значительном величении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), св я занных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.

Глава 3. Преп я тстви я на пути осуществлени я метода делегировани я полномочий и эффект при их ликвидации.

3.1. Причины низкой эффективности делегировани я .

Факторы, повышающие эффективность делегировани я .

Делегирование тесно св я зано с мотивацией, вли я нием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполн я ть их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказани я вли я ни я , обе стороны имеют существенное значение дл я достижени я спеха. учитыва я это, составим таблицу р я да причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочи я , подчиненные - клон я тьс я от дополнительной ответственности.

Таблица 3. Причины низкой эффективности делегировани я .

Нежелание руководителей делегировать полномочи я	Нежелание подчиненных брать ответственность
1.      Отсутствие довери я к подчиненным. 2.      Бо я знь риска. 3.      Трудности осуществлени я контрол я . 4.      Сильные личности представл я ют грозу. 5.      Процесс прин я ти я решений становитс я сложным. 6.      Требуютс я более развитые св я зи с подчиненными.	1.      добнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. 2.      Бо я знь критики за совершенные ошибки. 3.      Отсутствие информации и ресурсов, необходимых дл я спешного выполнени я задани я . 4.      Перегруженность работой. 5.      Отсутствие веренности в себе. 6.      Отсутствие стимулов дл я дополнительной ответственности.

Таблица 4. Основные факторы повышени я эффективности делегировани я .

Факторы (услови я )	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки правл я ть процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подход я щий темп возрастани я ответственности. Слишком большие требовани я могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требовани я расточительны и деморализующи.
Общее я сное понимание целей	Квалификационна я передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласи я с ними. Если цели не становлены, задача остаетс я не я сной, оценка становитс я практически невозможной.
Регул я рное консультирование	Передача полномочий представл я ет собой форму правленческого развити я . Таким образом, становитс я возможным использование заданий дл я развити я других людей. Поэтому процесс консультировани я помогает как подчиненным, так и руководител я м.

Дл я повышени я эффективности делегировани я руководители могут:

ü  Создать систему контрол я , необходимую дл я того, чтобы обезопасить себ я при делегировании больших полномочий подчинеым.

ü  Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказани я вли я ни я .

ü  Оказывать больше довери я , тем самым странить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы казать на недостатки в работе.

ü  Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответстви я и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполн я ет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильна я передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хот я т. Подчиненный может не решитьс я задать вопросы из-за бо я зни выгл я деть глупым. Или, что случаетс я чаще, подчиненный тоже торонпитс я прин я тьс я за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понинмают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно дл я исправлени я , работа оказываетс я сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Пон я тное изложение подчиненным их об я занностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение дл я эффективного делегированни я .

ü  Делегировать работнику полномочи я , достаточные дл я выполнени я всех задач, за которые он прин я л на себ я ответственность, то есть необходимо соответствие между полнонмочи я ми и ответственностью. Это известно как принцип соответстви я . Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответстви я часто нарушаетс я . Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задани я , которые нельз я выполнить довлетворительно из-за отсутстви я достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание дл я решени я этой проблемы.

Больша я ответственность означает больше работы и больше риска дл я лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не наход я т привлекательными эти дополнительные об я занности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждени я . Но, к сожалению, во многих организаци я х четко выранженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепл я етс я систенмой стимулировани я , котора я обеспечивает им вознаграждение за прин я тие этого бремени. Недавние исследовани я вы я вили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к прин я тию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распренделить полномочи я .

Эти вознаграждени я могут выступать почти в любой форме. Дополнительна я оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные слови я работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применени я вознаграждений обоснована тем, что подчиненный виндит четкую св я зь между прин я тием дополнительной ответственности и довлетвореннием личных потребностей. Так же важно дл я высшего руководства создать систему стимулировани я руководителей за спешное делегирование дополнительных полнонмочий в соответствии с цел я ми организации.

В практике менеджмента Роснсии часто бывает так, когда руконводители стараютс я затереть своних помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники монгут представл я ть опасность конкунренции. То ли дело на фоне безндарностей казатьс я незаменимым.

В развитых западных странах считаетс я хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемнинка. В этом случае он безбо я знео болеет, ходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставл я ет временно организацию. Он спокоен - правление в нандежных руках доверенного лица.

Полномочи я на высшем ровнне правлени я организацией, как правило, распредел я ютс я приканзом, в котором казано, кто и канкие подразделени я курирует и ненсет за их работу ответственность. На более низких ровн я х правнлени я полномочи я распредел я ютнс я несколькими способами.

