Предприятие Автодом-Атэкс на рынке слуг автосервиса. Анализ положения. Стратегия развития. Бизнес-план организации поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей

Содержание.

ннотация

Введени...9

Глава 1. Организация внутрифирменного планирования..12

1.1. Планирование как основа правления фирмойЕЕ...12

1.2. Назначение и цели планирования.15

1.3. Организация и процесс внутрифирменного планирования18

1.4. Планирование стратегии развития23

1.5. Выводы по главе 24

Глава 2. Анализ положения предприятия Автодом-Атэкс ана рынке слуг автосервиса..26

2.1. Краткая технико-экономическая характеристика предприятияЕЕ26

2.2. Целевые рынки и их сегментация29

2.3. Анализ внешней среды предприятия..33

2.4. Анализ внутренней среды предприятия.39

2.5. SWOT-анализ положения предприятия.46

2.6. Анализ жизненного цикла слуг предприятия..51

2.7. Выводы по глав...51

Глава 3. Стратегическое планирование развития предприятия втодом-Атэкс..53

3.1. Миссия и кредо предприятия..53

3.2. Разработка целей предприятия56

3.3. Обоснование базовой стратегии роста...63

3.4. Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка65

3.5. Разработка портфельной стратегии предприятия с помощью аматрицы BCG..67

3.6. Стратегические и тактические возможности предприятия.71

3.7. Разработка функциональных стратегий74

3.8. Выводы по глав.85

Глава 4. Пример бизнес-плана организации поста по диагностике и аремонту электронных систем автомобилей..87

4.1. Цели проекта87

4.2. Описание вида деятельности..87

4.3. Необходимое оборудование и его подбор.89

4.4. Персона...98

4.5. Финансовый план..100

4.5.1. Прогноз объема реализации слуг100

4.5.2. Расходы и привлечение денежных средств.102

4.5.3. Анализ безубыточности.105

4.5.4. Анализ вариантов проекта, прибыль108

4.6. Мероприятия по снижению риска..110

4.7. Организационный план114

4.8. Выводы по глав..115

Глава 5. Организация безопасной работы.117

5.1. Анализ словий труда.117

5.2. Защита от шума и вибрации118

5.3. Пожарная безопасность..119

5.4. Электробезопасность...119

5.5. Расчет заземления.121

5.6. Освещение производственного помещения..122

5.7. Расчет светильной становки системы общего освещенияЕЕ.123

5.8. Оздоровление воздушной среды.Е125

5.9. Техника безопасности на частк.126

Заключени..128

Список использованной литературы.130

Приложения

Введение.

Перед предпри я тием Автодом - Атэкс все острее встает проблема - как выжить в слови я ха конкуренции, в каких направлени я х развивать свою де я тельность, что дл я этого надо сделать сейчас и к чему готовитьс я в будущем?

На рынке слуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, также автомобильного Уafter market [1] оборудовани я в насто я щий момент наблюдаетс я смешение самых разных хоз я йственных субъектов. Здесь и крупные, финансово мощные, разносторонние по профилю де я тельности, юридические лица, небольшие специализированные предпри я ти я (к которым относитс я и рассматриваемое в насто я щей работе), предприниматели без образовани я юридического лица и просто частные лица, которые без вс я кой регистрации как субъекта хоз я йственной де я тельности промышл я ющие в частных гаражах. Последние, стрем я сь отобрать работу у других, занимаютс я демпингом, назнача я за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предпри я тие, им хватает, ибо никаких отчислений не происходит. В результате они сами бивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые слуги. В таких слови я х нормальна я конкуренци я невозможна.

Исход я из этого, разработана программа строительства, расширени я , сотрудничества и развити я предпри я ти я (или групп предпри я тий) в среде с высокими темпами изменени я и неопределенности, также предложены меры по противодействию негативным изменени я м.

В рамках стратегии компании была прин я та модель постепенного наращивани я , при использовании которой организаци я предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, использу я а полученную информацию дл я корректировки и совершени я следующего шага. Применение этого метода было выбрано потому что внешн я я среда подвергаетс я посто я нным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироватьс я и не могут контролироватьс я малым бизнесом, также в св я зи с работой с новыми человеческими ресурсами на правленческих должност я х.

Считаетс я , что предпочтительнее создавать предпри я тие, состо я щее из нескольких направлений ауслуг автосервиса. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебани я м конъюнктуры, но если обща я экономическа я ситуаци я спокойна я , то пики и провалы каждого из направлений приход я тс я на разные сезоны. Благодар я этому прибыль предпри я ти я в целом получаетс я стабильной.

Подробно описать все направлени я де я тельности предпри я ти я Автодом-Атэкс в данной работе не представл я етс я возможным так как это выйдет за рамки разумных объемов. В св я зи с этим будет выбран наиболее важный и требующий первоочередного развити я вид слуг и дл я него будет разработан бизнес-план.

Бизнес-план представл я ет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в котором он действует, также системы правлени я , в которой он нуждаетс я дл я достижени я поставленных целей.

Существует две основные задачи, которые решаютс я составлением бизнес-плана: он помогает руководителю предпри я ти я или бизнесмену бедитьс я в том, что бизнес-проект, созданный на основе идеи, жизнеспособен и позвол я ет привлечь кредиторов или инвесторов к частию в проекте.

Бизнес-план как документ - это рабочий инструмент менеджера, определ я ющий перспективы бизнеса в виде качественных и количественныха показателей, описывающий по шагам процесс достижени я желаемого результата. Поэтому он должен содержать все подробности организации будущего бизнеса - от подготовки производства до выхода на посто я нный объем производства и продаж продукции, от начальных инвестиционных вложений до достижени я приемлемого ровн я прибыльности.

Бизнес-план требует детального ознакомлени я с отраслью, с клиентами, реального оценивани я благопри я тных возможностей и гроз. Он позвол я ет трезво взгл я нуть на состо я ние предпри я ти я , оценить ресурсы и истинные преимущества. В итоге бизнес-план подготавливает к неизвестному будущему, заставл я я использовать бизнес-стратегии и варианты решений дл я повышени я шансов предпри я ти я на пути к спеху. Конечно, он не может исключить всех ошибок, но дает шанс более тщательно продумать свои действи я . Проработанный и согласованный план - средство, с помощью которого можно контролировать производительность и правл я ть бизнесом.

Цель этой работы:

PEST, SWOT анализ, матрица BCG и других приёмов) проанализировать состо я ние предпри я ти я на рынке;

я тии в дальнейшем;

я создать бизнес-план развити я предпри я ти я на примере одного из подразделений.

Предпри я тие Автодом-Атэкс, в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может я витьс я руководством к действию и основанием дл я привлечени я заемных средств как кредитных организаций, так и частных инвесторов.

Глава 1. Организаци я внутрифирменного планировани я .

В практике планирование, как важнейша я функци я управлени я , выступает в форме творческой де я тельности людей по обоснованию предсто я щих действий и определению наиболее эффективных способов достижени я целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведени я , планирование предлагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых слови я х и ограничени я х. Сам процесс планировани я состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнени я и выбора.

В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической де я тельности, в виде последовательности взаимосв я занных действий проходит в несколько этапов:

¾ я - желаемого состо я ни я дел предпри я ти я и его положени я на рынке;

¾ я дел и по окончании планового периода

¾ я вление возможных вариантов развити я по различным сценари я м;

¾ я поставленных целей, объемов производства и др.

Кажда я функци я правлени я непосредственно тесно св я зана с плановым процессом, да и само правление по своей сути планируетс я и организовываетс я . Неслучайно поэтому большинство специалистов считают, что правление - это процесс планировани я , организации, мотивации и контрол я , необходимый дл я того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Цели определ я ютс я именно в рамках функций прогнозирование - планирование.

Планирование предусматривает обоснование целей и задач правлени я , разработку плана и программы будущих действий по его реализации, также:

¾ я тна я гипотеза, оценка перспектив;

¾ я ти я - выработка общих правил действий, внутренних положений и руковод я щих документов, принципиальных подходов и решений, т.е. экономических стратегий предпри я ти я ;

¾ я всего комплекса работ.

Системе правлени я предпри я тием свойственен р я д функций.

Функци я управлени я лорганизаци я конкретизируетс я применительно к объекту регулировани я и приобретает соответствующие особенности в качестве:

¾ я .

Организаци я труда - это способ объединени я работников и соединени я их со средствами производства, образующий определенный пор я док осуществлени я рудового процесса, который включает:

¾ я тельности, перечн я производственных операций и их последовательности в соответствии с примен я емой технологией;

¾ я м работ, вы я вление и назначени я должностных лиц;

Организовать - значит сгруппировать людей дл я определенной цели, скоординировать и регулировать их действи я в целесообразном единстве. Предпри я тие - это организаци я средств производства и людей в планово функционирующую систему.

Функци я управлени я координаци я состоит в обеспечении необходимой согласованности действий персонала по достижению целей предпри я ти я . Она предусматривает:

¾ я м;

¾ я им желаемых действий;

¾ я работ.

Функци я лучет и контроль направлена на создание гарантий дл я достижени я предпри я тием плановых целей и включает:

¾ становление количественной меры оценки - нормативов показателей дл я измерени я результатов как промежуточных (текущих, отдельных), так и конечных итогов работы всего предпри я ти я ;

¾ я ти я и его подразделений по периодам и за год;

¾ я фактически полученных общих и частных показателей плановым нормативам.

Функци я Корректировка меропри я тий и плана предпри я ти я и его подразделений направлена на чет измен я ющихс я внешних и внутренних словий, исправление допущенных ошибок, нейтрализацию слабых частков и реализацию мер по лучшению функционировани я всей хоз я йственной системы. Это обычна я , штатна я функци я процесса правлени я , котора я планируетс я и организуетс я в соответствии с цел я ми предпри я ти я .

1.2. Назначение и цели планировани я .

Успех предпринимательской де я тельности во многом зависит от качества внутрифирменного планировани я , включающего определение перспективных целей, способов их достижени я и ресурсного обеспечени я . Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и дл я кого производить. Не импровизаци я , не спонтанные ситуативные действи я , а систематическа я подготовка прин я ти я решений о цел я х, средствах и действи я х путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых слови я х составл я ет сущность планировани я бизнеса (рисунок 1).

Предпринимательска я де я тельность - это самосто я тельна я , осуществл я ема я на свой риск де я тельность, направленна я на систематическое получение прибыли от пользовани я имуществом, продажи товаров, выполнени я работ или оказани я слуг лицам, зарегистрированным в этом качестве в становленном законом пор я дке.

План в самом общем смысле слова - это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленна я на достижение поставленных целей.

План предпри я ти я (фирмы, компании) - заранее разработанна я система меропри я тий, предусматривающа я цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнени я работ по производству и реализации определенной продукции или оказанию слуг.

Планирование - это процесс разработки и последующего контрол я за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с измен я ющимис я услови я ми. В общем случае это процесс обработки информации по обоснованию предсто я щих действий, определение наилучших способов достижени я целей.

SHAPEа * MERGEFORMAT

Планирование

Сознательноа обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развити я фирмы дл я достижени я поставленных целей

Приведение в относительное соответствие намерений фирмы и её возможностей в обеспечении рынка товарами

Целева я функци я

Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение на этой основе максимальной прибыли

Виды планировани я

Долгосрочное стратегическое (прогнозирование)

Среднесрочное перспективное (п я тилетнее)

Краткосрочное (оперативное)

Разработка альтернативных вариантов развити я .

Выбор стратегических целей и определение важнейших направлений экономического развити я .

Разработка и прин я тие направлени я экономического, технического и социального развити я .

Установление важнейших производственно-экономических пропорций.

Определение и обоснование предполагаемой экономической эффективности.

Система конкретных расчетов предпринимательской де я тельности.

Разработка мер по обеспечению выполнени я намеченных параметров.

Обоснование программ производственных подразделений.

1.3.Организаци я и процесс внутрифирменного планировани я .

В практике планирование, как важнейша я функци я управлени я , выступает в форме творческой де я тельности людей по обоснованию предсто я щих действий и определению наиболее эффективных способов достижени я поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведени я планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых слови я х и ограничени я х. Сам процесс планировани я состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнени я и выбора.

В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической де я тельности в виде последовательности взаимосв я занных действий проходит в несколько этапов:

¾ я - желаемого состо я ни я предпри я ти я и его положени я на рынке;

¾ я дел и по окончании планового периода;

¾ я вление возможных вариантов развити я по различным сценари я м;

¾ я поставленных целей, объемов производства и др;

Все процессы и этапы планировани я на предпри я тии взаимосв я занны и завис я т друг от друга. В совокупности они составл я ют определенную систему планировани я , которые можно классифицировать по степени определенности словий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обосновани я и другим признакам (рисунок 2).

При организации разработки плана предварительно определ я ют:

¾ я - предпри я тие в целом, структурные подразделени я или отдельные направлени я де я тельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;

¾ я их комбинаци я ;

¾ я - калькул я торы, компьютерна я техника и её программное обеспечение;

¾ я док составлени я планов: одновременна я разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координаци я ) частных планов в их объеденение в общий проект;

¾ я - обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Системы планировани я на предпри я тии (рисунок 2).

SHAPEа * MERGEFORMAT table cellpadding="0" cellspacing="0">

Степени определенности словий

Временной ориентации

я ти я м

Индикативные - экономические способы государсвенного регулировани я бизнеса

я тные) - в слови я х неопределенности

По ровню правлени я

Методам обосновани я

Типу целей

я целей;

я стратегических целей и средств их достижени я ;

я заданий дл я подразделений и рабочих мест

я ци я прошлого опыта снизу вверх;

я на насто я щее дл я выживани я и стабилизации бизнеса;

я ютс я сверху вниз путем оптимизации решений;

я прошлого, насто я щего и будущего. которое я вл я етс я результатом целенаправленных действий

Горизонту планировани я

Виды систем планировани я по:

1.4. Планирование стратегии развити я .

Долгосрочна я эффективна я работа любого предпри я ти я , его экономический рост и развитие определ я ютс я прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позвол я ющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически стратеги я должна обеспечивать стойчивый экономический рост и развитие предпри я ти я , повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых слуг. При этом пон я тие лрост и лразвитие хот я и взаимосв я заны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предпри я ти я возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе де я тельности, т.е. рост сам по себе не преп я тствует развитию.

Рост -а это в основном величение размеров предпри я ти я и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.) развитие означает в первую очередь качественное изменение и обновление хоз я йственной системы, повышение эффективности её функционировани я на основе совершенствовани я техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделени я х и лучшени я качества выпускаемой продукции.

В теории и практике выдел я ют три основных концепции развити я экономических систем.

¾ я - когда в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса внос я т необходимые инновации, обеспечивающие его стойчивость и повышени я эффективности работы;

¾ я - частичное реформирование предпри я ти я после по я влени я негативных признаков в его финансово-экономическом состо я нии;

¾ я - кардинальные изменени я функционировани я коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую лучшению управлени я повышению эффективности производства и конкурентно способности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, лучшению финансово-экономических результатов де я тельности.

