Реферат: Управление персоналом
Контрольная работа по предмету: лУправление персоналом. Тема: Аттестация персонала, ее цели и этапы. Факультет: финансово-учетный Отделение: заочное Выполнила: студентка V курса Проверил: 2005 |
Содержание:
Введение. 3
1. Функции и цели аттестация работников фирмы.. 5
2. Этапы процесса аттестации. 7
3. Показатели деловой оценки работников. 9
4. Методы деловой оценки кандидатов на вакантную должность. 12
5. Поведенческие ошибки экспертов при проведении аттестации. 17
Вывод. 21
Список литературы: 23
Приложение 1. 24
Введение
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система улновления каждой
организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным
развитием коллектива, но большую часть объема работ но управлению кадрами
выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации
является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению
работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и
переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы
подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационнным, ни
координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами
организации труда и заработной платы, охранны труда и техники безопасности,
юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции
управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются
службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управленнию персоналом и обеспечению нормальных
условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально-психологическая
диагнонстика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношенний,
отношений руководителя и подчиненных, управление производнственными и
социальными конфликтами и стрессами; информационнное обеспечение системы
кадрового управления; управление занятонстью, оценка и подбор кандидатов на
вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале,
маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и
социнально-психологическая адаптация работников; управление трудовой
мотивацией; регулирование правовых вопросов отношений; соблюденние требований
психофизиологии, эргономики и эстетики труда. В условиях становления рыночной
экономики в нашей стране осонбое значение приобретают вопросы практического
применения совренменных форм управления персоналом, позволяющих повысить
социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значенние придается
повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный
фундамент, использованию накопленнонго в течение многих лет отечественного и
зарубежного опыта.
Одной из важнейших на современном этапе развития экономики большинства стран
мира является проблема в области работы с пернсоналом. При всем многообразии
существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых
странах основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов
и процедур отбора кадров; выдвижение молодых и перспективных ранботников.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практинке управления
производством при становлении рыночной экономики.
1. Функции и цели аттестация работников фирмы
Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных
обязанностей и результативности их деятельнонсти, т.е. установление
соответствия работника занимаемой должности.
Функции аттестации персонала бывают явные и скрытые.
Явные позволяют оценить деловые качества и профпригодность работника.
Скрытые осуществляются с помощью вознаграждения, продвинжения по службе.
Существует различная периодичность проведения аттестации. Большая часть фирм
проводит аттестацию один раз в год (70%), неконторые проводят оценку два раза
в год (20%), и только 10% фирм аттенстуют своих работников чаще, чем два раза
в год.
Обычно аттестация проводится по следующему алгоритму:
1. Установление стандартов результативности труда (производительность труда,
объем и качество работы, внешний вид, проявление инициативы).
2. Разработка методики и критериев оценки.
3. Определение состава оценщиков.
4. Процедура аттестации.
5. Обсуждение итогов аттестации.
6. Принятие решения по результатам аттестации (вознаграждение или санкции).
Аттестация не должна вызвать у людей чувства боязни.
Очень большое значение имеет подбор оценщиков. Это должны быть люди, которые
знают, что и как должно быть, могут дать коннкретные советы.
Оценка всегда содержит элемент сравнения оцениваемого работнника с другими,
при этом надо оценивать деятельность работника, а не его человеческие
качества. Личное отношение к оцениваемому ранботнику не должно влиять на
оценку его деятельности.
При подведении результатов аттестации нужно больше обращать внимание на
положительные стороны деятельности.
В организации должна быть разработана официальная система пондачи жалоб и
апелляций по результатам аттестации.
Всегда при оценке одних людей другими допускаются ошибки, основными причинами
которых являются:
1. Неподготовленность экспертов.
2. Нечеткость формулировки положений должностных инстнрукций.
3. Субъективность оценки, "сведение личных счетов" со стороны эксперта.
4. Формализм оценки, без применения вознаграждений или санкнций по
результатам аттестации.
5. Закрытость информации о результатах аттестации.
2. Этапы процесса аттестации
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидантов на вакантную
должность позволяет говорить о четырех основнных этапах, определяющих
содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести:
- анализ анкетных данных;
- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежнней работы или
учебы);
- проверочные испытания;
- собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводитнся, как правило,
к двум основным этапам:
- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих
результатов;
- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени,
а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение
результатов.