Один из них заключаетс я в слендующем: приглашают в отдел каднров специалиста, проработавшенго в определенной должности ненсколько лет, и прос я т его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самосто я тельно на своем частке работы. Такие перечни составл я нютс я от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомивншись с такими перечн я ми, руконводство определ я ет загружеость работников и делает вывонды. Либо сокращаетс я объем ранбот, либо происходит перераспренделение функций, либо за ненандобностью сокращаетс я должнность. Оптимальный перечень вопнросов тверждаетс я высшим рунководителем, и кандидатам на опнределенную должность в отделе кадров вручаетс я перечень вопнросов, которые в об я зательном пор я дке решает данный работник. Одновременно работнику выдаетнс я перечень вопросов, который решает его подчиненный или поднчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредствеый начальник. В этом случае понпытка отфутболить решение вопнроса на другой ровень правленни я будет рассматриватьс я как грунбое нарушение внутреннего раснпор я дка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключени я . Этот метод заключаетс я в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самонфотографию рабочего дн я в опнределенном отрезке времени - это может быть от п я ти до дваднцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). Поснле проведенной работы тетрадь рассматриваетс я на досуге и пронводитс я анализ, показывающий, по каким вопросам принимаютс я решени я . Если решени я повтор я нютс я по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежеднневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по реншению повтор я ющегос я вопроса на ровень ниже. Решение пондобных вопросов - это рутина, вот дл я решени я творческих вопнросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать ранбочее врем я помогут несколько правил:

1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтенние дл я решени я наиболее важных.

2. Оставьте резерв времени дл я решени я непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте из времени больше возможного в щерб канчеству работы.

4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дн я , либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайнтесь за работу смелее.

7. Начинайте работу, не раздунмыва я над тем, хватит ли временни?

8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мысл я ми к личным делам, просто отдохните, соберинтесь с мысл я ми.

Третий метод зависит от стонимости решени я . Решение о принобретении веника принимает борщица - она знает лучше даый вопрос. Кстати, если подклюнчить высокое руководство к реншению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об лучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуетс я приобрести дорогосто я щее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

3.2. Делегирование полномочий: единство довери я и требовательности.

В теории и практике правлени я существуют два подхода к реалинзации управленческих решений: ориентаци я на то, как лучше добитьс я конечных результатов, и ориентаци я на то, как лучше готовить эти реншени я . Оба подхода трудно стыкуютс я , но если доминирует второй, то конечных результатов добиватьс я оказываетс я легче. Если же доминнирует первый подход, то это свидетельствует о том, что прин я тию управленческих решений дел я етс я мало внимани я . Методом, который может соединить оба подхода, я вл я етс я делегирование полномочий ранботникам.

Однако его трудно внедрить в практику правлени я . Посто я нна я нацеленность руководител я на достижение конечных результатов меншает ему подн я ть голову, осмотретьс я по сторонам, загл я нуть впенред. Но даленность от эпицентра событий не дает возможности глубонко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных правленнческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только т я нет на себе воз, погружа я сь в текучку, но и заплывает вдаль, чтобы ощунтить свободу своих собственных действий.

Метод делегировани я полномочий формирует организационный диапазон исполнени я управленческих решений, вывода руководител я из зкого, тесного коридора поручени я заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен хондить руководитель и к чему он должен стремитьс я , чтобы расширить организационный диапазон исполнени я .

Таблица 5. Организационные рамки руководител я .

№ п/п	Узкие организационные рамки руководител я	Широкие организационные рамки руководител я
1	Выдача заданий в пределах об я заостей работников	Выдача заданий в расширенных пренделах об я занностей
2	Повседневна я передача поручений	Разова я передача поручений
3	Прин я тие мелких правленческих реншений на ходу	Право работников на свободу манневра
4	Передача дополнительных разъ я сненний	Отладка посто я нной лобратной св я нзи с работниками
5	Дополнение же прин я тых решений новыми	Право работников решать на месте.
6	Торможение тех решений, которые перестали исполн я тьс я	Самоув я зка правленческих решений в новые звень я
7	Прин я тие на себ я ролей приказчика, распор я дител я , погон я лы, наднсмотрщика	Прин я тие на себ я ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдател я
8	Организационна я среда наполнена некачественными решени я ми и перегружена правленческими циклами	Организационна я среда наполн я етс я теми решени я ми, которые работают на самореализацию правленческих циклов