В отличие от развити я рост размеров производства на предпри я тии может быть:

¾ я объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическа я экспанси я , помещение и др.)

¾ я технологически взаимосв я занных производств (приближение к конечному потребителю или поставщику);

Рост я вл я етс я составной частью экономического развити я предпри я ти я , которое включает в себ я периоды становлени я роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост- это положительна я траектори я экономической динамики.

1.5. Выводы по главе 1.

Многие ченые и экономисты разных стран исход я т из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный часток во всей работе по организации эффективного правлени я не только потому, что исключительно сложен процесс определени я целей, окончательного выбора направлени я де я тельности и разработки соответствующей программы в услови я х рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости точнени я и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планировани я , с одной стороны, определ я ть взаимосв я зь задач и шагов по созданию иерархии планов, с другой - предусмотреть систему контрол я работы фирмы и необходимых коррективов.

Плацдармом дл я любого другого планировани я в рамках предпри я ти я , как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планировани я состоит из выработки программы фирмы, формулировани я ее задач и целей, перспективного планировани я роста организации. Дл я обеспечени я рост предпри я ти я стратегическое планирование требует вы я влени я рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь я вное конкурентное преимущество. Такие возможности можно вы я вить на пут я х интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной де я тельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на пут я х диверсификационного роста.

Многие фирмы работают, не име я официально прин я тых планов (особенно это касаетс я небольших предпри я тий). Во вновь открывающихс я предпри я ти я х управл я ющие оказываютс я настолько зан я тыми, что у них просто нет времени заниматьс я планированием. В зрелых фирмах многие правл я ющие за я вл я ют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планировани я , стало быть, оно не может иметь существенного значени я . Они не хот я т тратить врем я на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуаци я на рынке мен я етс я слишком стремительно, чтобы от плана была кака я -то польза, и в конце концов он будет просто пылитьс я на полке. Именно по этим и р я ду других причин многие фирмы и не примен я ют у себ я формального планировани я .

Итак, подробно изучив процесс планировани я а можно с уверенностью тверждать, что при нынешней ситуации на рынке дл я выживани я в конкурентной среде и спешного развити я предпри я тию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

Глава 2. Анализ положени я предпри я ти я Автодом-Атэкс на рынке слуг автосервиса.

Предпри я тие АвтодомАтэкс чреждено на основании решени я участников от 23 марта 1 года в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом Об обществах с ограниченной ответственностью и Гражданским Кодексом РФ.

Зарегистрировано Администрацией г.Бр я нска. Регистрационный № 158а от 9 апрел я 1 года. (см.Приложение 1. Копи я Устава Общества с ограниченной ответственностью Автодом-Атэкс).

Общество я вл я етс я юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществл я ть имущественные и личные неимущественные права, нести об я занности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.

Общество имеет самосто я тельный баланс, вправе в становленном пор я дке открывать расчетные и иные счета в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, бланки со своим наименованием, торговый знак, иные средства индивидуализации.

Местонахождение предпри я ти я : Росси я , г. Бр я нск, л. Фокина, 108-а

Телефон: 66-26-67

e-mail: atex@online.bryahsk.ru

Целью де я тельности общества я вл я етс я получение прибыли его частниками на основе удовлетворени я потребностей граждан, хоз я йственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и слугах, предлагаемых обществом.

Основные виды де я тельности общества в соответствии с ставом:

¾ я запасных частей к автомототранспортной технике;

¾ я дл я автомототранспортной техники;

¾ я подготовка и продажа автомототранспортной техники, дилерска я де я тельность;

¾ я де я тельность;

¾ я и посредническа я де я тельность;

¾ я автосто я нок;

¾ я тельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии.

В насто я щий момент предпри я тие работает на рынке дооборудовани я автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает слуги по обслуживанию и ремонту различных систем и и злов автомобилей. Оно выполн я ет работы по становке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизол я ции, тонированию стекол, становке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предпри я ти я я вл я етс я слуга потребителю по дооборудованию его автомобил я . Эта де я тельность осуществл я етс я предпри я тием на основании Сертификата соответстви я № РОСС RU.У087.У00177 от 07.06.2003 г. (см. Приложение 2. Копи я Сертификата соответстви я выполн я емых слуг. Приложение 3. Перечень сертифицированных видов де я тельности.)

При формировании и осуществлении технической политики предпри я ти я основной пор делаетс я на высокое качество выполн я емых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.

Численность работающих на данный момент составл я ет 15 человек. Предпри я тие арендует торговоЦвыставочный зал и производственные площади дл я проведени я различных работ с автомототранспортной техникой.

Работы выполн я ютс я по индивидуальному заказу конкретного потребител я . Работа предпри я ти я подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольша я загруженность весной и летом, наименьша я загруженность - зимой.

Предпри я тие работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавл я ющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Бр я нске и области, незначительное количество потребителей приезжает из соседних областей: Орловской, Калужской, Смоленской, также из Москвы.

Предпри я тие я вл я етс я а малым иа платит налог на вмененный доход на основании пп.3 п.2 ст.346.26 гл.26.3 НК.

Основные финансово-экономические показатели хоз я йственной де я тельности предпри я ти я за 2003 и 2004 годы отражены в таблице 1. Более подробно их можно видеть в приложении Отчет о прибыл я х и бытках за 2004 год.

Правила внутреннего распор я дка.

Все предпри я тие подчин я етс я общему режиму внутреннего распор я дка:

П я тидневна я рабоча я недел я

Рабочий день с 9 часов до 18 часов

Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.

Таблица 1.

Основные финансово-экономические показатели хоз я йственной де я тельности предпри я ти я .

Показатель	За 2004 год (тыс.руб.)	За 2003 год (тыс.руб.)
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, слуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных об я зательных платежей)	1384	722
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, слуг	1038	688
Валова я прибыль	346	34

2.2. Целевые рынки и их сегментаци я .

Предпри я тие работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в св я зи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, раздел я ть их нет необходимости. Территориально подавл я ющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Бр я нске. Многие потребители обращаютс я к нам в момент приобретени я нового автомобил я , поэтому четкого разделени я запросов в зависимости от благососто я ни я не наблюдаетс я . Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей, однако, в св я зи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вр я д ли будет корректным.

Первый критерий сегментации - вид слуги, за которой обращаетс я потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:

5. TV систем, шумоизол я ци я .

8. я обработка.

10. я .

Кратка я характеристика сегментов:

¾ я наиболее значительной конкурентной борьбой, ведущейс я только лишь за счет снижени я цены, как правило, в щерб качеству. Используютс я наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решени я . Работают, как правило, полулегально. Сегмент опасен тем, что растет подобно раковой опухоли, поглоща я сегмент 2. Сегмент многочисленный и имеет тенденцию к росту.

¾ я конкурентной борьбой средней интенсивности. Основной пор в борьбе делаетс я на использование сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их становку. Работа ведетс я , как правило, легально. Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребител я в сегмент 1.

¾ я цы произошли значительные изменени я , приведшие к значительному росту конкуренции. Главное оружие - снижение цены. Физический размер его довольно стабилен, несмотр я на законодательный запрет тонировани я , однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем меньшаетс я .

¾ я в этом секторе и низкой цены. В большинстве своем работы выполн я ютс я нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.

¾ TV систем, шумоизол я ци я . Сегмент, характеризующийс я конкурентной борьбой средней и низкой т я жести. Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда. Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и преспективами роста.

¾ я .

¾ Сегмент, который характеризуетс я штучными заказами. Конкуренции почти нет, однако в насто я щий момент спрос невелик. Сектор довольно перспективный.

¾ я обработка. Сегмент с достаточно сильной конкурентной борьбой. Конкуренци я ведетс я за счет цены. Ёмкость данного сегмента очень высока. Сегмент дл я нас привлекателен тем, что эти работы могут выполн я тьс я в комплексе с другими слугами, которые потребитель сейчас же получает на предпри я тии. В насто я щий момент нами не освоен.

¾ я тие в насто я щий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, предпри я тие откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильна я конкуренци я .

¾ я . Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В насто я щий момент нами не освоен.

Второй критерий сегментации - признак платежеспособности потребител я . В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):

2. я ют им довлетвор я ть все пожелани я , тщательно выбирают заказываемые слуги, руководству я сь критерием цена - качество - полезность;

3. я т и могут потребл я ть товары и слуги высокого качества, дл я них цена не я вл я етс я определ я ющим критерием, но они прекрасно разбираютс я в том, что сколько может стоить. Дл я них необременительно обращатьс я за услугами в лучшие автосервисы Москвы. Дл я них нередко важным я вл я етс я удовлетворение своих амбиций.

Персонал предпри я ти я способен выполнить работу на любом ровне. Однако сост я затьс я в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предпри я тие заведомо не сможет. Поэтому ориентаци я на потребител я мини, как основного потребител я продукта фирмы, невозможна - просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождатьс я стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории предпри я тие начинает конкурировать с мощными московскими фирмами (SV-арт, Блюзмобиль, Vox Selesta и др), имеющими значительное количество платёжеспособного потребител я группы макси. Количество таких потребителей в Бр я нске очень мало (тот, кто хочет, не всегда может, а кто может, не всегда хочет). Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предпри я ти я Ц это потребитель группы миди.

С четом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 2).

Таблица 2.

Сегментаци я рынка.

Вид слуги	Уровень платежеспособности
Мини	Миди	Макси
Установка дешевых сигнализаций	Х	Х
Установка противоугонных систем.		Х	Х
Тонирование стекол.	Х	Х	Х
Установка дешевых акустических систем.	Х	Х
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизол я ци я		Х	Х
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков		Х	Х
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков			Х
нтикоррозионна я обработка.	Х	Х
Ремонтные работы	Х	Х
Мойка, чистка, полировка автомобил я		Х	Х

2.3. Анализ внешней среды предпри я ти я .

Предпри я тие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хоз я йствовани я , органов власти, простых граждан, и все они св я заны между собой нит я ми взаимного вли я ни я .

анализ внешней среды представл я ет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и грозы дл я фирмы. Анализ внешней среды дает организации врем я дл я прогнозировани я возможностей, составлени я плана на случай непредвиденных обсто я тельств, разработки системы раннего предупреждени я угроз.

Рассмотрим некоторые факторы воздействи я внешней среды применительно к нашему предпри я тию (таблица 3).

Таблица 3.

анализ среды косвенного воздействи я .

PESTЕ-факторы:

Вли я ние:

P- политические

Cтабилизаци я политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем св я зей предпри я ти я с внешней средой.

Положительна я сторона де я тельности государства (дл я общества в целом) - снижение налоговых ставок, крепление позиций рубл я , контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции.

К сожалению, службы контрол я совершенно не обращают внимани я на подпольный автосервис.

Е- экономические

Основными факторами, которые отрицательно сказываютс я на производственном росте, я вл я ютс я :

- рост цен на комплектующие и материалы.

- по-прежнему высокие проценты по кредитам.

- требовани я персонала о повышении заработной платы.

- рост цен на энергоносители.

Категорическа я нехватка живых денег и инвестиций приводит к посто я нным сбо я м в работе и шаткой экономической позиции.

Но с другой стороны, некотора я стабилизаци я экономики дает возможность переходить от мер экстренного планировани я (долгосрочных закупок сырь я ориентацию на сиюминутного покупател я , меньшени я свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребител я ми, так и с поставщиками и финансовыми организаци я ми.

Таблица 3. Продолжение

S-социокультурные

Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала.

Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны.

Больша я часть автомобилистов не про я вл я ет интереса к по я вл я ющимс я новинкам на рынке автомобильного оборудовани я .

Полное пренебрежение к ПДД и соответствию автомобил я техническим требовани я м.

Т-технологические

Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы правлени я автомобил я вызывают сложнение или невозможность корректного подключени я дополнительных стройств.

Внедрение систем впрыска топлива в автомобильных двигател я х. Возник спрос на слуги по диагностике и ремонту систем впрыска и других электронных систем.

Общее сложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу.

E-экологические

Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применени я дорогосто я щих приборов.

В таблице даны лишь некоторые факторы внешней среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношени я к предпри я тию, но которые на самом деле оказывают вли я ние на его жизнь.

К факторам внешней среды, непосредственно вли я ющим на предпри я тие, относ я тс я законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим их несколько подробнее.

Законы и государственные органы. Как известно, в России строгость законов компенсируетс я необ я зательностью их исполнени я . Сегодн я по закону за зан я тие предпринимательской де я тельностью без регистрации теоретически можно попасть под суд. Практически, после консультаций с сотрудниками МВД, занимающимис я этими вопросами, вы я сн я етс я , что грозит реально штраф в размере минимальной зарплаты. Сегодн я по закону нельз я работать без кассового аппарата. Работают. И ничего. Отсюда и проистекает та сама я неравна я конкуренци я . Кто на виду - тот платит налоги, кто в тени - тот все кладет себе в карман. Зато как добно дл я органов власти - всегда можно прийти и напомнить о себе. Кстати, по наблюдени я м самые бесцеремонные и наглые клиенты - это представители администраций и МВД.

Поставщики. Поставщики рассматриваютс я как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происход я т либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыт следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов. Естественно, все сказанное относитс я только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может изменитьс я .

Конкуренты. Попытаемс я нарисовать профиль конкурента, рассматрива я дл я прощени я только два основных наших вида де я тельности - становку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производ я тс я на основании косвенных данных.

С полным списком наших конкурентов можно ознакомитьс я в любом номере газеты Мо я реклама в рубрике Автосервис. В каждом номере обычно 20 - 30 рекламных объ я влений.

нонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка становки сигнализаций и примерно 10% рынка тонировани я автомобильных стекол. Причем это относитс я к наиболее лдорогой части рынка.

Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 4).

Таблица 4.

анализ конкурентов.

Сильные стороны

Слабые стороны

Низкие цены на работу и системы.
Готовность работать в выходные дни и по ночам.
Работа на выезде.
Больший, чем у нас, срок гарантии.
Скорость выполнени я заказа.
Предоставление дополнительных слуг как по автомобил я м, так и по другим сферам жизни.
Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами.
Работа под флагом предпринимател я - ему более, чем юридическому лицу, довер я ют клиенты.
Работа без регистрации, платы налогов.
Значительные оборотные средства.

Сосредоточение на работе в дешевом секторе.
Квалификаци я персонала.
Невозможность расчета безналичными деньгами.
Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу.
Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал - становочный пункт.
Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ.
Как правило, выполн я ютс я простые варианты работ или позвол я ютс я огрехи в качестве.
Работа без сертификации, лицензировани я

Как это ни печально, все без исключени я конкуренты, резко, у кого на сколько хватает внутренних возможностей, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываютс я те, кто работает втемную, без регистрации и уплаты налогов.

При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдаетс я упорный крен всех становщиков к трем - четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При становке другого дополнительного оборудовани я ориентируютс я на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.

По персоналу - как правило, имеем конторки из двух - четырех человек по этому профилю де я тельности.

Потребители. Дл я изучени я следующего фактора внешней среды пр я мого действи я - потребител я - использовалось анкетирование. Образец анкеты приведен в приложении 5.

