Курсовая: Управление персоналом
Курсовая работа по курсу:
лУправление персоналом
Тема: 1.Распределение должностных полномочий. 2. Тестирование Ц как способ отбора персонала. 3. Типы руководителей. 1.Распределение должностных полномочий. Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение , так как меняется общественный статус работника , характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того , что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника , а его способности в выполнении работ , решении задач , в том числе проблемных , зависят от многих качественных показателей , характеризующих его как личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции , согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал . Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени , а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников , выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то , где раньше работал человек , получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки , существуют определённые технологии подбора персонала , которые с успехом используются в мировой практике . Они включают два различных вида деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит кому-либо работу , она должна найти тех людей . которые хотели бы её получить . В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности , из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в ходе набора . При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами , так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций , ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач . Организационные принципы управления отражают прогрессивную пракнтику и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о принципах, сформулированных такими принзнанными специалистами в области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом: Ч наличие ясной цели деятельности; Ч распределение работ в соответствии с целью деятельности; Ч авторитетное и компетентное руководство; Ч единство руководства и распорядительства; Ч четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов; Ч делегирование полномочий; Ч жесткая внутренняя дисциплина; Ч централизация и внутренняя иерархия; Ч нормальные условия работы; , Ч поощрение инициативы персонала; Ч контроль. Суммируя мнения специалистов в области управления, английский теорентик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рационнальной организации. Ч Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за что отвечает. Ч Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность. Ч Оно должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным работником. Ч Число сотрудников, подчиненных одному администратору, должно со-' ставлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев. Ч Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех вознможностей, которыми обладают кадры, и их задачи должны быть четко определены. Х ; . Ч Необходимо проводить различие между непосредственными и функционнальными обязанностями, причем следует ясно изложить методы коммунинкации для функциональных специалистов. Ч Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения администрантивного контроля. Довольно распространенным просчетом является смешение функций управнления с другими. В малых организациях часто отсутствует четко выделенная группа управляющих, а в крупных их наделяют чужими обязанностями, отнимающими много времени. Подчиненные не понимают, чьи указания они должны выполнять. Поэтому жизненно важно назначить руководителей, опренделить круг их обязанностей и ответственности. Большой объем ответственности Ч одна из причин, обусловливающих высокие оклады менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациянми. Руководитель не может размывать ответственность, перекладывая ее на подчиненного. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с исполнителями большинства конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дела фирмы и всех своих подчиненных. Пределы полномочий Ч права использовать ресурсы и командовать людьнми Ч обычно ограничиваются политикой, процедурами, правилами и должнностными инструкциями, письменными или устными. Даже полномочия высшего руководства ограничены. Так, председатель совета директоров ил президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, дав ему право отклонять решения линейного руководства. Для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок устанавнливают систему контроля Ч параллельные полномочия. Наиболее широко параллельные полномочия используются в правительнственных организациях. Например, в США как Палата Представителей, так и Сенат должны одобрить все законы, прежде чем они приобретут официнальный статус. Президент также обладает параллельными лполномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено Конгрессом. Во многих западных компаниях наделение параллельными полномочиями применяют для контроля финансовых расходов: все крупные покупки санкнционируются двумя лицами. Аппаратные полномочия помогают организациям эффективнее использонвать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Эти полномочия получают линейные руководители, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, сонставляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет ограничена разумными рамками, возникнут путаница и перегрузка рунководителя. Путаница может быть уменьшена введением принципа единоначалия, конторый заключается в следующем: работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним, а руководитель обязан заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи 2. Тестирование Ц как способ отбора персонала. . Прежде чем организация предложит кому-либо , она должна найти людей , которые бы хотели её получить . Приём на работу является необходимой частью управления персоналом . Этот процесс состоит в сопоставлении требований , предъявляемых работодателем и квалификации кандидата . Поскольку работодатель предлагает место , гарантирующее определённое вознаграждение , то необходимо , чтобы кандидат отвечал определённым требованиям . Если требования , предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают , то проводится их сопоставление . Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон . При управлении персоналом , на стадии отбора происходит процесс , с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место . При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей . Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации , ошибки при приёме увеличиваются многократно . По оценкам экспертов США , в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем 32 тыс. $ , инженера 8 тыс. , бухгалтера 10 тыс. , секретаря 2 тыс. $ . Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы , его процедуры , как правило , несколько отличаются в государственном и частном секторе . Так , в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство . В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение , но не до такой степени , как в государственных организациях , здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам . Важными характеристиками предприятия , влияющими на отбор , являются его размер , сложность и технологическая изменчивость . Систематические , надёжные и действенные методы отбора , как уже известно , требуют больших материальных затрат , и лишь относительно большие организации берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов . Если предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов не велико , то особенно сложные методы отбора не требуются . Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством , влияющим на процесс отбора , является рынок рабочей силы . Если желающих много , то выбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много , выбор сравнительно прост . Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы , особенно там , где оно расположено . На процесс отбора влияют условия работы предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы . Менеджеры по персоналу , анализируя эффективность методов отбора обычно используют такой показатель , как коэффициент отбора . Он определяется как отношение количества отобранных работников , к количеству желающих , из которых осуществляется отбор . Для разных профессий величина коэффициента отбора разная : менеджеры - около 1:2 , профессионально-технические работники - 1:1 , клерки - около 1:2 , квалифицированные рабочие - около 1:1 , чернорабочие - почти 1:2 . Если коэффициент отбора близок к 1:1 , то процесс отбора короток и прост . Число желающих , из которого осуществляется отбор невелико . При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым . Меньший коэффициент означает , что организация может быть более разборчива при отборе . При коэффициенте 1:2 вероятность того , что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников , больше , чем когда коэффициент равен 1:1 . Требования профсоюза . Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу , то членство в профсоюзе - один из главных факторов , влияющих на решение при отборе . Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора . Профсоюз может многими путями , открыто или неявно , влиять на процесс отбора . Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы , выпускающие товары , пользующиеся повышенным спросом , располагают свои предприятия в нескольких городах , и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать . Как правило , такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников , имеющих необходимые навыки и подготовку . Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании . Администрация предприятия устанавливает различные цели набора , например , привлечение работников с высоким качеством работы : готовых работать на фирме много лет ; с низким показателем несчастных случаев ; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы . В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму . Таблица 1. Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора
| Функции отбора | Линейный менеджер (ЛМ) | Менеджер по управлению персоналом (МУП) |
Выбор критериев отбора Утверждение критериев отбора Отборочная беседа Работа с заявлениями и анкетами по биографиченским данным Беседа по поводу принянтия на работу Проведение тестов Заполнение таблицы кванлификации и рекоменданций Конечное решение при отборе | Осуществляет выбор критериев ----- ----- Иногда проводит Совместно ----- ----- Принимает после раснсмотрения рекоменндаций менеджера по управлению персонанлом | Консультирует выбор и вводит критерии , отранжающие особенности ранботы Утверждает Проводит Обычно выполняет Совместно Проводит Заполняет Даёт рекомендации линнейному менеджеру |
Типы | приоритет | ориентация на |
Кто | человек | человеческие отношения |
Что | действия | достижение, лидерство |
Как | Методы | факты, организация, стратегия |
Почему | Идеи | концепции, теории, инновации |
Типы менеджеров
По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет лнабрать очки, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме так, лчтобы наверняка, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного. менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Существует ещё два психологических типа лидеров: лигроки и лоткрытые. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют лпускать пыль в глаза, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. лОткрытые лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей. Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей. Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) лОдин из нас 2) лЛучший из нас - образец для подражания 3) лВоплощение добродетелей 4) лОправдание всех ожиданий В соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов , 1994. 2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 33 3. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:лДело , 1992. 4. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное пособие .-М.:лТриада , 1997. 5. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4 . 6. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:лДело ЛТД , 1995 . 7. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .- Тюмень:ТГУ , 1994 . 8. Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров .- Л:лМашиностроение , 1989 . 9. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:лДело , 1995. 10.Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:лНаука , 1993.[1] Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:лДело ЛТД , 1995 . стр. 97 [2] Там же стр. 98. [3] Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ , 1994. Стр. 54-55.