Переход я к методу делегировани я полномочий, руководитель не только определ я ет сроки исполнени я , качество и объемы работы, но и конечные результаты, надел я я работников ответственностью за полную реализацию управленческого решени я . Они договариваютс я о том, как оформить и представить результаты, также о том, как эти результаты будут вознаграждатьс я . Работнику предоставл я етс я право на риск, знанчит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижени я результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуетс я , с кем вступать в контакт, про я сн я ет дл я а себ я право подписи необходимой документации, процедуру согласований, поднготовки документов, ведени я переговоров, выхода к вышесто я щему руконводителю с инициативами или за разрешени я ми. Если все эти полномочи я ему так или иначе делегируютс я , то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобожда я руководител я от детального лдосмотра этого правленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наинбольшую свободу получает тот руководитель, который может так органинзовать реализацию решений и в других правленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуетс я определенное врем я дл я того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принима я правленческие решени я за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегировани я полномочий основан, с одной стороны, на пренодолении негативной зависимости работников от руководител я , вынужнденных подчин я тьс я его требовани я м, с другой - на преодолении занвисимости руководител я от работников, вынужденного отвечать за канчество, объемы и сроки исполнени я работ. Приход я работать в фирму, работники как бы заранее соглашаютс я , что будут выполн я ть правнленческие решени я руководител я . Но наход я сь в зависимом от него понложении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

-   во-первых, доверием к нему,

-   во-вторых, договоренностью о пределах своих об я занностей,

-    в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

-   в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуаци я х.

Только при таких см я гчающих обсто я тельствах руководитель имеет моральное право принимать решени я за других. Такие решени я станов я тс я управнленческими именно потому, что основаны на компенсаторной лобратнной св я зи со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принима я те или иные правленческие реншени я , формирует и компенсаторные лобратные св я зи с работниканми. Они ему необходимы, так как он берет на себ я всю ответственность за реализацию правленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчинненных, но он может см я гчить ее переживание их доверием, добровольнным расширением сферы об я занностей, инициативностью и довлетнворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, осонбенно в критических ситуаци я х.

В случа я х, когда руководитель переживает ответственность за принн я тые решени я в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в правленческом цикле из-за сильного стрессового состо я ни я : груз ответственности оказываетс я т я жел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчаетс я . Работники помогают ему и психологически, и реально выполн я ть работу, заданную его правленческим решением.

Это очень важные рассуждени я , так как существует мнение, что рунководитель, запуска я решени я , делегирует работникам и свою ответнственность. Это не так. Он надел я ет работников ответственностью, форнмиру я а ее у них, но ни в коем случае не сбрасывает им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себ я . И защищает работников перед вышенсто я щим руководством, если есть претензии к ним с верхов. Тот же, кто снимает с себ я ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставл я ет их, дела я это в силу своей правленческой ненкомпетентности. Прин я тие на себ я ответственности за работников монрально оправдывает прин я тие правленческих решений за них.

Однако в практике реализации правленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций посто я нно колеблетс я , при авторитарных управленческих отношени я х этот межличностный ренсурс исчезает вообще. Ответственность руководител я силиваетс я , ее венличина возрастает, переживани я ответственности станов я тс я все более напр я женными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентанции руководител я подавл я ют его менеджерские функции.

В теории правлени я общепризнанным я вл я етс я лзолотое правинло руководства, суть которого такова: самой важной способностью рунководител я я вл я етс я получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочи я иснполнител я м, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководинтель примен я ет этот метод, тем оптимистичнее оказываетс я и органинзаци я исполнени я в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство довери я и требовательности - базовый принцип, лработающий на организацию лкоммуникативнонго пространства. Довер я я , руководитель предоставл я ет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знани я и способнности в выполнении заданий. Требу я , он повышает ответственность ранботников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике правлени я золотое правило лопрокидываетс я тогда, когда руководитель, не довер я я работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решени я , не совету я сь с низовыми менеджерами. Он часто отмен я л их решени я , даже не предупрежда я их об этом. Более того, он стал принимать решени я и на низовом ровне вместо них, взвалив всю работу на себ я . Он объ я сн я л это их некомпетентностью и желанием пон я ть существо дел снизу. Они стали вольн я тьс я . Тогда он набрал новых, подчинив их тем требовани я м, которые сам сформунлировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он оп я ть стал делать работу за них. И только случайна я помощь со стороны консультанта помогла ему перестроитьс я : он начал читьс я делегировать полномочи я .

На самом деле достижение конечного результата стратегически закладываетс я же в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагаетс я выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определ я етс я степень назревани я проблем: какие были - какие стали - какими могут стать. Далее вы я сн я етс я , кто больше всего заинтересован в их решении, и оцениваетс я степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определ я етс я ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, также критерии оценки конечных результатов.