нкета разработан дл я нужд предпри я ти я Автодом - Атэкс и соответствует всем предъ я вл я емым со стороны предпри я ти я требовани я м. Форма и содержание анкеты проверены и тверждены директором Автодом - Атэкс. При разработке анкеты учитывалось следующее:

¾ я , имеют достаточно высокий ровень доходов, некоторые - очень высокий.

¾ я женщины, имеющие свой автомобиль.

¾ я на одном листе.

¾ я применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.

На прот я жении трех мес я цев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось стно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобил я какими-либо стройствами важность критериев дл я потребител я располагаетс я следующим образом:

1. я работ,

5. я и подъезда,

При выборе, куда обратитьс я , клиенты руководствуютс я следующим (в пор я дке бывани я ):

4. я ти я .

Клиенты в большинстве своем довер я ют нашим сотрудникам.

Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но ва разумных пределах.

Наиболее часто встречающеес я пожелание клиентов (вопрос 19): возможность диагностики, обслуживани я и ремонта электронных систем автомобил я .

2.4. Анализ внутренней среды предпри я ти я .

анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполн я етс я на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренн я я среда исследуетс я с помощью анализа потенциала, в центре внимани я которого наход я тс я вопросы:

¾ я ми обладает фирма;

¾ я х наблюдаетс я нехватка компетенции;

¾ я ценности руководства.

Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критери я м, предлагаемым М. Месконом.

Менеджмент.

В насто я щее врем я в ОOО Автодом-Атэкс работает 15 человек. Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руковод я щие посты на предпри я тии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исход я та большинство инициатив в сфере развити я организации, контрол я и мотивации на производстве. Дл я руководителей среднего и нижнего звена, также дл я основной массы работников зарплата и премии я вл я етс я единственным элементом системы мотивации на предпри я тии.В насто я щий момент структура предпри я ти я выгл я дит следующим образом: (рис. 3.)

Директор

Менеджер

Продавец слуг

Главный инженер

Старший мастер

Бухгалтер

Помошник бухгалтера

Секретарь

Ответственный за склад

Бригада становщиков

Бригада тонировщиков

2.5. SWOT-анализ положени я предпри я ти я .

анализ среды - это очень важный дл я выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживани я происход я щих в среде процессов, оценки факторов и становлени я св я зи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, также возможност я ми и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организаци я изучает среду, чтобы обеспечить спешное продвижение к своим цел я м. Поэтому в структуре процесса стратегического управлени я вслед за анализом среды должно следовать становление миссии организации и её целей.

SWOT-анализ производитс я на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предпри я ти я . В ходе него все факторы, воздействующие на предпри я тие, дел я тс я на четыре группы:

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описываетс я само предпри я тие и его работа.

Strength - сила (английский). Другими словами в этом пункте описываютс я сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выдел я етс я среди других компаний.

Weakness - слабость (английский). Здесь анализируютс я а слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компани я ми, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей

В последних двух пунктах SWOT-анализа описываетс я рынок реализации продукта или слуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит де я тельность на данном конкретном рынке.

Opportunity - возможность (английский). В этом пункте характеризуютс я возможности, предоставл я емые рынком, что фирма может сделать дл я достижени я поставленной цели, мен я я своё воздействие на рынок.

Threat - гроза (английский). Здесь описываетс я негативное вли я ние рынка на де я тельность фирмы, грозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с четом конкретной ситуации, в которой находитс я предпри я тие, составл я ютс я список ее слабых и сильных сторон, также список гроз и возможностей (таблица 6).

Таблица 6.

SWOT-анализ.

Сильные стороны предпри я ти я

Слабые стороны предпри я ти я

1. я емых работ.

2. я персонала.

3. я атмосфера в коллективе.

4. я ти я .

5. я ти я .

7. я зательное оформление гарантийных об я зательств перед клиентом.

10.

11.

12.

13.

1. я организаци я де я тельности и, особенно, менеджмента.

3. я .

5. я емость сотрудников.

6. я цена на наши слуги.

7. я тельности.

10.

11.

12. я работ.

13.

14.

Возможности предпри я ти я

Угрозы предпри я тию

1. я ции и стабильный, высокий по отношению ка рублю курс доллар США, как следствие создание относительно благопри я тной ситуации дл я развити я производства.

2. я ми производ я тс я в денежной форме.

4. я ти я .

6. я тельность предпри я ти я .

7. я нске некоторых известных торговых марок.

1. я конкурентов.

4. я де я тельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет.

6. я органов лицензировани я .

8. я к низким ценам, предлагаемым в гаражах.

9. Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Москвы.

После того как составлен коннкретный список слабых и сильных сторон организации, также гроз и возможностей, наступает этап становлени я св я зей между ними. К сожалению, рассмотреть все возможнные парные комбинации и выделить те, которые должны быть чтенны при разработке стратегии поведени я предпри я ти я сейчас не представл я етс я возможным. Эта работа требуета большого опыта и специфических знаний. Пока, чтобы не получилось профанации, можно сделать лишь общие выводы.

анализ внешней среды предпри я ти я показывает, что предпри я тие, работа я в весьма специфической области де я тельности, предоставл я я услуги, не относ я щиес я к слугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущени я м и колебани я м внешней среды.

Наибольшую грозу извне представл я ют следующие факторы:

- я дл я конкуренции;

- я курса национальной валюты;

- я жадность и законодательна я защищенность органов лицензировани я и сертификации, потр я сающа я некомпетентность органов местной власти.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживани я .

анализ внутренней среды предпри я ти я вы я вил как слабые, так и сильные стороны предпри я ти я . К сильным сторонам относ я тс я : квалификаци я и возраст персонала, расположение предпри я ти я , дружеска я атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относ я тс я , прежде всего, слабый ровень менеджмента, помещение в плохом состо я нии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

2.6. Анализ жизненного цикла слуг предпри я ти я .

Дл я анализа из всего разнообрази я слуг, которые оказывает наше предпри я тие, вз я ты лишь некоторые, наиболее дл я нас характерные. Результаты анализа сведены в таблицу 8.

Таблица 8.

анализ жизненного цикла слуг предпри я ти я .

Услуга	Характеристики	Состо я ние по жизненному циклу
Продажи	Издержки	Прибыль	Покупатели	Конкуренты
Установка противоугонных систем	Средниий ровень	Средние	Средн я я	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Тонирование стекол автомобилей	Высокий ровень	Средние	Высока я	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Установка качественной акустики и видео	Медленно растет	Высокие	Высока я	Новаторы	Мало	Выведение на рынок
Установка кондиционеров, отопителей	Очень низкий	Высокие	Средн я я	Новаторы	Очень мало	Выведение на рынок
Установка люков	Быстрый спад	Средние	Средн я я	Консерваторы	Очень мало	Упадок

анализ показывает, что различные слуги предпри я ти я наход я тс я на разных этапах жизненного цикла. Рекомендации по стратегии и цел я м будут даны позже.

2.7. Выводы по главе 2.

Ситуационный анализ положени я предпри я ти я Автодом-Атэкс на рынке оснащени я автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предпри я тие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы.

анализ внешней среды предпри я ти я показывает, что предпри я тие, работа я в весьма специфической области де я тельности, предоставл я я услуги, не относ я щиес я к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущени я м и колебани я м внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживани я .

анализ внутренней среды предпри я ти я вы я вил как слабые, так и сильные стороны предпри я ти я . К сильным сторонам относ я тс я : квалификаци я и возраст персонала, расположение предпри я ти я , дружеска я атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относ я тс я , прежде всего, в плохом состо я нии помещение, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

анализ рынка показал, что у предпри я ти я есть резервы рыночных меропри я тий, которые позвол я т наращивать производство.

Глава 3. Стратегическое планирование развити я предпри я ти я Автодом-Атэкс.

Фирма не может спешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Дл я каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры свод я тс я в миссию организации.

Необходимо проанализировать де я тельность предпри я ти я и предложить вариант миссии в развернутом, сокращенном и лозунговом вариантах.

Дл я того, чтобы мисси я не имела недостатков и в ней отражались все аспекты де я тельности организации, необходимо рассмотреть р я д следующих факторов:

¾ я цель, которую стремитс я достичь организаци я ;

¾ я , производима я организацией;

¾ я ;

Развернутый вариант миссии.

Предпри я тие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума.

Перед нашими клиентами мы об я зуемс я предоставл я ть высококачественную продукцию и слуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам, стандартам; проводить научно - исследовательские и опытно - конструкторские работы дл я достижени я лучшего качества слуг и устанавливаемых продуктов; качественно и своевременно выполн я ть заказы наших клиентов на выгодных дл я них слови я х. Мы стремимс я к долгосрочному сотрудничеству, соблюда я деловую этику, и желаем того же от клиентов. В плане взаимоотношений с клиентами практикуетс я принцип предоставлени я возможно более качественных слуг, за которые клиент может заплатить.

Подбор персонала производитс я по достаточно жестким критери я м лсоответстви я духу команды. Важной внутренней задачей предпри я ти я я вл я етс я обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предпри я ти я . Посто я нна я забота об слови я х труда - это важна я черта нашего бизнеса. Невозможно сделать красивую работу в слови я х, приближенных к помойке. Каждый сотрудник предпри я ти я самосто я телен в своих действи я х при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы.

Перед нашими сотрудниками мы об я зуемс я обеспечивать справедливое отношение, повышение их благососто я ни я , гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благопри я тную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений - это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановкиа задач и распределени я ответственности; я сные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнени я задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников.

Перед нашими партнерами мы об я зуемс я предоставл я ть такие критерии дл я сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут верены в нашей спешной де я тельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимс я к долгосрочному сотрудничеству, соблюда я деловую этику, и требуем того же от партнеров.

Сокращенный вариант миссии.

Мы работаем, чтобы дать автомобилисту слуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобил я и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главна я цель - быть лидером и примером на бр я нском рынке оснащени я автомобилей системами безопасности и комфорта.

Лозунговый вариант миссии.

Он же я вл я етс я девизом предпри я ти я .

К автомобилю по-человечески

Кредо предпри я ти я .

Руководство предпри я ти я верит:

¾ я ти я и повышение качества производимой продукции;

¾ я тной обстановки, котора я способствует самоуважению, личному развитию и спеху;

¾ я ть работу организации;

¾ я тие сможет удовлетворить потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хот я т люди и в чем они нуждаютс я ;

¾ я ;

¾ я в ответ на изменение окружающей среды;

Деньги очень важны. Но доброе им я дороже денег.

Главна я ценность компании - это люди. Достоинство, важение, доверие и ответственность - вот основа отношений. Личность каждого сотрудника формирует душу компании.

Задача предпри я ти я - дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать. Только профессиональна я , со вкусом выполненна я работа достойна важени я . Если делать - так делать лучше других.

3.2. Разработка целей предпри я ти я .

Главной исходной базой дл я формировани я целей организации я вл я ютс я маркетинг и нововведени я . Именно в данных област я х наход я тс я те ценности предпри я ти я , за которые готов платить потребитель. В других област я х де я тельности - производстве, кадрах и др. - цели представл я ют ценность только в той мере, в какой они лучшают возможности организации удовлетвор я ть запросы потребителей и осуществл я ть нововведени я (инновации).

Если мисси я задает общие ориентиры, направлени я функционировани я организации, выражающие смысл ее существовани я , то конкретные конечные состо я ни я , к которым стремитс я организаци я , фиксируютс я в виде ее целей. Таким образом, цели - это конкретное состо я ние отдельных характеристик организации, достижение которых я вл я етс я дл я нее желательным и на достижение которых направлена ее де я тельность.

Итак, цели я вл я ютс я исходной точкой планировани я , лежат в основе построени я организационных отношений, на цел я х базируетс я система мотивировани я , используема я в организации, также цели я вл я ютс я точкой отсчета в процессе контрол я и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В отличие от миссии общефирменные цели предпри я ти я характеризуютс я :

4. я емостью (количественный характер),

Цели должны быть:

¾ я ,

¾ я ний предпри я ти я ,

¾ я ти я ,

На предпри я тии всегда формулируетс я несколько целей, объективно существует определенна я структура целей. Структуризаци я целей производитс я по трем критери я м:

¾ я или приоритетов (корпоративный, средний, оперативный ровни),

¾ я м де я тельности (финансова я , маркетингова я и др.),

¾ я ).

Основные методы целеполагани я :

1. я целей на основе вышеперечисленных критериев,

2. я стройность и непротиворечивость системы целей,

3. я емость и взаимоподдержка целей различных ровней и различных направлений де я тельности.

В современных слови я х динамичности рыночных процессов долгосрочные цели формируютс я а с перспективой н 3 года. Чтобы сформулировать цели, необходимо выделить области их определени я . Общее правило: цели станавливаютс я дл я каждого бизнеса, который по мнению фирмы, я вл я етс я важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать.

Цели предпри я ти я .

Обобщённа я цель организации:

¾ я ть своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные слуги по дооборудованию и ремонту автомобилей.

¾ я круг посто я нных клиентов и расшир я ть его.

Рыночна я цель:

¾ я ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибега я к обвалу цен на наши слуги.

¾ я объемов оказываемых сегодн я слуг, так и за счет разработки новых направлений де я тельности.

Инновационна я цель:

¾ я клиентов путем выполнени я новых работ действующим персоналом.

¾ я тельности с дополнительным набором персонала.

Ресурсна я цель:

¾ я текущих товарных запасов.

¾ я новых основных средств производства.

Цель повышени я эффективности:

Социальна я цель:

¾ я .

Цели групп вли я ни я .

Собственники предпри я ти я .

¾ я долголетней спешной работы предпри я ти я .

Руководство предпри я ти я .

¾ я ти я .

Персонал.

¾ я тость.

¾ я зарплата.

Клиенты предпри я ти я .

¾ я возможно большего количества добротных слуг в одном месте.

Конкуренты.

¾ я , ничтожить конкурентов, т.е. нас.

Государство, его органы и чиновники.

Интересы у всех разные. Поэтому дл я достижени я своих целей предпри я тие должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действи я .

Краткосрочные цели предпри я ти я на 2006 год.

Рыночные цели, маркетинг.

¾ я нского рынка с целью вы я снени я : какие из слуг автомобильного профил я пользуютс я наибольшим спросом.

¾ я .

¾ я ти я по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий).

¾ PR-политику компании и проведение в её рамках меропри я тий дл я поддержани я имиджа стабильного предпри я ти я .

Производственные цели.

¾ я йство.

Организационные цели.

¾ я тии с разграничением об я занностей и полномочий каждого сотрудника.

¾ я заказов на слуги, клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового автомобил я .

¾ я лучшени я учета и контрол я всего, в том числе и финансов.

¾ я зарплаты дл я повышени я заинтересованности сотрудников в лучшении качества и скорости выполнени я работ.

¾ я обучени я сотрудников и повышени я уровн я их квалификации.

Финансовые цели

¾ я ти я на 20%.

¾ я нных издержек на 5%.

Возможно ли достижение такого финансового результата?