Организационная процедура подготовки деловой оценки предпонлагает выполнение
следующих обязательных мероприятий:
1) разработка методики деловой оценки (если это целесообразно такая методика
может быть приобретена) и привязка к коннкретным условиям организации;
2) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного
руководителя испытуемого сотрудника, спенциалистов вышестоящего, равного и
нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления
персонналом организации или специализированных оценочных центров;
3) определение времени и места проведения деловой оценки;
4) установление процедуры подведения итогов оценивания;
5) проработка вопросов документационного и информационной обеспечения
процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с
методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм
передачи информации);
6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или
специалиста, владеющего ею.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель.
Он отвечает за объективность и полноту ин формационной базы, необходимой для
текущей периодическое оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.
Мнение будущего непосредственного руководителя также является определяющим
при проведении оценки кандидатов на вакантную должность.
При формировании текущей периодической оценки обобщаются:
а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми
сотрудниками;
б) мнения подчиненных;
в) мнения специалистов в области деловой оценки;
г) результаты самооценки работника.
В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя боле< высокого уровня
организационной иерархии.
3. Показатели деловой оценки работников
Центральным вопросом любой деловой оценки является установнление ее
показателей. Они могут характеризовать как общие моменнты, равноценные для
всех работников организации, так и специфиченские нормы труда и поведения для
конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае
показатели оценки опреденляют принадлежность сотрудника к конкретной
организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника
професнсиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на
несколько групп:
- результативности труда;
- профессионального поведения;
- личностных качеств.
В оценке результативности труда следует различать так называенмые "жесткие" и
"мягкие" показатели.
"Жесткие" показатели достаточно легко измеримы и охватываютнся, как
правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут
формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны
поддаваться достаточно объективнной количественной оценке, например, со стороны
руководителя. Наиболее соответствуют "жестким" показателям производственная
система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко
выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отндел маркетинга, отдел
материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.
"Мягкие" показатели оценки определяются зависимостью от субъективного
мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью
измерения конкретного результата (нанпример, в исследовательских
подразделениях).
При всей важности и приоритетности показателей результативнонсти труда
следует всегда помнить о следующих правилах:
- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом
данной группе показателей, так как это ведет к преннебрежению другими,
зачастую не менее важными аспектами деятельности;
- определять необходимое и достаточное количество показатенлей, чтобы, с
одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности
труда, но, с другой стороны, не перенгружали оценку.
Эти правила важны не только для данной группы, но и для последующих групп
показателей.
Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или
условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного
профессионального поведения.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным
образом способности или желание к выполненнию общих функций управления, как
по отношению к другим объекнтам воздействия, так и по отношению к самому
себе:
- планирование деятельности;
- организация и регулирование процесса;
- учет и контроль хода работы.
Другими словами, данные показатели характеризуют степень созндания работником
своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие
стороны деятельности, как:
- сотрудничество и коллективизм в работе;
- самостоятельность в решении тех или иных задач;
- готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной
нагрузки и т.п.
При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое
поведение было действительно необходимым при вынполнении работы и чтобы его
включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению
определенных результатов. При выработке данных показателей важно их
конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность
множественной иннтерпретации со стороны оценщика.
Третья группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся
простоте эта группа показателей связана с большими пронблемами при их отборе,
формулировке и учете. Это обусловлено широнким спектром личностных качеств,
значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью
нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при
рассмотрении понказателей результативности труда. Главная проблема кроется в
отсутстнвии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.
Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной ранботы, то мы можем
говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в
меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-
либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств
личности. Однонзначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и
достанточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически являнется
делом очень сложным и нередко ведет к искаженному воспринятию сотрудника
оценщиком, так как не обеспечивается систематичнность оценки. При этом
определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения
результата для одного челонвека, а для другого таковым может и не быть.
Указанные особенности применения личностных свойств в каченстве показателей
оценки персонала требуют осторожного и взвеншенного подхода при обязательном
сочетании с другими группами показателей.