Некоторые противники метода делегировани я полномочий считают, что скорость прин я ти я организационных решений в фирме, правл я емой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

Но в данном случае вопрос не в том, кто правл я ет фирмой, в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеетс я , существуют свои плюсы, если компани я небольша я (до 15 человек), она не нуждаетс я в сложной системе правлени я и контрол я , поэтому сочетание хоз я ин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавитьс я собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

Но вот вопрос: "А где же вз я ть такого администратора?" На самом деле найти такого специалиста есть возможность, помн я , что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

Важно про я снить, почему одни собственники соглашаютс я делегировать полномочи я на деле, другие только на словах. Дело в том, что метод делегировани я наталкиваетс я на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делитьс я властью. Это объ я сн я етс я личностными особенност я ми человека, чаще - слови я ми взаимодействи я внутри семьи, в которой он воспитывалс я .

Рациональным решением на этом этапе я вл я етс я помощь консультанта, который возьмет на себ я заботу научить вас перекладывать работу и часть ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким слугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применени я метода делегировани я полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов дл я его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых я вл я етс я то, что "менеджер может потер я ть из пол я зрени я процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добитьс я того, чтобы преимущества делегировани я перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводитс я к прощению до предела: сотруднику просто сваливаетс я задание. Если справитс я , значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепл я етс я искаженное понимание метода делегировани я с ориентацией на конечный результат. Тонка я организационно-психологическа я подготовка вытесн я етс я напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, каждый спех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководител я .

Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные сили я в передаче полномочий работникам.

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особа я форма взаимодействи я , котора я обозначаетс я пон я тием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководител я , да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализаци я этого принципа может сталкиватьс я с большими трудност я ми. Прежде всего, в слови я х единоличной ответственности руководителю нелегко решитьс я на передачу некоторых своих об я занностей, ведь, спрос я т, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочи я ? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегировани я , поскольку не хот я т признатьс я себ я в том, что их подчиненные в чем-то разбираютс я лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый мный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегировани я на первом этапе я вл я етс я предоставление подчиненным ограниченной самосто я тельности. Это дает возможность вы я вить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себ я ответственность. От любого толкового работника можно добитьс я , чтобы он охотно бралс я решать некоторые задачи своего руководител я .

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справитьс я с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегировани я , здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, при необходимости - консультаци я . Постепенно квалификаци я подчиненного достигнет нужного ровн я и тогда усили я начальника окуп я тс я сторицею. Но дл я этого нужно:

-а довер я ть подчиненному ответственные задачиа на ровне верхнего предел его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднени я х, а не отбирать задание, поруча я его другому или выполн я я самосто я тельно;

-а использовать все доступныеа формы поощрени я за эту работуа и, ва тома числе, информировать вышесто я щих начальников о достижени я х подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, примен я ющимс я не от случа я к случаю, действующим посто я нно. Только тогда можно пон я ть, кто из сотрудников способен выполнить работу руководител я и добитьс я желаемого качества исполнени я . При делегировании полномочий нельз я забывать, что подчиненному следует передавать не только об я занности, но и права, власть.

Проведенный анализ на Адиз позволил вы я вить основные причины низкой эффективности делегировани я полномочий и предложить пути их решени я . В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предпри я ти я , разработать все необходимые положени я об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление на предпри я тии только лучших кадров, наладить кадровый чет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда, провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего распор я дка.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: Если мне надо оценить качество работы руководител я , то в первую очередь мен я интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональна я квалификаци я , совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой р я довых сотрудников, качество работы которых посто я нно улучшаетс я , то я понимаю: они работают под началом хорошего руководител я .

Литература

1. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. - 2-е изд., испр. - М.: Высша я школа, 2001.
2. Агрессивный маркетинг, или партизанска я война, в малом бизнесе. Самара: Самарский дом печати, 1998.
3. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решени я . Пб.: Изд-во ПбУЭФ, 1997.
4. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра - М, 2001.
5. Багиев Г.Л. Методы получени я и обработки маркетинговой информации.  Пб.: Изд-во  ПбУЭФ, 1998.
6. Бронникова Т.С., Черн я вский А.Г. Маркетинг. учебное пособие - 1.
7. Василенко Л.А. Рынок информационных слуг: учебное пособие. М.: РАГС, 1997.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.:Гадарики, 2003г
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследовани я : теори я , практика и методологи я .  М.: Финпресс, 1998.
10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1.
11. Градов А.П. Маркетинг как стратеги я предпринимательской де я тельности. Л.: ЛПИ, 1991.
12. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Пб.: Союз, 1997.
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  Пб: Питер Ком, 1.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.
15. Мерзл я кова С.Бизнес: парадоксы и эффекты делегировани я .
16. Орлов А.И. Менеджмент/ учебное пособие - М., Гардарики, 1998г.
17. Рынок труда / под ред. В.С.Буланова - М.: Экзамен, 2г.
18. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теори я и практика. - М.:Наука, 1993г.
19. Экономика труда: учеб.пособие - М.: Магистр, 1998г.
20. .job.ru
21. .job.com