Дл я проверки в первом приближении такой возможности будем исходить из р я да условий и ограничений, св я занных с де я тельностью предпри я ти я и особенност я ми внутреннего финансового учета.

я дл я оценки мес я чного результата.

я ти я есть резервы по снижению посто я нных издержек, кроме зарплаты становщиков (производственных работников).

я я ежемес я чна я прибыль предпри я ти я составл я ет 5% выручки за оказанные слуги.

а приносит в среднем 2 р. выручки в мес я ц.

я плата становщика составл я ет 40% от сделанного, т.е. 8 р. в мес я ц.

Итак.

В текущий момент времени:

Ежемес я чна я выручка Выр. предпри я ти я от работы 10 становщиков,

Выр = 2*10 = 2 р.

Фонд заработной платы ТЗп,

ТЗп = 2*40%а = 8 р.

Посто я нные издержки Изд = 11 р.

Текуща я прибыль Пр,

Пр = Выр-ТЗп-Изд = 2-8-11 = 1 р.

Расчетные показатели:

При величении производительности труда и выручки на 20%,

Расчетна я ежемес я чна я выручка Выр,

Выр = Выр+20% = 2+20% = 24 р.

Фонд заработной платы РЗп,

РЗп = 24*40% = 96 р.

Расчетные посто я нные издержки,

Изд = Изд - 5% = 11-5% = 104500 р.

Расчетна я прибыль Пр,

Пр = Выр-РЗп-Изд = 24-96-104500 = 39500 р.

Рост расчетной прибыли по отношению к текущей,

Рост = (Рпр/Пр)*100% = (39500/1)*100% = 395%

Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно.

По зарплате сотрудников. У становщиков она автоматически увеличиваетс я на 20%. У тех, кто не зан я т непосредственно в производстве, все в руках чредителей. Еще, что касаетс я установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушени я производственной и технологической дисциплины. Исход я из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты.

3.3. Обоснование базовой стратегии роста.

Стратеги я - долгосрочное, качественно определенное направление развити я организации, привод я щее ее к цел я м в слови я х измен я ющегос я конкурентного окружени я . Стратегию понимают как направление движени я в сторону конечного состо я ни я и оставл я ют свободу выбора дл я конкретного направлени я развити я с четом изменени я ситуации.

Стратеги я маркетинга - это долгосрочное направление развити я предпри я ти я в измен я ющейс я рыночной среде, на основании которого предпри я тие рассчитываета решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себ я конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и ровню затрат на него. Т.е. это концентраци я сильных сторон предпри я ти я на тех факторах рынка, которые более всего мешают предпри я тию приблизитьс я к цели.

Разработка маркетинговой стратегии начинаетс я с глобальной стратегии, котора я включает в себ я следующие основные направлени я :

2. я диверсификации - освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в насто я щее врем я , вот новые товары (товаром предпри я ти я я вл я ютс я слуги по работам с автомобил я ми) - это интересно. Проведенныйа анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификаци я бывает:

a. я ми, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный дл я нас путь развити я через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на же используемые и отработанные. Примером по нашему предпри я тию может служить начало работ с видеосистемами.

b. я занных с же существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобил я .

c. я ютс я товары абсолютно новые дл я существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.

3. я сегментации - глубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Дл я выполнени я этого предполагаетс я разработать новую ценовую политику предпри я ти я , ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможност я м клиентов.

4. я стратеги я - автоматически вытекает из миссии предпри я ти я . Высокое качество невозможно без современных технологий.

5. я инноваций - ориентирована на создание новых товаров, основана на знани я х рынка и наличии ноу-хау. Используетс я в нашей работе.

В зависимости от доли на рынке предпри я тие может выбрать одну из следующих стратегий:

1. я - активные, агрессивные действи я с целью расширени я рыночной доли. Дл я нас подход я ща я отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.

2. я Ц ориентирована на сохранение своей доли на рынке и держание своих позиций. Это нижний возможный предел. Длительна я ориентаци я на эту стратегию может привести к смерти предпри я ти я .

3. я отступлени я в нашем случае неприемлема, съед я т конкуренты.

По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определ я ют стратегию развити я предпри я ти я . В нашем случае возможно реализовать две последние из них:

1. я преимущества по издержкам - направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предпри я тие легально работающее не сравнитс я с частником - нелегалом.

2. я дифференцировани я . Основна я цель - создать продукт, который будет отличатьс я от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет св я зывать товар с маркой фирмы, это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества.

3. я на сегменте - это обработка одного или нескольких сегментов и достижени я в них лидерства по затратам или особого положени я . Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добитьс я особого положени я - это можно.

Итак, глобально принимаетс я стратеги я диверсификации во всех её видах - как базова я стратеги я развити я предпри я ти я . Одновременно дл я же освоенного рынка примен я ем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкива я сь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.

3.4. Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развити я товара/рынка.

Дл я классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновени я данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).

Таблица 8.

Матрица развити я товара/рынка.

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Углубление рынка	Разработка товаров
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификаци я

Маркетингова я привлекательность той или иной стратегии определ я етс я величиной продаж и веро я тного риска. При оценке опираютс я на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину веро я тного риска. Каждый стратегический квадрат определ я ет направление маркетинговых силий предпри я ти я :

1. я углублени я рынка:

- я ми;

- я .

2. я расширени я рынка.

3. я разработки товаров.

- я марка;

- я ассортимента;

4. я диверсификации.

- я продукци я дл я новых рынков.

Наиболее привлекательными дл я нашего предпри я ти я на данный момент я вл я ютс я стратегии разработки товаров и диверсификации. Дл я проведени я этих стратегий требуютс я вложени я прежде всего интеллекта, знаний и мени я , с чем у нас всегда было хорошо. Ориентаци я на глубление и расширение рынка автоматически требует наращивани я производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриватьс я в отдаленной перспективе.

3.5. Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG.

Дл я анализа услуг предпри я ти я дадим характеристику каждой из них, чтобы вы я вить ключевые направлени я де я тельности, определ я ющие миссию предпри я ти я (таблица 9).

Таблица 9.

Характеристика слуг.

Услуга	бсолютна я дол я рынка	Темп роста отрасли
Установка дешевых сигнализаций	5%	Низкий
Установка противоугонных систем	20%	Низкий
Тонирование автомобильных стекол	10%	Высокий
Установка дешевых акустических систем	5%	Высокий
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизол я ци я	20%	Высокий
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	60%	Низкий
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	20%	Высокий
Ремонтные работы	Менее 1%	Высокий
Мойка, чистка, полировка автомобил я	Менее 1%	Высокий

Произвести честное позиционирование слуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр дл я исчислени я относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса стойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.

SHAPEа * MERGEFORMAT table cellpadding="0" cellspacing="0">

Звезда

Темна я

лошадка

Дойна я

корова

Грустна я

собака

Больша я

Маленька я

Относительна я дол я на рынке

Высокие

Низкие

Темпы роста рынка

img src="images/image-image004-1621.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно"> Скачайте в формате документа WORD

3.7. Разработка функциональных стратегий.

Исход я из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлени я м можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предпри я ти я . Традиционно - это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation).

Товар.

Дл я оказани я слуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что станавливаетс я на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживатьс я следующей стратегии.

¾ я в средней и высокой ценовых категори я х, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

¾ я непосредственно с производител я ми товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент мы представл я ема в Бр я нске следующие брэнды:

- HERTZ, AUDISON, FOCAL.

- FORTRESS.

- LLUMAR.

- SANDEN.

- WEBASTO.

¾ я плановой системы поставок небольшими парти я ми точно воврем я . Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать по я вление новинок.

¾ я сь вышеописанными принципами.

Услуги.

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Оступитьс я и пасть можно легко и быстро, подниматьс я долго трудно (это если еще конкуренты затоптать не спеют).

Приложить сили я по переводу некоторых существующих слуг в категорию звезд, открытию новых дл я предпри я ти я видов де я тельности, которые кладываютс я в общий профиль работы предпри я ти я , даже если это получатс я собаки.

Следить за автомобильной модой, по я влением новых видов слуг в мире и в России. Организовывать у себ я те из них, что соответствуют профилю предпри я ти я и могута быть востребованы на бр я нском рынке. Например: становка DVD-систем формата 5+1, дизайн экстерьера и интерьера автомобилей и др.

Цены.

Жигули и Мерседес совершенно разные машины, и трудоемкость по работе с ними различаетс я в разы. К счастью, большинство клиентов это понимают. Отсюда вытекает возможность и необходимость разработки новогоо прайс-листа на работы и слуги предпри я ти я . Основна я иде я Ц это введение повышающих коэффициентов, учитывающих, в какой автомобиль, что и с каким ровнем качества надо становить.

Например: цена становки одного и того же комплекта динамиков в одну и ту же машину может отличатьс я на пор я док, в зависимости от требований клиента к качеству звука и художественному оформлению становки.

Другой пример - тонирование: Волга и Audi A6. Площадь остеклени я и расход тонировочной пленки примерно одинаковы, но конструктивные особенности автомобилей определ я ют то, что Audi делаетс я в полтора раза дольше. Соответственно и цена на работу с ней должна быть выше.

В результате прайс-лист вырастает в многостраничный документ, в котором менеджер должен ориентироватьс я легко и непринужденно и вн я тно объ я сн я ть клиенту - за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитыва я рекомендации по товарам, слугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратеги я личных продаж может принести спех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и слуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииватьс я удовлетворени я клиента, предоставл я я ему те товары и слуги, которые именно дл я него будут иметь высокую потребительскую ценность.

Предпри я тие перед клиентом представл я ет менеджер, он же продавец слуг предпри я ти я и соответствующих товаров. Требовани я к нему весьма высоки. Помимо образованности и коммуникативности самым важным я вл я етс я его опыт и профессионализм в области автосервиса и всего, что с ним св я зано. Лучший вариант - это когда менеджер сам прошела путь от начинающего автослесар я до мастера-установщика высокого класса и везде добилс я спеха.

Такой менеджер всегда готов ответить на любойа вопрос клиента и предложить ему наиболее подход я щий комплекс слуг. Он же способен грамотно планировать работу предпри я ти я , что оборачиваетс я высокой эффективностью работ и, соответственно, доходами.

Процесс продажи слуги раст я нут по времени. Заканчиваетс я он в момент передачи автомобил я клиенту после окончани я работ. Обычно это делают мастера-установщики, которые с этим автомобилем работали. Поэтому к ним тоже должны предъ я вл я тьс я достаточно высокие требовани я (технические знани я , правильна я речь, опр я тный внешний вид и т.д.).

Реклама и имидж.

Основным направлением рекламной кампан дл я нашего предпри я ти я должно быть поддержание имиджа предпри я ти я , как оказывающего высококачественные слуги по дооборудованию автомобилей.

Целей несколько.

¾ я тех, кто о нас не знает: донести информацию о том, что мы существуем, о наших основных видах слуг, о предполагаемом ровне качества и цен.

¾ я эффективна я реклама - сарафанное радио, т.е. отзывы довольных клиентов. У любого автомобилиста есть друзь я -автомобилисты и друзь я друзей. Несколько положительных отзывов от разных источников сподвигают человека обратитьс я именно к нам. Эта реклама не требует денежных вложений, но и она же сама я трудноподдерживаема я - один негативный отзыв губит дес я тки положительных.

¾ я реклама, т.к. ориентирована на нашу целевую аудиторию.

¾ я наших объемов производства очень высоки и затраты не окупаютс я . Тем неменее иногда можно позволить себе рекламу на радио дл я поддержани я имиджа спешного предпри я ти я .

Маркетинговые цели и стратегии по каждой слуге.

Исход я из ранее проведенного анализа жизненного цикла слуг предпри я ти я можно дать следующие рекомендации (таблица 15).

Таблица 15

Маркетинговые цели и стратегии по каждой слуге.

Услуга	Товар	Цена	Распространение	Реклама	Стимулирование сбыта	Маркетинговые цели
Установка противоугонных систем	Предложить совершенствовани я , сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированна я прибыль	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличи я и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Тонирование стекол автомобилей	Предложить совершенствовани я , сервис и гарантии	Разнообразить номенклатуру	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличи я и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Установка качественной акустики и видео	Предложить совершенствовани я , сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированна я прибыль	Сформировать избирательное распространение	Добитьс я ознакомлени я с товаром первых приверженцев	Использовать интенсивные меры дл я стимулировани я сбыта	Создать возможность ознакомитьс я с товаром и попробовать его
Установка кондиционеров, отопителей	Предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированна я прибыль	Сформировать избирательное распространение	Подчеркнуть отличи я и преимущества	Использовать интенсивные меры дл я стимулировани я сбыта	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки
Установка люков	Прекратить или предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированна я прибыль	Действовать избирательно, отказыватьс я от неприбыльных каналов распространени я	Сократить до минимума	Сократить меропри я ти я по стимулированию до минимума	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Производственна я стратеги я .

Производственна я стратеги я представл я ет собой долгосрочную программу действий по созданию продукта организации.

Система целей производственной стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го ровн я и формировать свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Основна я цель производственной стратегии - это создание и крепление базы дл я реализации стратегии маркетинга. Основные направлени я производственной стратегии предпри я ти я на данный момент совпадают с ближайшими производственными цел я ми:

3. я йство.

5. я механизаци я работ.

6. я высококачественного оборудовани я и использовани я новейших технических разработок.

Стратеги я правлени я персоналом.

При проведении анализа внутренней среды предпри я ти я была рассмотрена существующа я структура предпри я ти я и определены ее недостатки. Дл я успешной реализации стратегии развити я , особенно маркетинговой и производственной, структура предпри я ти я должна быть реорганизована следующим образом (рисунок 5).

Директор

Зам. директора

Менеджер

Продавец слуг

Главный инженер

Бухгалтер

Помошник бухгалтера

Секретарь

Бригада становщиков систем охраны

Бригада тонировщиков

Старший мастер

Ответственный за склад и снабжение

Мастер по ремонту оборудовани я и помещений

Бригада по ремонту стекол

Бригада мойщиков

Бригада становщиков кондиционеров и отопителей

Бригада становщиков аудио и видео

Бригада по ремонту электрики и механики

img src="images/image-image008-1225.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно"> Скачайте в формате документа WORD

аинансова я стратеги я .

Финансова я стратеги я фирмы представл я ет собой набор конкретных действий по правлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го ровн я , учитывать маркетинговую и производственную стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Специфика финансовой стратегии заключаетс я в том, что с одной стороны, она я вл я етс я функциональной стратегией, с другой - объедин я ет все стратегии (и функциональные и общекорпоративные) и описывает их через луниверсальный я зык бизнеса - деньги, показыва я , таким образом, каких финансах результатов достигнет организации при следовании разработанным стратеги я м.

Предпри я тие работает по прощенной системе налогообложени я и не составл я ет баланс. Внутренний финансовый чет и контроль осуществл я етс я дл я собственных нужд предпри я ти я . Финансовое планирование ведетс я в самом простом виде. Предпри я тие развиваетс я на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаютс я , так как еще не разработана стратеги я их использовани я . Высокие ставки по кредитам отрабатывать пока еще экономически не выгодно, по крайней мере при существующем объеме работ и том величении, которое реально планируетс я .