4. Методы деловой оценки кандидатов на вакантную должность
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является
выбор способов, с помощью которых оцениваютнся те или иные показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать максимальную
объективность измерения конкретных значений поканзателя. Следует указать на
важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость
подробного описания количестнвенной и качественной интерпретации возможных
состояний показантеля. При этом речь идет о стремлении максимально сократить
субънективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяюнщий
достигнуть их полной объективности.
Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим
образом: показатели оценки заданы заранее, либо оценщик свободен в выборе
этих показателей. При использованнии методов с предварительным установлением
показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно
оцениваться и на какие признаки ориентируется оценщик.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют
особенности выделения конкретных значений показателей:
- характеристика значения устанавливается на шкале для каждонго сотрудника
(метод шкалирования);
- несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относинтельно одного
значения (метод упорядочения рангов);
- отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия
предложенного значения показателя (метод альнтернативных характеристик).
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах:
- метод градации;
- метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации
оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей,
причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример
использования метода градации проиллюстрирован в табл. 1
Таблица 7
Метод градации
| Показатель | Баллы |
| 1 (редко) | 2 (часто не соблюдается) | 3 (в основном) | 4(с некоторыми исключениями) | 5 (всегда) |
| Соблюдение установленных сроков | | X | | | |
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими
затратами на разработку и потому удобен и эконномичен. Но при этом возникает
определенный ряд проблем. Числонвое обозначение выраженности показателя
делает возможным широнкое поле интерпретации у оценщика (например, в
зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют
ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны
давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям ("тенденция к
экстремумам"), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине").
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода граданции, используют
другую разновидность шкалирования - метод оценночных шкал с описанием
количественной оценки. При этом числонвые значения шкалы интерпретируются
более подробным описанинем образа действий, соответствующего данному
числовому значеннию. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации
отндельных описаний.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания
отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в
шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая
предрасположенность к искаженным оценкам.
Следующим методом оценки является метод упорядочения раннгов. Иногда
встречается такая ситуация, что многие сотрудники монгут быть сопоставлены
лишь но отдельным значениям шкалы, котонрые соответствуют двум градациям. При
этом необходимо соблюндать дифференциацию между сотрудниками (например, по
шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая
дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием
"метода упорядочения рангов", который, однако, на практике применяется редко.
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составлянется
ранжированный ряд, например: показатель "добросовестное вынполнение заказов":
сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных
рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков:
- ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников;
- отсутствие возможности сравнения групп;
- нельзя сделать достоверное заключение о качественной дистаннции между двумя
оцениваемыми объектами, так как разница в результатах работы между
сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 -
незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.
Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не
использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается
перечень высказываний об образе сотруднника. Оценщик отмечает соответствие
или несоответствие конкретнного высказывания этому образу. Пример такого
перечня приведен на рис. 9.
Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их
разновидность: метод без предварительного установления показантелей оценки.
Сотрудник: | |
| соблюдает сроки | □ |
| имеет сложности при координации различных задач | □ |
| чувствительно реагирует на критику | □ |
| работает больше, чем требуется | □ |
| нелегко находит контакт с внешним окружением | □ |
| в условиях дефицита времени работает безошибочно | □ |
| составляет четко структурированные отчеты | □ |
Рис. 9. Пример использования метода альтернативных характеристик
Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного
определения признаков оценки.
В процессе оценки разрабатываются существенные и специфиченские для рабочего
места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более
независимым и гибким в выборе конкретнных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда
сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей
организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательнные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом
определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей,
вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;
б) но его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим
сотрудником. Введение самооценки улучшает иннформационную базу делового
оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных
бесед;
в) руководитель указывает на возможности улучшения и развинтия деятельности
сотрудника, а также совместно с сотруднинком определяет цели на новый период.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так
называемых "оценочных листов", которые заполнянются всеми участниками
процесса деловой оценки.
5. Поведенческие ошибки экспертов при проведении аттестации
Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те,
которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит не машина, а
человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.
Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Одному
работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за
опоздание. Или при одинаковом выполненнии плана одного хвалим, а по отношению
к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать,
что не всегда это делается по злому умыслу - мы учитываем личные
обстоятельнства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за
ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы
легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков,
особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется
статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана другая.
Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттенстацию.
Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разденляет наши взгляды на
работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как приятнее общаться
со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги,
слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при
проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо
помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями и иногда тот, чьи
взгляды или манера поведения чужды нам, является пренкрасным работником.
Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего это встречается, когда
аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия
службы управления персоналом. Стремнление раз и навсегда повесить ярлык
"плохой" - "хороший" приводит к тому, что оценка деятельности работника за
рассматриваемый перинод заранее предопределена. Как правило, в такой
обстановке "хороншие" чувствуют себя более чем вольготно, "плохим" же, как бы
они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое
место работы.
Оценка не в целом, а по одной характеристике. Чаще всего методы аттестации
включают несколько критериев оценки. Но если специанлист, проводящий
аттестацию, недостаточно опытен, он может рензультирующую оценку выставить
только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например,
отмечается, что улыбчинвые люди воспринимаются окружающими как более честные
и иснкренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи межнду
улыбкой и честностью.
Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий пример - экзанмен. Строгий
экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он
понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними,
предъявляются более мягкие требования.
Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок - плохая подготовка к
аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:
- ключевые факторы для каждой должности (факторы, без конторых нельзя
обойтись ни при каких обстоятельствах) и факнторы, которые бы хотели видеть,
но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора
машинного доения);
- значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);
- стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для
машинистки);
- что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что имеется в винду, когда
ставится оценка "плохо", "удовлетворительно", "хонрошо", "отлично"). Только
после этого руководитель, провондящий аттестацию, получает в свои руки
отлаженный рабонтающий инструмент, понятный ему и аттестуемым.
Придание большого значения поведению работника в период, непосредственно
предшествующий аттестации, по сравнению с понведением в течение всего
оцениваемого периода. Это самая распронстраненная и объяснимая ошибка.
Поведение сотрудника за понследние несколько недель запоминается больше, чем
его деятельнность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при
налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутнся записи (как
позитивные, так и негативные) о деятельности сонтрудника, в крайнем случае,
записи об особых достижениях или провалах.
Использование узкого диапазона оценок. Проводящий аттестацию избегает ставить
очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов
оценок подчиненных разными руководинтелями, видна явная тенденция строгих
руководителей к занижению, мягких - к завышению оценок. Чаще это встречается
у пугливых или неопытных руководителей.
Аналогичная ошибка- стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится
прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как
элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают
реальную деянтельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме
отметить потенциал сотрудника.
Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При
анализе результатов аттестации (при ранжированнии), вместо того чтобы
сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам
работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того,
что такое атнтестация.
Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменнная
характеристика сотрудника или проводится аттестационное иннтервью (т.е.
собеседование с сотрудником по результатам аттестанции). Многие руководители
невольно от работы переходят на личнности.
Нередко в характеристике употребляются такие слова, как "обаятельная,
очаровательная, жизнерадостная", которые так же мало отнонсятся к
производственной деятельности, как и фраза: "делает все в своей обычной
старомодной манере".
Правильный выбор слов - это один из важнейших моментов конструктивного
завершения аттестационного процесса. В тех организанциях, где издают
внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают
на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев (Приложение
1).
Таким образом, система аттестации является комплексным метондом оценки
персонала фирмы. Она органически включает в себя друнгие методы оценки,
используя их на разных этапах прохождения.
Вывод.
Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания
предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и
максимальное использование человеческих ресурсов позволяют предприятию
выиграть в конкурентной борьбе. Ценнтры управления персоналом необходимы на
каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы
возрастает.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с
кадрами показывают, что формирование производнственных коллективов,
обеспечение высокого качества кадрового понтенциала являются решающими
факторами эффективности производнства и конкурентоспособности продукции.
Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по
оценке специалистов, в ближайшей перспективе должны постоянно нахондиться в
центре внимания руководства. В будущем с развитием научнно-технического
прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем
материальная заинтересованность.
Аттестация является серьезным этапом в жизнедеятельности организации, она
помогает определить, какие работники требуют большей подготовки, оценить
результаты программ подготовки персонала, уснтановить и укрепить деловые
отношения между подчиненными и рунководителями в процессе ее обсуждения (это
касается, например, оказания необходимой помощи); помогает администрации
решить, кому следует повысить зарплату, кого повысить в должности, а кого
уволить; побуждает работников к более результативному труду, нанличие
соответствующей программы и гласность результатов ее вынполнения развивают
инициативу и чувство ответственности, стимунлируют стремление работать лучше;
служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и
увольнений; может быть использована при разработке средств отбора кадров,
например тестов или вопросников по найму.
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без
эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм
собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых
стран. Пришло время для осознания этого и в России.
Список литературы:
1. Актуальные проблемы управления персоналом // Образование и бизнес. № 11.
Июль 2005.
2. Борисова Е. Аттестация. Стоит ли игра свеч? // Организация управления
персоналом. № 4. 2002.
3. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда //
Организация управления персоналом. № 2. 2002.
4. Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Организация
управления персоналом. № 2-3. 2002.
5. Крамаренко Ю.Я. Методика оценки делового потенциала. М., 1997.
6. Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различнными
организационными культурами // Образование и бизнес. № 14 (38). 18 апреля
2000.
7. Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось-89, 2004.
8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 1999.
Приложение 1.
Примеры комментариев при проведении аттестации
НЕПРАВИЛЬНЫЕ
"Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы
работать гораздо лучше". Практического смысла этот комментарий не имеет. У
каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их.
Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их
исправления.
"Имярек - исключительный работник". Судя по всему, аттенстующий находится под
впечатлением личности имярека. Замечание не несет никакой практической
информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.
"Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как
неудовлетворительную". Сотрудник может не сонгласиться со столь абстрактным
утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его
не составило бы труда. Нанпример: как часто допускаются ошибки, где и когда,
что сделано, чтонбы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки
вознинкают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по
вине работника). Вообще негативные комментарии следует объяснять понятно и
подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во-
вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют
не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок
(или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).
"Работает нормально". Если этот комментарий - единственный, он
свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает атнтестацию
серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.
Как надо давать комментарии.
О качестве работы.
Положительный отзыв.
Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись
с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный поднход ко всем аспектам
работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтенресованно. В течение года не
было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.
Отрицательный отзыв.
Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не
качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом,
около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок.
Коллеги вынуждены постоянно перепронверять представляемые им материалы, так
как не всегда могут им полностью доверять.
Об объемах работы.
Положительный отзыв.
Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при
этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готонвить своевременно
требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, понступающими к нему. Выполняемый
им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности
компании.
Отрицательный отзыв.
Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и
сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам,
которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было
уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствуют
отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты.
Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуетнся
попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.
Об умении анализировать и принимать решения.
Положительный отзыв.
Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую
информацию и на основании этого принимать взвеншенные решения. Сотрудник
демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное
решение. Он быстро учится и умеет смотреть "в корень" вопроса, отделять
важное от второнстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его
решениянми, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на
способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решенния и часто
обращаются к нему за советом.
Отрицательный отзыв.
Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены
анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его
предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была
возможность собрать необходимую информанцию. В будущем сотруднику
рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем
высказывать свою точку зрения, пронработать все варианты и представить
документы и предложения в принемлемом для руководства и коллег формате.
Об умении планировать и организовывать.
Положительный отзыв.
Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно
расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту.
Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в
организации принимается какое-либо решение (даже если реншение принято в
другом департаменте), сотрудник оценивает возможнные последствия, уточняет
детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми
требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для
него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв.
Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много
работать. Так как он редко планирует свою работу на перспекнтиву, он часто не
справляется своевременно с ранботой или же выполняет работу не с надлежащим
качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию
он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненнные
вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения
планировать и концентрироваться на важнейших заданчах не может выполнять
несколько проектов одновременно.
Об умении контролировать эмоции.
Положительный отзыв.
Сотрудник хорошо работает не только в обычной но и в стрессовой ситуации,
всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и
коллегам. Его никто никогда не видел "вышедшим из себя". Когда дела идут
плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его
зрелость и умение контролировать эмонции - одна из причин того, что коллеги
стремятся работать совместно с ним над проектами.
Отрицательный отзыв.
Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо обсудить ситуацию с коллегами и
руководством, он замыкается в себе и отгораживанется от окружающих. При этом
меняется его манера общения на рабонте. Это создает нервозную обстановку в
коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю
стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные
методы обсуждения спорных вопросов.