В св я зи с этим принимаетс я финансова я стратеги я , можно сказать, лот противного. То есть:

1. я етс я план очередности меропри я тий по развитию предпри я ти я с разбивкой по важности и требуемым затратам.

2. я ц, квартал, год) руководство предпри я ти я , изучив финансовые результаты де я тельности предпри я ти я , принимает решение: на какие меропри я ти я и сколько потратить денег, или пока не тратить вообще, создава я резерв средств.

Это консервативна я финансова я стратеги я в чистом виде.

Но эта стратеги я не отмен я ет возможность работы с заемными средствами. Ситуаци я на рынке, в том числе и банковском, мен я етс я посто я нно. Вопрос о привлечении кредита может быть рассмотрен в случае открыти я на предпри я тии новой слуги из категории Звезд, причем очень я рких. Подробности будут изложены в главе 4.

3.8. Выводы по главе 3.

В этой главе даны рекомендации по стратегии развити я предпри я ти я в целом и по отдельным функци я м.

Мисси я и кредо предпри я ти я ориентированы на возможно дорогое, но качественное довлетворение запросов клиентов и создание возможно лучших словий дл я работы персонала предпри я ти я .

Цели предпри я ти я нос я т ограниченный характер и направлены на сохранение статуса предпри я ти я как высококлассного становочного пункта и величение существующей рыночной доли по некоторым видам слуг.

Наиболее привлекательными дл я нашего предпри я ти я на данный момент я вл я ютс я стратегии разработки товаров (услуг) и диверсификации. Они в себ я включаюта перевод некоторых существующих слуг в категорию звезд и открытие новых дл я предпри я ти я видов де я тельности, которые укладываютс я в общий профиль работы предпри я ти я .

Дл я решени я этих вопросов, как и других, более мелких, предлагаетс я реорганизовать структуру предпри я ти я в соответствии с предложенной схемой.

В предыдущих главах работы сделан анализ положени я предпри я ти я Автодом-Атэкс и на основе этого анализа даны рекомендации по стратегии развити я . Наиболее привлекательной стратегией выгл я дит диверсификаци я .

Теперь необходимо определить: какое из направлений де я тельности необходимо развивать в первую очередь? Ответ очевиден: необходимо развивать комплекс слуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Причины такого решени я следующие:

¾ я нные клиенты охотно воспользуютс я этой слугой у нас;

¾ я тием;

¾ я в общий профиль де я тельности предпри я ти я ;

¾ я ти я имеет достаточно высокий ровень квалификации, необходимо лишь минимальное обучение;

¾ я тие имеет возможность вз я ть в аренду производственные площад я ми дл я размещени я поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей.

Горизонт планировани я при осуществлении проекта примем как среднестатистический по данному виду де я тельности, то есть 3 года. Дата начала реализации проекта 01.06.2006 г.

4.2. Описание вида де я тельности.

Устранить в автомобиле ту или иную неисправность в общем-то несложно. И, как правило, относительно недолго. Данное тверждение, правда, справедливо только в том случае, когда соблюдены три слови я : известно, как, чем и что именно надо делать. Если с первыми двум я , как правило, проблем никогда не возникает, то третье зачастую становитс я насто я щим камнем преткновени я . Прежде всего это касаетс я проблем, св я занных с двигателем и различными электронными системами, коими современные автомобили нафаршированы, что называетс я , по самую крышу. Таким образом, правильна я идентификаци я причин сбоев и неисправностей сегодн я вышла на первый план, что дает нам право говорить даже о новой специальности в автосервисе - диагносте. Резкое величение количества автомобилей, оборудованных электронными системами впрыска топлива, привело к ощутимому повышению спроса на слуги, св я занные с диагностикой технического состо я ни я и ремонтом таких автомобилей.
В первую очередь особенно тщательной диагностики требуют системы правлени я двигателем (СУД). Техническое состо я ние системы правлени я двигателем автомобил я относитс я к числу важнейших факторов, вли я ющих на т я говые и скоростные показатели автомобил я в целом. Практическое решение задачи диагностировани я технического состо я ни я и ремонта СУД невозможно без использовани я специальных технических средств, большинство из которых я вл я ютс я измерительными приборами.
Можно самим себе на ровном месте создавать всевозможные ребусы, затем натужно лморщить м в поисках ответов и долго мучитьс я в попытках решить задачу, какому же диагностическому прибору следует отдать предпочтение. А можно пойти по более простому и естественному пути. Просто пон я ть, какие именно приборы дл я диагностики двигател я и его систем сегодн я существуют и что именно с их помощью можно знать. И также пон я ть, что дл я полноценной диагностики двигател я нужен некий комплект оборудовани я . А пон я в это, составить ту его конфигурацию, котора я наилучшим образом соответствует тем или иным конкретным потребност я м.

4.3. Необходимое оборудование и его подбор.

Во-первых, все оборудование дл я диагностики двигателей можно разделить на несколько групп, кажда я из которых выполн я ет свой круг задач. Определить эти группы можно примерно так:

1) я ;

3) я .

Перва я группа приборов представл я ет собой набор стройств, предназначенных дл я становлени я св я зи с блоками правлени я автомобилей и выполнени я таких процедур, как чтение и стирание ошибок, чтение текущих значений датчиков и внутренних параметров системы правлени я , проверка работоспособности исполнительных стройств, адаптаци я системы правлени я при замене отдельных агрегатов автомобил я или при капитальном ремонте двигател я . Эта группа диагностических приборов развиваетс я очень динамично и каждый год приносит новые возможности сканеров и новые имена их производителей. В принципе, сканеры можно сравнивать друг с другом по таким параметрам, как таблица примен я емости по типам автомобилей и перечню автомобильных систем, набор функций, реализованных в сканере по каждому автомобилю или системе, способу модернизации программного обеспечени я . В сочетании с ценой стройств можно составить сравнительную таблицу, котора я даст приблизительное представление о том, стоит или нет приобретать данную модель сканера.
Почему приблизительное соответствие, спросите вы? Потому, что фирмы производители сканеров не имеют пр я мой св я зи с производител я ми автомобилей и, следовательно, из 10 моделей автомобилей данного года выпуска всегда может попастьс я один-два, который были пропущены при проектировании сканера - об этом производитель знает только от конечных покупателей или не знает вовсе. Кроме того, покупатели диагностического оборудовани я часто могут страдать от того, что менеджеры торгующих оборудованием фирм не имеют достаточной информации о предмете торга и замен я ют ее собственным красноречием.

По оценкам р я да автосервисов, активно занимающихс я диагностикой, иметь набор сканеров дл я всех автомобилей с расширенными возможност я ми (вплоть до адаптации) экономически нецелесообразно, при отсутствии должным образом подготовленного персонала еще и опасно - неправильные действи я при вмешательстве в работу блока могут привести к ухудшению работы системы правлени я двигателем и, как следствие, вызвать ненужные проблемы в отношени я х с клиентом. При выборе моделей сканеров надо принимать во внимание специализацию сервиса и перечень наиболее часто обслуживаемых моделей (например, если к вам в год приезжает один автомобиль Fiat, то приобретать сканер специально дл я его обслуживани я вр я д ли целесообразно).

Кроме того, можно иметь один-два сканера с средним набором функций, но с широким набором моделей автомобилей - при этом вы в большинстве случаев решаете поставленные задачи, функциональные недостатки сканеров компенсируете при помощи ниверсального оборудовани я из второй и третьей групп.

Во второй группе собраны стройства, которые могут быть использованы дл я диагностики любых двигателей - физика работы двигател я не зависит от способа правлени я . Все эти стройства используютс я дл я обнаружени я неисправностей, также дл я проверки показаний сканеров, так как ни одна электронна я система не может проверить саму себ я с абсолютной достоверностью - например, подсос воздуха во впускном коллекторе может вызвать по я вление сообщени я об отказе расходомера воздуха и т.д. При отсутствии нижеперечисленных приборов вы зачастую выносите решение о замене того или иного датчика без должной проверки и можете впоследствии попасть в скандальную ситуацию, в которой, как известно, победителей не бывает. Наиболее известные представители этой группы:
Газоанализаторы.
Газоанализаторы и дымомеры. Общую картину технического состо я ни я любого двигател я внутреннего сгорани я может дать анализ выхлопных газов. При сгорании топливно-воздушной смеси в цилиндрах двигател я образуютс я различные химические вещества. Это СО, NОX, СН, О2 и некоторые другие. Анализ процентного содержани я каждого из этих соединений в выхлопных газах позвол я ет судить о рабочих процессах, происход я щих в двигателе, и вы я вл я ть причины отклонений от нормы. Методика оценки исправности двигател я по качеству отработавших газов - это тема дл я отдельного разговора, сейчас же пойдет речь только о приборах, выполн я ющих эту проверку.
Поскольку в бензиновом и дизельном двигател я х используютс я разные виды топлива, образуютс я различные компоненты в отработанных газах, то дл я их проверки используютс я разные приборы: газоанализатор - дл я бензиновых двигателей и дымомер - дл я дизельных.

Функциональность газоанализатора определ я етс я количеством измер я емых параметров. В последнее врем я измерени я двух основных газов СО и СН стало недостаточно дл я качественной диагностики двигател я , газоанализаторы последнего поколени я - четырехкомпонентные (СО, NОX, СН и О2) с вычисл я емым коэффициентом λ (л я мбда). Коэффициент λ - величина относительна я и показывает соотношение топлива и воздуха в рабочей смеси. Некоторые модели газоанализаторов могут измер я ть напр я жение в бортовой сети автомобил я , температуру и так далее.
Большинство газоанализаторов конструктивно выполнены как автономные стройства и вывод я т результаты измерений на цифровой дисплей. Также многие модели могут иметь встроенное печатающее устройство. Совсем недавно по я вились модели, позвол я ющие выводить результаты измерений на персональный компьютер. Это позвол я ет представить информацию в виде графиков и диаграмм, а подключение к одному ПК сканера, мотор-тестера и газоанализатора делает такой комплекс превосходным инструментом дл я диагностики автомобил я .

Как же говорилось, анализ отработавших газов показывает только общую картину состо я ни я двигател я , вы я вить конкретного виновника неисправности позвол я ют сканер и мотор-тестер, предназначенные дл я проверки отдельных систем двигател я .

Измерители давлени я .

В этой группе приборов, один представитель которой - компрессометр - давно любим всеми автосервисами, есть существенное прибавление. В первую очередь это тестер давлени я топлива, которого не было в автосервисах, рассчитанных на ремонт карбюраторных автомобилей. Главные характеристики этого прибора - это диапазон измер я емого давлени я (обычно он колеблетс я от 0 до 6..8 бар) и перечень переходных штуцеров дл я подключени я к топливным системам различных автомобилей. Также приобрели большую попул я рность тестер течек клапанно-поршневой группы, позвол я ющий более точно в сравнении с компрессометром определить место и характер нарушени я герметичности камеры сгорани я , вакууметр, позвол я ющий оценить правильность работы впускной системы двигател я , и тестер противодавлени я катализатора, позвол я ющий оценить пропускную способность катализатора.

Специализированные автомобильные тестеры.

При ремонте контактных систем зажигани я специализированный автомобильный тестер часто был достаточен дл я поиска отказов в этой системе. При преобладании электронных систем зажигани я его возможности дл я их диагностики я вно недостаточны, на первый план выход я т автомобильные осциллографы и мотор-тестеры, обладающие по сравнению с ним гораздо большими возможност я ми.

Стробоскопы.
Хот я становка зажигани я в большинстве инжекторных двигателей невозможна, но проверочные значени я дл я систем зажигани я все равно существуют и своевременное определение несоответстви я расчетного и реального глов опережени я зажигани я часто помогает определить характер неисправности. Но дл я проверки гла опережени я зажигани я в инжекторных двигател я х необходимо использовать стробоскопы, оборудованные регулировкой задержки вспышки, так как эти двигатели обычно не имеют отдельной метки дл я становки опережени я зажигани я .

Специализированные автомобильные осциллографы.

Эти приборы имеют набор специализированных датчиков (высокое напр я жение, разрежение, ток) и специальную систему синхронизации с вращением двигател я при помощи датчика тока свечи первого цилиндра. который позвол я ет производить диагностику системы правлени я двигателем по любым параметрам. При этом они сохран я ют возможности ниверсального осциллографа и, следовательно могут использоватьс я дл я проверки работы практически всех электрических цепей автомобил я . Кроме того, они могут замен я ть р я д отдельных стройств, примен я емых дл я диагностики - например, при наличии в составе автомобильного осциллографа датчика разрежени я вам же не потребуетс я приобретать вакууметр.
Мотор-тестеры.
Измерительна я часть мотор-тестера в основном совпадает с измерительной частью автомобильного осциллографа. Отличи я мотор-тестеров заключаютс я в том, что он может не только отображать осциллограммы любых измер я емых цепей, но и производить комплексные оценки работы двигател я сразу по нескольким параметрам (динамическа я компресси я , разгон, сравнительна я эффективность работы цилиндров и т.д.), что позвол я ет существенно снизить врем я на поиск неисправности. При закупке оборудовани я также необходимо честь, что неотъемлемой частью мотор-тестеров часто я вл я ютс я такие стройства, как газоанализатор, стробоскоп и т.д - поэтому, хот я цена мотор-тестера достаточно высока, при его покупке потери в общей сумме будут относительно невелики по сравнению с приобретением отдельных автомобильного осциллографа, газоанализатора и стробоскопа.

Треть я группа приборов представл я ет собой оборудование дл я глубленной проверки системы правлени я двигателем и ее отдельных злов. В ее составе:

Имитаторы сигналов датчиков.

Предназначены дл я проверки реакции блока на изменение сигналов отдельных датчиков (например, датчиков температуры или положени я дроссельной заслонки) - в некоторых случа я х блок правлени я может не реагировать на изменение сигнала от датчика, и этот факт может быть восприн я т как отказ датчика.

Тестер форсунок.

В начальной стадии развити я диагностики такие стройства достаточно активно продавались на рынке, но в последнее врем я предпочтение отдаетс я стендам чистки и проверки форсунок - в их составе проверка, при необходимости и чистка форсунок может быть проведена более качественно. Кроме того, эти стенды сами по себе создают отдельный набор платных слуг, отдача от которых с каждым годом увеличиваетс я .
Вакуумный насос.

Этот прибор позвол я ет проверить работоспособность исполнительных устройств, приводимых в действие разрежением во впускном коллекторе (например, клапан дожига или клапан продувки катализатора), также произвести проверку датчика разрежени я во впускном коллекторе на остановленном двигателе.

Тестер свечей зажигани я .

Позвол я ет визуально проверить работу свечей зажигани я без становки их на двигатель. В некоторых тестерах имеетс я возможность проверки свечи под давлением, т.е. в услови я х, приближенным к реальным.
Высоковольтный разр я дник.

Эти стройства позвол я ют проверить работу системы зажигани я автомобил я на нагрузку, приближенную к реальной. Дл я систем зажигани я с механическим распределителем используетс я разр я дник с воздушным зазором 10 мм, дл я современных систем зажигани я без распределител я - 20-21 мм.

Итак, мы решились зан я тьс я диагностикой и ремонтом. Исход я из вышеизложенного, позволим себе дать несколько рекомендаций по комплектации поста диагностики и некоторые правила, которые необходимо соблюдать в диагностической работе.

Простейшее решение.

В первую очередь самый необходимый прибор - это газоанализатор, причем лучше всего четырехкомпонентный с вычисл я емым коэффициентом л я мбда (λ). Диагностика двигател я , как основного агрегата автомобил я , без этого прибора просто невозможна. Выбрав модель с возможностью электрических измерений, вы немного перекроете возможности мотор-тестера. Компрессометр и манометр топливной системы - достаточно недорогие, но при я тные мелочи в наборе диагноста. Простейша я установка дл я промывки форсунок станет огромным подспорьем, когда вы столкнетесь со случа я ми плохого качества рабочей смеси в обследуемых автомобил я х.

Мобильный или стационарный пост.

Следующий вопрос - какой пост диагностики дл я нас более предпочтителен: стационарный или мобильный?

Если мы оборудуем пост диагностики на станции технического обслуживани я , то надо обратить внимание на возможность комплектации оборудовани я вокруг персонального компьютера (ПК). Это позволит создать из сканера, мотор-тестера и газоанализатора единый диагностический комплекс с возможностью обновлени я программного обеспечени я . Кроме этого, ПК может содержать огромную базу данных по обслуживаемым автомобил я м, что само по себе я вл я етс я огромным подспорьем в работе.
Если предполагаетс я вести выездную работу (техническа я помощь на дороге), то надо обратить внимание на возможность работы приборов от бортовой сети автомобил я . Хот я при использовании ноутбука можно сохранить мобильность и использовать вышеуказанные преимущества ПК.
Разномарочность автомобилей и их возраст накладывают определенные ограничени я на выбор оборудовани я . В первую очередь это касаетс я выбора сканера. Как говорилось выше, сканер жестко прив я зан к марке автомобил я , даже год выпуска автомобил я и марка бортового компьютера могут повли я ть на качество и возможность или невозможность диагностики как таковой. При выборе сканера основное внимание - на перечень марок и годов выпуска автомобилей, которые поддерживает сканер, набор кабелей дл я подключени я к контрольному разъему автомобил я , также возможность изменени я программного обеспечени я сканера дл я расширени я возможностей. Хотелось бы еще раз обратить внимание на сканеры, работающие с персональным компьютером - ПК обладает практически неограниченными возможност я ми по обновлению программного обеспечени я , и при необходимости вам понадобитс я только дополнительный кабель.

Кроме перечисленных приборов дл я эффективной работы создаваемого поста требуетс я приобрести:

¾ я автомобилей - 1 шт.;

¾ я дно-пусковое стройство - 1 шт;

Обзор рынка предлагаемого к продаже оборудовани я показал следующее. Продажи интересующего нас оборудовани я , его монтаж, обслуживание и ремонт, также обучение персонала и техническую поддержку осуществл я ют п я ть наиболее крупных фирм:

На основании долгого и кропотливого изучени я коммерческих предложений этих фирм было прин я то решение о сотрудничестве с компанией Диамакс холдинг. Она находитс я по адресу:

109451, г. Москва, л. Братиславска я , 5
Тел: +7 (095) 771-13-08, 658-56-71
Факс: (095) 658-56-71
E-mail: main@diamax.ru

Вот что предлагает нам Диамакс (приложение 6):

Дл я добства расчетов полученную сумму округлим до величины в 4 рублей. Амортизаци я оборудовани я будет вычисл я тьс я исход я из того, что остаточна я стоимость за три года меньшитс я на 50%. Ежемес я чно, соответственно, получаетс я 1.4%, или 5600 рублей.

План размещени я оборудовани я сейчас разрабатываетс я . На посту имеетс я возможность работы с двум я автомобил я ми одновременно. То есть пост диагностики и ремонта будет иметь два машиноместа. Обща я площадь составл я ет 50 кв.м. Это означает 20% прирост существующих производственных площадей. Арендна я плата 70 руб./кв.м/мес, или 3500 рублей в мес я ц за планируемую площадь.

Расходы на содержание и обслуживание арендуемого помещени я добав я т к существующим расходам предпри я ти я по этой статье 20% или 2 рублей ежемес я чно.

Таблица 16.

Расходы на оборудование.

Оборудование	Цена руб.
Универсальный диагностический комплекс DTS-25.2.	195
Комплект дл я измерени я давлени я топлива ИД-У	11800
Установка дл я очистки топливной системы бензиновых и дизельных двигателей. Carbon Cleaner System II.	51300
Стационарный 2-стоечный подъемник П3-Т-СП	77
Стойка трансмиссионна я гидравлическа я СГ-1, 2 шт.	21600
Домкрат гидравлический подкатной К 4845	3300
Верстак 22.2-25-G 5015, 2 шт.	26400
Зар я дно-пусковое стройство (ориентировочно)	2500
Набор ручного инструмента (ориентировочно)	1
Итого:	398900

4.4. Персонал.

Основное назначение диагностики автомобил я - это поиск и обнаружение неисправной системы автомобил я и двигател я , в частности. Часто восстановление контакта в цепи того или иного датчика предотвращает капитальный ремонт двигател я , поэтому качество диагностики в первую очередь зависит от человека, от диагноста. От него же зависит и реакци я клиента. Поэтому следует предварительно обучитьс я всем премудрост я м процесса. Дл я этого существуют специальные курсы, при выборе которых нужно обращать внимание на следующее:

¾ я и подсистем двигател я внутреннего сгорани я (узлов, датчиков, исполнительных механизмов и т. д.);

¾ я ти я , как неотъемлема я часть программы, должны проводитьс я в реальных слови я х станции техобслуживани я автомобилей и лучше всего с использованием оборудовани я , на котором вам работать в дальнейшем.

При покупке оборудовани я не стоит стесн я тьс я спрашивать у продавца о наличии таких подготовительных курсов - подготовку специалистов и дальнейшую поддержку могут обеспечить только те компании, которые относ я тс я к данному направлению де я тельности со всей серьезностью. И самое главное, нельз я забывать о том что быстро и грамотно проведенна я диагностика, способность точно отловить виновника проблем автовладельца может способствовать только росту авторитета предпри я ти я и, как следствие, величению числа благодарной клиентуры.

Поэтому прин я то решение об обучении двух самых квалифицированных сотрудников и переводе их на этот вид де я тельности. На их прежние места будут нан я ты дополнительно 2 человека. Что приведет к величению вмененного налога на предпри я тие в целом. Эти расходы можно смело отнести на создаваемое подразделение.

Ситуаци я по курсам обучени я примерно така я же как и по оборудованию. Принимаетс я решение об обучении двух сотрудников на курсах Диамакс холдинг (приложение 6). Стоимость обучени я составит 1 рублей.

Заработна я плата производственного персонала сдельна я и составл я ет 40% от суммы, оплаченной клиентом за выполненные работы. Рассчитываетс я по графе Работа в бланке Заказ на выполнение работ с автомобилем (Приложение 8).

Содержание и обслуживание дополнительного помещени я потребует величени я расходов на содержание непроизводственного персонала на20% или 1 рублей в мес я ц.

4.5. Финансовый план.

Этот раздел - важнейша я составна я часть бизнес-плана, призванный обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Финансовый план составл я етс я на весь период реализации проекта. При составлении финансового плана анализируетс я состо я ние наличности, стойчивость предпри я ти я , источники и использование средств. В заключении определ я етс я срок окупаемости или точка самоокупаемости.

Сводный прогноз доходов и расходов разрабатываетс я на каждый год.

Дата начала проекта: 01.06.2006.

Продолжительность: 3 года.

Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, до даты начала проект 6 мес.

Основна я валюта проекта:а рубли.

Единицы измерени я продукта (услуги): нормочасы (н/ч).

4.5.1. Прогноз объема реализации слуг.

Прогноз строитс я на следующей основе:

¾ я предпри я ти я ;

¾ я нске.

Определим: сколько нормочасова теоретически мы можем продать в мес я ц. Имеем: 2 человека работают по 8 часов 21 день в мес я ц.

2 * 8 * 21=336 н/ч в мес я ц.

Это в идеальном случае при загрузке на 100%. Однако реально это совсем не так. В этом случае нужно использовать ключевые показатели сервиса, такие как продуктивность и эффективность.

Продуктивность есть показатель использовани я рабочего времени механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитываетс я как отношение продуктивного времени (времени работы над заказами) к времени присутстви я механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же отображает использование времени работы над заказами и равна отношению проданных часов к времени присутстви я механиков на рабочем месте. При этом не имеет значени я , были ли эти часы проданы клиентам либо были работой по гарантии. В практике автосервиса известен средний показатель дл я продуктивности 65-85 %. Дл я эффективности средний показатель 90-110 %, максимально возможный 120%.

Дл я стабильно работающего предпри я ти я , как показывает практика, загрузка (продуктивность), при которой предпри я тие начинает приносить прибыль, составл я ет от 55 до 70%.

анализ положени я предпри я ти я показал что при ценах, больших чем у конкурентов, предпри я тие имеет максимально возможную загрузку в целом. Предположим, что и при осуществлении данного проекта будет так же. Квалификаци я персонала высока, примем эффективность его работы за 100% и дальше о ней речи вести не будем. Анализ конкурентов вы я вил, что средн я я по Бр я нску цена на слуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобил я составл я ет 400 руб. за нормочас. Заниматьс я ценовым демпингом бессмысленно, цена дл я расчетов принимаетс я такой.

Прогнозиру я объем реализации необходимо учитывать возможный спрос. Дл я расчетов примем коэффициент загрузки Кз:

Отмечу, что загрузка на 100% реальна при максимальных продуктивности и эффективности (85% * 120%=100%), также при посто я нной очереди клиентов.

Теперь можно составить прогноз объема реализации слуг за мес я ц в денежном выражении в зависимости от загрузки. Объем продаж будет:

4.5.2. Расходы и привлечение денежных средств.

Мы знаем, что нам надо и сколько это стоит. Теперь попытаемс я подсчитать величину первоначальных расходов и текущих издержек.

Таблица 17.

Первоначальные расходы.

Покупка оборудовани я	4
Доставка и монтаж оборудовани я	2
Подготовка помещени я (электропроводка, освещение, вентил я ци я и т.д.)	2
Обучение персонала	1
Всего	45

Именно столько денег надо вложить в проект. Дл я их получени я придетс я обратитьс я в банк за кредитом. Предпри я тие обслуживаетс я в Бр я нском филиале ОАО ЮНИКОРБАНК. Прин я то решение не привлекать собственные средства предпри я ти я , так как это может нанести щерб существующим видам де я тельности. Тогда получаетс я :

¾ - 45;

¾ я чно равными дол я ми.

Кредит может быть получен на срок от одного года до трех лет. Соответственно ежемес я чные выплаты будут разными (таблица 18).

Таблица 18.

Ежемес я чные выплаты по кредиту.

Выплаты	Кредит вз я т
на 1 год	на 2 года	на 3 года
Возврат кредита	45	45	45
Проценты за кредит	9	18	27
Итого	54	63	72
Ежемес я чные выплаты	45	26250	2

анализиру я таблицу видно: чем больше срок кредита, тем меньше ежемес я чные выплаты. Это важно! Надо выбрать оптимальный, значит и самый выгодный вариант.

Текущие издержки предпри я ти я традиционно дел я тс я на посто я нные и переменные. Поскольку продуктом предпри я ти я я вл я етс я услуга, расчет издержек ведетс я на мес я ц. Так организован управленческий чет на предпри я тии.

К посто я нным издержкам предпри я ти я по создаваемой слуге отнесем следующие (таблица 19).

Таблица 19.

Посто я нные издержки.

ренда помещени я	3500
мортизаци я оборудовани я	5600
Расходы на содержание и обслуживание помещени я	2
Расходы на содержание непроизводственного персонала	1
Вмененный налог	3200
Расходы на рекламу	1600
Итого:	15900

Пока еще в посто я нных издержках не чтены выплаты по кредиту. Рассмотрим теперь предполагаемые посто я нные издержки (таблица 20) учитыва я данные из таблицы 18. Что будет происходить в течение трех лет существовани я проекта в зависимости от срока кредита?

Таблица 20.

Посто я нные ежемес я чные издержки по годам в зависимости от срока кредита.

Годы реализации проекта	Кредит вз я т
на 1 год	на 2 года	на 3 года
1-й год	60900	42150	35900
2-й год	15900	42150	35900
3-й год	15900	15900	35900

Переменные издержки включают в себ я : зарплата производственному персоналу; расходы на материалы; энергию на производственные нужды. Переменные издержки завис я т от объема продаж слуг предпри я ти я . В зависимости от спроса они будут следующими: (таблица 21).

Таблица 21.

Переменные издержки.

Издержки	Коэффициент загрузки
0.4	0.7	1
Зарплата производственному персоналу	21500	37630	53760
Расходы на материалы	1200	2100	3
Энерги я на производственные нужды	400	700	1
Итого	23100	40430	57760

4.5.3. Анализ безубыточности.

Мы знаем все предполагаемые расходы и доходы за все врем я существовани я проекта при разных слови я х кредитовани я и разном спросе на услуги. Теперь можно определить точки безубыточности дл я каждого из вариантов развити я событий. Дл я простоты и нагл я дности сделаем это графическим способом (рисунок 6) на основании данных, вз я тых из раздела 4.5.1 и таблиц 20 и 21.

Графики стро я тс я дл я первого года существовани я проекта потому что:

¾ я ютс я ;

¾ я обычно самый т я желый.

SHAPEа * MERGEFORMAT table cellpadding="0" cellspacing="0">

0.79

0.45

35.9

42.15

60.9

Тыс.руб.

134.4

FC 3

FC 2

FC 1

TC 3

TC 2

TC 1

Доход

0.55

0.7

Кз

4.5.4. Анализ вариантов проекта, прибыль.

Зна я показатели, мы можем определить проектную мощность нашего предпри я ти я Ч тот максимум, выше которого автосервис заработать не сможет. Ограничени я в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никака я организаци я обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправлени я недоработок, дол я которых обычно составл я ет пор я дка 1-3 % от рабочего времени механика. Необходимо также бирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не вход я т. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполн я ть работы быстрее, чем на треть норматива производител я . Безусловно, существуют процедуры, благодар я которым можно выполн я ть определенные работы, сохран я я качество. Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене.

Еще на этапе прогноза реализации слуг мы определили, что следует ориентироватьс я на средний спрос на слуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Поэтому дл я дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемес я чный доход предпри я ти я по данной слуге составит Q = 94080 рублей.

Если брать кредит на 1 год, то Q1 > Q. В первый год проект окажетс я быточным и потребует привлечени я заемных средств. Это бессмысленно и проект отклон я етс я .

Если брать кредит на 2 года, то Q2 < Q. Проект сразу оказываетс я прибыльным, причем на третий год существовани я прибыль автоматически величиваетс я на величину выплат по кредиту.

Если брать кредит на 3 года, то Q3 < Q. Проект сразу оказываетс я прибыльным. В первые два года позвол я ет получить максимальную прибыль.

Теперь мы знаем, что возможны два варианта осуществлени я проекта сроком на 3 года, но с разными сроками возврата кредита:

Оба варианта осуществимы и принесут прибыль. Прин я т к реализации, естественно, будет тот вариант, где прибыль окажетс я большей. Чтобы правильно рассчитать прибыль составим таблицу расходов, доходов и прибыли по годам (таблица22). У нас есть все исходные данные, рассчитанные за мес я ц дл я каждого из трех лет реализации проекта. Дл я этой таблицы их просто множим на 12.

Таблица 22.

Доходы, расходы, прибыль по годам.

Показатели	Вариант 2	Вариант 3
1	2	3	1	2	3
Доходы	1129	1129	1129	1129	1129	1129
Расходы	991	991	676	916	916	916
Прибыль	138	138	453	213	213	213
Прибыль после налогообложени я	104880	104880	344280	161880	161880	161880
Дисконтирован-на я прибыль	93640	83610	245050	144530	129050	115220
Чистый дисконтирован-ный доход	422300	388

Доходы - это прогноз продаж слуги за год при загрузке мощностей создаваемого поста на 70%. Расходы - сумма посто я нных и переменных издержек, то есть полные издержки. Ставка налога на прибыль 24%.

Дл я оценки эффективности проектов в насто я щее врем я наиболее часто примен я етс я критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определ я емый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Приведение выполн я етс я к расчетному началу проекта. По многочисленным рекомендаци я м годовую ставку дисконтировани я принимаем Е = 12% (ставка рефинансировани я ЦБ РФ).

Скачать документ бесплатно Скачайте в формате документа WORD

4.6. Меропри я ти я по снижению риска.

Риск в предпринимательской де я тельности - это веро я тность того, что предпри я тие понесет бытки и потери, если намеченное меропри я тие не осуществитс я , также если были допущены просчеты или ошибки при прин я тии правленческих решений.

Провод я т качественный и количественный анализ риска. Задачей первого я вл я етс я определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что я вл я етс я более сложной задачей.

Качественна я оценка риска и меропри я ти я по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).

Количественный анализ можно провести, использу я различные методы, главными из которых я вл я ютс я :

¾ я аналогов;

Предпри я тие дл я меньшени я риска может использовать различные аналитические методы, позвол я ющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используетс я экспертами, поскольку позвол я ет специалистам по проектному анализу честь риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности я вл я етс я определение степени вли я ни я критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показател я , относительно которого проводитс я оценка, выбираетс я один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренн я я норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности измен я ютс я значени я выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определ я етс я зависимость значени я ключевого показател я эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами я вл я ютс я :

¾ я ти я ;

¾ я задержки платежей за реализованную продукцию;

¾ я формировани я запасов (производственных запасов сырь я , материалов и комплектующих изделий, также запасов готовой продукции) - слови я формировани я капитала;

¾ я ции и др.

В результате определени я чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектировани я разрабатываютс я меропри я ти я по меньшению риска и станавливаетс я оптимальный вариант реализации проекта.

Количественно оценить степень риска проекта довольно затруднительно, да и смысла большого в этом нет. Св я зано это с тем, что исходные данные при расчетах веро я тностных показателей все равно определ я ютс я экспертно. Чем больший размах вариации (разность между минимальным и максимальным ожидаемыми коэффициентами загрузки в нашем случае) задаетс я вначале, тем больший коэффициент вариации (определ я ющий степень риска) получим в итоге.

Поэтому на основании данныха из таблицы 22 построим график зависимости ЧДД от времени (рисунок 7) и просто порассуждаем.

С одной стороны: финансовый результат от реализации проекта больше при прин я тии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года. Разница составит:

ЧДД2 - ЧДД3 = 34300 руб.

В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит:

Прирост ЧДД = ((ЧДД2 - ЧДД3)/ ЧДД3) * 100%= 8,8%

С другой стороны: из графика видно, почти на всем сроке жизни проекта прибыль, получаема я при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составл я ет 35.2% превышени я в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 22).

Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие:

¾ я сь прибыльным, что видно из графика безубыточности (рисунок х). Другими словами - у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска.

¾ я прибыль на прот я жении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов.

¾ я что мощностей создаваемого поста будет не хватать дл я обслуживани я всех желающих клиентов. А слишком больша я очередь - это плохо, это риск потери клиентов. При прин я тии варианта 3 мы будем иметь гораздо раньше и гораздо большие финансовые

SHAPEа * MERGEFORMAT table cellpadding="0" cellspacing="0">

годы

ЧДД тыс.руб.

Вариант 2

Вариант 3

100

200

300

400

4.7. Организационный план.

Организационный план позвол я ет контролировать важнейшие работы и ключевые событи я , предусматривать возможные сбои и меньшать риски. Прежде всего нужно определить возможную продолжительность работ и взаимосв я зь между ними. Обычно выдел я ют следующие слови я взаимодействи я между работами:

¾ я ютс я последовательно);

¾ я ютс я параллельно);

¾ я другой.

Применительно к нашему проекту график работ будет таким:

До 15.03.2006.

1. я тие на предпри я тии решени я о запуске проекта.

С 16.03.2006 по 30.04.2006.

1. я ца.

2. я .

С 1.05.2006 по 31.05.2006.

2. я .

С 1.06.2006 по 30.06.2006.

1. я эксплуатаци я оборудовани я .

С 1.07.2006 и далее.

1. я работа.

Нагл я дно календарный план представлен на рисунке 8.

Далее, как же было сказано, планирование будет осуществл я тьс я с четом измен я ющихс я обсто я тельств. Через три года, когда проект будет завершен, встанет вопрос - что дальше? Типовых решений три:

¾ я тельность.

SHAPEа * MERGEFORMAT table cellpadding="0" cellspacing="0">

Прин я тие решени я о запуске проекта

Посещение выставки

Заключение договора о кредите

Выбор и покупка оборудовани я

Подготовка площадей

Доставка и монтаж оборудовани я

Пробна я эксплуатаци я оборудовани я

Обучение персонала

Разработка прайс-листа

Разработка рекламной кампании

Планова я работа

Начало возврата кредита

15.03.2006

30.04.2006

01.06.2006

01.07.2006

И далее

Рисунок 8.

Календарный план меропри я тий.

4.8. Выводы по главе.

Таким образом, объективно видно, что составление бизнес-плана - очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдени я взаимосв я зи между разделами, котора я очевидна даже при кратком ознакомлении с разделами став я т перед предпри я тием проблему выбора тех, кто должен составл я ть этот документ.

Вр я д ли сейчас еще остались те, кто не пон я л, что ремонт и обслуживание автомобилей я вл я ютс я очень выгодной сферой вложени я денег. И на сегодн я шний день же не стоит вопрос куда инвестировать. Сегодн я самым часто задаваемым вопросом стал сколько инвестировать. И с чего начать. А начать надо с создани я целесообразного обосновани я проектировани я и строительства коммерческого предпри я ти я по ремонту автомобилей. Которое позволит пон я ть, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложени я , в свою очередь, могут дать. Именно решению этих вопросов была посв я щена эта глава.

Глава 5. Организаци я безопасной работы.

Широкое применение электродвигателей, нагревательных электрических приборов, систем правлени я , работающих в различных слови я х, требует обеспечени я электробезопасности, разработки меропри я тий и средств, обеспечивающих защиту людей от воздействи я электрического тока. Охрана труда - это система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, гигиенических, и лечебно-профилактических меропри я тий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровь я и работоспособности человека в процессе труда. Как известно - полностью безопасных и безвредных производств не существует. Задача охраны труда - свести к минимальной веро я тность поражени я или заболевани я работающего с одновременным обеспечением комфорта при максимальной производительности труда. лучшение условий труда и его безопасность привод я т к снижению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, что сохран я ет здоровье труд я щихс я и одновременно приводит к меньшению затрат на оплату соответствующих льгот и компенсаций за работу в неблагопри я тных услови я х.

В данном разделе нар я ду с теоретическими основами, с достаточной полнотой, рассмотрены организационные вопросы охраны труда, пожарной безопасности, электробезопасности, оздоровлени я воздушной cреды производственных помещений, методы и средства обеспечени я безопасности технологических процессов, также приведены требовани я , методы и средства, обеспечивающие безопасность труда.

5.1. Анализ словий труда./h1>
По мере усложнени я системы Человек-техника все более ощутимее становитс я экономические и социальные потери от несоответстви я условий труда и техники производства возможност я м человека. Анализ словий труда приводит к заключению о потенциальной опасности производства. Суть опасности заключаетс я в том, что воздействие присутствующих опасных и вредных производственных факторов на человека, приводит к травмам, заболевани я м, худшению самочувстви я и другима последстви я м. Главной задачей анализа словий труда я вл я етс я становление закономерностей, вызывающих худшение или потери работоспособности рабочего, и разработка на этой основе эффективных профилактических меропри я тий.

На частке имеютс я следующие вредные и опасные факторы:

¾   я воздействием на человека кинетической, потенциальной энергий и механическим вращением. К ним относ я тс я кинетическа я энерги я движущихс я и вращающихс я тел, шум, вибраци я .

¾   я тепловой энергией и аномальной температурой. К ним относ я тс я температура нагретых предметов и поверхностей.

¾   я наличием токоведущих частей оборудовани я .

При разработке меропри я тий по лучшению условий труда необходимо учитывать весь комплекс факторов, воздействующих на формирование безопасных словий труда.

5.2. Защита от шума и вибрации.

Шум - это беспор я дочное хаотическое сочетание волн различной частоты и интенсивности. Шум и вибраци я на производстве наносит большой щерб, вредно действу я на организм человека и снижа я производительность пруда. Шум возникает при механических колебани я х. Различают три формы воздействи я шума на органы слуха:

¾ я травма;

¾ я тугоухость.

Дл я снижени я шума предусмотрено: массивный бетонный фундамент, шумопоглощающие лаки, применение звукоизолирующих кожухов и акустических экранов на оборудовании, я вл я ющимс я источниками повышенного ровн я шума.

5.3. Пожарна я безопасность.

Пожары на предпри я ти я х представл я ют большую опасность дл я работающих и могут причинить огромный материальный ущерб. К основным причинам пожаров, возникающих при производстве электродвигателей, можно отнести: нарушение технологического режима, неисправность электрооборудовани я (короткое замыкание, перегрузки), самовозгорание промасленной ветоши и других материалов, склонных к самовозгоранию, несоблюдение графика планового ремонта, реконструкции становок с отклонением от технологических схем. На проектируемом частке возможны такие причин пожара: перегрузка проводов, короткое замыкание, возникновение больших переходных сопротивлений, самовозгорание различных материалов, смесей и масел, высока я конденсаци я воспламен я емой смеси газа, пара или пыли с воздухом (пары растворител я ). Дл я локализации и ликвидации пожара внутрицеховыми средствами создаютс я следующие слови я предупреждени я пожаров: курить только в строго отведенных местах, подтеки и разливы масла и растворител я убирать ветошью, ветошь должна находитьс я в специально приспособленном контейнере.

5.4. Электробезопасность.

Эксплуатаци я большинства машин и оборудовани я св я зана с применением электрической энергии. Электрический ток проход я через организм, оказывает термическое, электролитическое, и биологическое воздействие, вызыва я местные и общие электротравмы. Основными причинами воздействи я тока на человека я вл я ютс я :

¾ прикосновение или приближение на опасное рассто я ние к токоведущим част я м;

¾ я вление напр я жени я а на металлических част я х оборудовани я в результате повреждени я изол я ции или ошибочных действий персонала;

¾ я жение в результате замыкани я провода на землю.

Основные меры защиты от поражени я током: изол я ци я , недоступность токоведущих частей, применение малого напр я жени я (не выше 42 В, в особоопасных помещени я х - 12 В), защитное отключение, применение специальных электрозащитных средств, защитное заземление и зануление. Одно из наиболее часто примен я емой мерой защиты от поражени я током я вл я етс я защитное заземление.

Заземление - преднамеренное электрическое соединение с землей металлических нетоковедущих частей, которые могут оказатьс я под напр я жением. Раздел я ют заземлители искусственные, предназначенные дл я целей заземлени я , и естественные - наход я щиес я в земле металлические предметы дл я иных целей. Дл я искусственных заземлителей примен я ют обычно вертикальные и горизонтальные электроды. В качестве вертикальных электродов используют стальные трубы диаметром 3 ¸ 5 см и стальные голки размером от 40 х 40 до 60 х 60 мм длиной 3 ¸ 5 м. Также примен я ют стальные прутки диаметром 10 ¸ 20 мм и длиной 10 м. Дл я св я зи вертикальных электродов и в качестве самосто я тельного горизонтального электрода используют сталь сечением не менее 4 х 12а мма и сталь круглого сечени я диаметром не менее 6 мм.

В качестве заземл я ющих проводников примен я ют полосовую или круглую сталь, прокладку которых производ я т открыто по конструкции здани я на специальных опорах. Заземлительное оборудование присоедин я етс я к магистрали заземлени я параллельно отдельными проводниками

5.5. Расчет заземлени я .

В качестве искусственного заземлени я примен я ем стальные пруть я диаметром 50 мм и длиной 5 м. Дл я св я зи вертикальных электродов и в качестве самосто я тельного горизонтального электрода, используем полосовую сталь сечением 4x12 мм.

Определ я ем сопротивление растеканию тока одиночного вертикального заземлени я , ом:

R_в =r/(2×p×l)×(ln(2×l/d)+0.5ln((4×t+l)/(4×t-l)) ом; (2.1)

где l - длина заземлени я , м;

d - разность наружного и внутреннего диаметро трубы (при D = 50 мм ; d_o= 40 мм);

t - глубина заложени я половины заземлени я , м;

r - расчетное дельное сопротивление грунта, ом×м.

r = r_изм × y, (2.2)

где r_изм - дельное сопротивление грунта =500 ом;

y - коэффициент сезонности = 1.3.

Подставл я я известные величины в формулу (2.2), получим:

r = 500×1.3 = 650 Ом×м

Определим глубину заложени я половины заземлени я , м;

t = 0.5×l+t_o м, (2.3)

где t_о Ц рассто я ние от поверхности земли до верхнего конца заземлител я , принимаем = 0.5 м.

Подставл я я известные величины в формулу (2.1), получим:

R_в = 650/(2×p×5)×(ln(10/0.01)+0.5ln(17/7) = 179.75 Ом.

Определим число заземлений по формуле:

n = R_в/(R₃×h) шт,

где R₃ - наибольшее допустимое сопротивление заземл я ющего устройства, Ом;

h - коэффициент использовани я вертикальных заземлителей без чета вли я ни я соединительной полосы = 0.71 (электроды размещены по контуру).

n = 179.75/(4×0.71) = 63.29 шт.

Принимаем n = 64 шт.

Определим сопротивление растеканию растеканию тока горизонтальной соединительной полосы, Ом:

R_n = r/(2×p×l₁)×ln(2×l₁²/(b×t₁) Ом, (2.4)

где t₁ - глубина заложени я полосы, м;

b - ширина полосы, м;

l₁ - длина полосы, определ я етс я как:

l₁ = 1.05×a×n м, (2.5)

где a - рассто я ние между вертикальными заземлени я ми, м:

a = 3×l = 3×5 = 15 м,

Подставл я я известные величины в формулу (2.5), получим:

l₁ = 1.05×15×64 = 1008 м.

Подставл я я известные величины в формулу (2.4), получим:

R_n = 650/(2×p×1008)×ln(2×1008²/(0.012×3)) = 1.8 Ом.

Определим сопротивление растеканию тока заземл я ющего стройства:

R_o = R_в×R_n/(R_в×R_n+R_n×n×h_в) Ом, (2.6)

где h_в - коэффициент использовани я горизонтального полосового заземлител я , соедин я ющего вертикальные заземлители, м.

Подставл я я известные величины в формулу (2.6), получим:

R_o = 179.5×1.8/(179.5×0.33+1.8×0.71×64) = 2.29

R_o не превышает допустимого сопротивлени я защитного заземлени я : 2.29<4.

5.6. Освещение производственного помещени я .

Правильно спроектированное и выполненное производственное освещение лучшает слови я работы, снижает томл я емость, способствует повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции, безопасности труда и снижению травматизма на частке.

Освещение рабочего места - важнейший фактор создани я нормальных словий труда. В зависимости от источника света производственное освещение может быть двух видов естественное и искусственное.

Естественное освещение подраздел я етс я на: боковое, осуществимое через световые проемы в наружных стенах;а верхнее, осуществимое через аэрационные и зенитные фонари, проемы в перекрыти я х; комбинированное, когда к верхнему освещению добавл я етс я боковое. Искусственное освещение может быть двух систем - общее и комбинированное, когда к общему освещению добавл я етс я местное, концентрирующее световой поток непосредственно на рабочих местах.

Проектируемый часток имеет общее искусственное освещение с равномерным расположением светильников т.е. с одинаковыми рассто я ни я ми между ними. Источниками света я вл я ютс я дуговые ртутные лампы ДРЛ (дуговые ртутные), они представл я ют собой ртутные лампы высокого давлени я с исправной цветностью. Лампа состоит из кварцевой колбы (пропускающей льтрафиолетовые лучи), котора я заполнена парами ртути при давлении 0.2 ¸ 0.4 Мпа, с двум я электродами и внешней стекл я нной колбы, покрытой люминофором.

5.7. Расчет светильной становки системы общего освещени я .

Наименьший размер объекта различени я равный 0.5¸1 мм, соответствует зрительной работе средней точности (IV разр я д). Дл я расчета общего равномерного освещени я при горизонтальной рабочей поверхности основным я вл я етс я метода коэффициента использовани я . Определение нормативного значени я коэффициента естественной освещенности (КЕО) дл я третьего по я са светового климата определим по таблице [I.табл. 265]:

e_н = 4%

Дл я а механических цехов с комбинированной освещенностью 400¸500 к, при высоте помещени я 5м, выбираем дуговые ртутные люминисцентные лампы ДРЛ. Этим лампам соответствует светильник РСП 05.

Дл я зрительной работы средней точности необходима освещенность 400¸500 лк.

Определим рассто я ние между соседними светильниками или их р я дами:

L = l×h м, (5.2)

где l = 1.25 - величина, завис я ща я от кривой светораспределени я светильника;

h - расчетна я высота подвеса светильников, м.

h = H-h_c-h_p м, (5.3)

где H - высота помещени я =5м;

h_c - рассто я ние от светильников до перекрыти я =0.5 м;

h_p - высота рабочей поверхности над полом, м.

Подставл я я известные величины в формулы (5.2) и (5.3), получим:

h = 5-0.5-1 = 3.5 м

L = 3.5×1.25 = 4.375 м

Принимаем L = 4м.

Определим необходимое значение светового потока лампы:

_{img src="images/image-image015-571.gif.zip" title="Скачать документ бесплатно">}

5.8. Оздоровление воздушной среды.

Одно из необходимых словий здорового и высокопроизводительного труда - обеспечить нормальные слови я и чистоту воздуха в рабочем помещении. Требуемое состо я ние воздуха рабочей зоны может быть обеспечено выполнением определенных меропри я тий к основным из которых относ я тс я :

¾ я , исключающих образование вредных веществ или попадани я их в рабочую зону. Это можно достичь, например, заменой токсичных веществ нетоксичными.

¾ я герметизаци я оборудовани я , в частности термостата, где нагреваютс я подшипники, с поверхности которых испар я етс я масло.

¾ я ции и отоплени я , что имеет большое значение дл я оздоровлени я воздушной cреды.

¾ я сжатым воздухом); защитные мази, защищающее кожу рук от нефтепродуктов и масел (при смазке подшипников и деталей двигател я ); защитные рукавицы (при выполнении транспортировочных работ).

Дл я определенных словий труда оптимальными я вл я ютс я :

Таблица 23.

Оптимальные услови я труда.

Период	холодный	теплый
температура t	18¸20	21¸23
Относительна я влажность	60¸40	60¸40
скорость движени я воздуха м/с	0.2	0.3

Допустимыми я вл я ютс я :

t = 17¸23

t (вне посто я нных рабочих мест) 13¸24

5.9. Техника безопасности на частке.

Перед началом работы на проектируемом частке необходимо проверить исправность оборудовани я , приспособлений и инструмента, ограждений, защитного заземлени я , вентил я ции.

Проверить правильность складировани я . Во врем я работы необходимо соблюдать все правила использовани я технологического оборудовани я . соблюдать правила безопасной эксплуатации транспортных средств, тары и грузоподъемных механизмов, соблюдать казани я о безопасном содержании рабочего места.

В аварийных ситуаци я х необходимо неукоснительно выполн я ть все правила. регламентирующие поведение персонала при возникновении аварий и ситуаций, которые могут привести к авари я м и несчастным случа я м. По окончании работы должно быть выключено все электрооборудование, произведена борка отходов и другие меропри я ти я , обеспечивающие безопасность на частке.

часток должен быть оснащен необходимыми предупредительными плакатами, оборудование должно иметь соответствующую окраску, должна быть выполнена разметка проезжей части проездов.

Сам часток должен быть спланирован согласно требовани я м техники безопасности, а именно соблюдение: ширины проходов, проездов, минимальное рассто я ние между оборудованием. Все эти рассто я ни я должны быть не менее допустимых.

Заключение.

Ситуационный анализ предпри я ти я Автодом-Атэкс на рынке оснащени я автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предпри я тие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. В этой работе даны рекомендации по стратегии развити я предпри я ти я в целом и по отдельным функци я м.

В данной работе были рассмотрены принципы построени я и анализа бизнес-плана развити я предпри я ти я Автодом-Атэкс на рынке оказани я слуг в области автосервиса. Существует несколько методов анализа и их можно разделить на две группы: количественные и учитывающие неопределенность.

Количественные методы включают в себ я расчет чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы рентабельности, периода окупаемости проекта, и индекса прибыльности. Их главное достоинство- простота в расчетах и добство в использовании. Но оценка только этими методами не дает однозначного ответа о веро я тности исхода инвестиционного проекта и не позвол я ет учитывать возможную гибкость.

С этой проблемой в проекте были призваны справитьс я методы, учитывающие неопределенность. Они позвол я ют рассчитывать возможные будущие потоки денежных средств с определенной веро я тностью и использовать активную адаптацию предпри я ти я к изменени я м на основе оценки существующего спроса и динамики его изменени я .

Фактически компани я , использующа я данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действи я м в тех или иных слови я х в будущем, что позвол я ет ей сократить реакцию на изменени я менеджерам с большей веренностью и эффективностью использовать эти изменени я .

Исход я из этого, разработана программа строительства, расширени я , сотрудничества и развити я предпри я ти я ав среде с высокими темпами изменени я и неопределенности, также предложены меры по противодействию негативным изменени я м.

Многие банки и инвестиционные фирмы вообще отказываютс я рассматривать за я вки на выделение средств, если становитс я известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, руководителем лишь подписан. Это объ я сн я етс я тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то ж дело они тем более не смогут поставить. При этом, включа я сь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую де я тельность, провер я я на крепость и сам замысел, и себ я - хватит ли у него сил довести дело до спеха и двигатьс я дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказыватьс я от слуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуетс я инвесторами.

И пора перестать ссылатьс я на неблагопри я тный инвестиционный климат. Во-первых, и в таком климате кое-кому даетс я использовать дл я развити я чужие деньги. Во-вторых, в число составл я ющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (обща я экономическа я ситуаци я , правовое пространство) этот вопрос вполне мещаетс я в компетенцию руководства каждой отдельной компанией.

В этой работе сделана перва я попытка создани я бизнес-плана дл я предпри я ти я Автодом-Атэкс. Реализаци я проекта вот-вот начнетс я . Надеюсь, проект будет спешным.

Список использованной литературы.

1. Алексеева М.М. Планирование де я тельности фирмы: Учебно-методическое пособие. ЦМ.: Финансы и статистика, 1997.

2. Ансофф И. Нова я корпоративна я стратеги я . - Пб.: Питер Ком, 1.

3. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хоз я йствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 482 с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М: Финансы и статистика, 1. - 610 с.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 1.

6. В.А. Трубицын спех и Бизнес Цплан, Ставрополь, 1997г.,

7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смол я к С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теори я и практика: учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - Дело, 2002. - 868с.

8. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

9. В.Ф. Палий. Бухгалтерский учет доходов,расходов и прибыли. - М.: Бератор-Пресс, 23.

10. Горемыкин В.А. Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской де я тельности предпри я ти я М.: Инфра-М, 1997

11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий чет: -М:Юристъ, 2003. - 618 стр.

12. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 1998. - 272 с.

13. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2001. Ц 144 с.

14. я организации: учебное пособие. ПГУ, П. 1998.

15. англ. - 2-е европ. Изд. - М.; Издательский дом Виль я мс, 2003.

16. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. тверждены Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политики в РФ от 21.06.99., № ВК 477.

17. Москвин В.А. Кредитование инвестиционных проектов: Рекомендации дл я предпри я тий и коммерческих банков. - М.: Финансы иа статистика, 2001. Ца 240 с.

18.

19. Охрана окружающей среды: Под ред. Белова СВ. - М.: Высша я школа, 1991.-307 с.

20. я и практика Сэндидж Ч, Фрайбургер В, Ротцолл К. Издательство Прогресс, Москва, 1989.

21. Стратегическое планирование / Под ред. ткина Э.А. - М.: Ассоциаци я авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998

22. Туровец О. Г. Организаци я производства. - Воронеж.: Издательство воронежского ниверситета, 1993. - 384 с.

23. Управление автосервисом под редакцией Миротина Л.Б. - М., Экзамен, 2004.

24. аинансовый менеджмент под редакцией Пол я ка Г.Б. Издательство Финансы, Москва 1997.

25. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. - М: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.

26. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.:ИНФРА-М, 2. - 208 с.

27. Экономика предпри я ти я : Под ред. Горфинкел я В.Я. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 742 с.

28. Экономическа я стратеги я фирмы: Под ред. Градова А.П. - Спб.: Специальна я литература, 1. - 349 с.

29. я теори я : учеб. / Под ред. В. Д. Камаева. - М. Владос, 2003.

30. Лащенко О. Эффективность инвестиционных проектов в России // Инвестиции в России. - 1996. -а №3. - С.17-21

31.

32. Безопасность и экологичность проекта Методические казани я . -Бр я нск: БГТУ, 2001. - 32 с.

33. я Автодом-Атэкс на рынке дооборудовани я автотранспортных средств системами безопасности и комфорта. Курсова я работа по маркетингу, Никифоров С.Н. Бр я нск, БГТУ, 2004.

34. я Автодом-Атэкс на рынке дооборудовани я автотранспортных средств системами безопасности и комфорта. Курсова я работа по менеджменту, Никифоров С.Н. Бр я нск, БГТУ, 2005.

35. Организаци я внутрифирменного планировани я . Контрольна я работа по дисциплине Планирование на предпри я тии. Никифоров С.Н. Бр я нск, БГТУ, 2005.

36. Бизнес-план развити я предпри я ти я Автодом-Атэкс на рынке слуг автосервиса. Курсова я работа по дисциплине Планирование на предпри я тии. Никифоров С.Н. Бр я нск, БГТУ, 2005.

37. Материалы сайтов: shooter.ru, remontauto.ru., autoscan.ru, diamax.ru, ameuro.ru, barclay-auto.ru, diakom.com.ru, garo.ru.

[1] Уafter marketФ - любое оборудование, устанавливаемое в автомобиль не на заводе - изготовителе серийно, после его продажи, по заказу владельца.

Blog

Введение.

Глава 1. Организаци я внутрифирменного планировани я .

1.2. Назначение и цели планировани я .

1.3.Организаци я и процесс внутрифирменного планировани я .

1.4. Планирование стратегии развити я .

1.5. Выводы по главе 1.

Глава 2. Анализ положени я предпри я ти я Автодом-Атэкс на рынке слуг автосервиса.

2.2. Целевые рынки и их сегментаци я .

2.3. Анализ внешней среды предпри я ти я .

Сильные стороны

Слабые стороны

2.4. Анализ внутренней среды предпри я ти я .

2.5. SWOT-анализ положени я предпри я ти я .

Сильные стороны предпри я ти я

Слабые стороны предпри я ти я

Возможности предпри я ти я

Угрозы предпри я тию

2.6. Анализ жизненного цикла слуг предпри я ти я .

2.7. Выводы по главе 2.

Глава 3. Стратегическое планирование развити я предпри я ти я Автодом-Атэкс.

3.2. Разработка целей предпри я ти я .

3.3. Обоснование базовой стратегии роста.

3.7. Разработка функциональных стратегий.

Производственна я стратеги я .

Стратеги я правлени я персоналом.

аинансова я стратеги я .

4.2. Описание вида де я тельности.

4.3. Необходимое оборудование и его подбор.

4.4. Персонал.

4.5. Финансовый план.

4.5.1. Прогноз объема реализации слуг.

4.5.2. Расходы и привлечение денежных средств.

4.5.3. Анализ безубыточности.

4.5.4. Анализ вариантов проекта, прибыль.

4.6. Меропри я ти я по снижению риска.

4.7. Организационный план.

Рисунок 8.

4.8. Выводы по главе.

Глава 5. Организаци я безопасной работы.

5.2. Защита от шума и вибрации.

5.3. Пожарна я безопасность.

5.4. Электробезопасность.

5.5. Расчет заземлени я .

5.6. Освещение производственного помещени я .

5.7. Расчет светильной становки системы общего освещени я .

5.8. Оздоровление воздушной среды.

5.9. Техника безопасности на частке.

Заключение.

Список использованной литературы.

35. Организаци я внутрифирменного планировани я . Контрольна я работа по дисциплине Планирование на предпри я тии. Никифоров С.Н. Бр я нск, БГТУ, 2005.