Курсовая: Управление организационными изменениями
ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики труда и основ управления
Управление организационными изменениями.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Курсовая работа
Руководитель: к.э.н., доцент О.Н. Полякова
Исполнитель: студент V курса
экономического факультета,
специальность лУправление персоналом
М.В. Третьяков
Воронеж 2004
Содержание
| Введение ........................... | 3 |
| 1. Организационное изменение и его предпосылки .......... | 4 |
| 2. Фазы и стратегия изменений ................. | 8 |
| 3. Преодоление сопротивления изменениям ............. | 16 |
| Заключение .......................... | 22 |
| Список литературы ...................... | 23 |
Введение
Изменения происходят постоянно. Иногда мы осознаем их масштабы, лишь
оглядевшись назад и оценив, насколько мы были ими затронуты. Драматические и
болезненные перемены претерпели не только великие компании, подобно лIBM,
лGeneral Motors, лFord, но и целые страны и империи. ГДР, Советский Союз,
больше не существуют, но нет больше и лPan-American Airlines. лИз 500
компаний, вошедших в список журнала Fortune в 1970г., треть уже к 1983 г.
прекратила свое существование /4/.
Организации сталкиваются с могущественными силами, ведущими к изменениям.
Усилилась конкуренция внутри стран и между ними. Организации изыскивают
методы, программы, концепции и лидеров, способных справиться с
головокружительным темпом перемен.
Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью утверждать, что на
сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на
динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно
проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается
инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и
отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий
курсовой работы.
Целью курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных
изменений.
Представленная работа состоит из трех глав, введения и заключения. Первая
глава включает теоретический материал, касающийся основных вопросов
организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и
факторы организационных изменений. Во второй главе представлены различные
модели управления организационными изменениями. В третьей главе курсовой
работы изучаются проблемы сопротивления организационным изменениям. В
заключении формулируются выводы.
При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и
зарубежных авторов.
1. Организационное изменение и его предпосылки
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы
личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации,
безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и
неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои
традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную
стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда
перестают отвечать избранным целям.
Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и
обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо
проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-
либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных
условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны
оперативно на них реагировать.
Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все
менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный директор компании лСладКо, заявляет:
лТеперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский
спрос. А потребитель Ц что в развитых странах, что в России Ц меняется очень
быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет /8/.
Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют
необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые
факторы ускоряющихся перемен.
Более требовательные покупатели Ц острая конкуренция в большинстве
областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и
более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются,
и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать
конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество
и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
Глобализация Ц конкуренция происходит во всемирном масштабе,
покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и
услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно
расширились.
Технология Ц информационная технология серьезно влияет на то, как
производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление
внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое
влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать
ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги
организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость
привлекать, сохранять и стимулировать работников.
Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду,
означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И
даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все
равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее
положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и
является одним из важнейших объектов управления.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых
различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и
незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития,
тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно
намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные
часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому
иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом
определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью
организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от
неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда
происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен
переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми
сторонами самой организации.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их
недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех
или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не
менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения
рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и
т.п.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих
сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт,
что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Майкл Коленсо в
книге /4/ подчеркивает: лДолговременное выживание организации базируется на
качестве ее стратегии. Цель организационных перемен состоит в лучшем
осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно
затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и
полезности.
Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов
организации понимания того обстоятельства, что этот процесс Ц признак
нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к
нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что
организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться
ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в
последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих
одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние
были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные
ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению
общих целей.
Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности
личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия
к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто
как к персоналу.
Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и
поддержании в организации, необходимого моральноЦпсихологического климата,
обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних
барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.
Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей
и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального
числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с
неожиданными ситуациями.
Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы
мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в
преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за
успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства,
обеспечивать им широкую известность и общественное признание.
К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование
надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременнно или упреждающе
получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней
среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди
сотрудников и партнеров.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из
них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового
персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и
повышает корпоративный дух.
Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников,
разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная
переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые
должности необходимыми кадрами.
Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем
сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно
являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих
помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения
оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.
2. Фазы и стратегия изменений
Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности Ц сложный,
неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала
преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и
ожидания людей.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ
предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны
подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления,
персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов,
охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их
последствий, организационно-техническое и социальное проектирование,
практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны
осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой
важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на
задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других,
некоторые одна за другой, а ряд из них Ц параллельно.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера /7/ является одной
из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.
Она состоит из шести этапов:
на первом этапе руководство организации должно осознать
необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
на втором Ц руководство проводит четкий анализ проблем организации,
для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное
сотрудничество руководства и консультантов;
на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания
стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников
организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и
последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения,
и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует
искушение применить старое решение к новым проблемам;
на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные
отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку.
Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам
дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного
проведения процесса изменений;
на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы
они приняли проводимые изменения.
Рис. 1. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру)
При реализации систематических организационных изменений можно также
использовать модель процесса организационных изменений, которая была
разработана Куртом Левиным /6/. В соответствии с этой моделью организационные
изменения происходят в три этапа:
лразмораживание;
проведение изменения;
лзамораживание.
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для
успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые
держат организацию в существующем состоянии. лРазмораживание предполагает
отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг
оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко
руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях,
упускают из виду необходимость лразмораживания, что может привести к
увеличению уровня сопротивления переменам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния
организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения,
оценок позиций. Процесс изменений Ц этап, в ходе которого изучаются новые
идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в
освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников Ц это
время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно Ц
надежд, открытий, воодушевления.
Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную
деятельность организации. лЗамораживание предполагает интеграцию новых
образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только
разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.
Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.
С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов
разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На
рис. 2 представлена схема процесса организационных изменений.
Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group,
представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности
предсказуемых, управляемых событий Ц динамических фаз. лВсе программы
организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я
знала, Ц говорит Джини Дак Ц обязательно проходили через эти фазы. Каждая
организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности
и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не
обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры луходят в отрыв от
остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным
/3/.
Рис. 2. Процесс организационных изменений (по К. Левину)
Всего таких фаз пять:
застой;
подготовка;
реализация;
проверка на прочность;
достижение цели.
Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые
принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные
изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и
поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.
лМногие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам
преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует
перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того
чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не
только машины и системы, но умы и сердца сотрудников /3/.
Теперь рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном
состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе
организационных преобразований.
1. Застой Ц организация подавлена или чрезмерно активна.
лСотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность,
безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди,
напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо
ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты
не соответствуют затрачиваемым усилиям /3/.
Застой может быть обусловлен целым рядом факторов:
1) Слабостью стратегии;
2) Отсутствием лидера;
3) Изменениями на рынке;
4) Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
5) Устареванием технологий и процессов;
6) Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).
Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы
застоя и началом второй фазы изменений Ц стадии подготовки.
2. Подготовка Ц лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена
информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе
подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий
план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его
деталями, которые потребуются на фазе реализации.
Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало
очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции
накаляются. лИнициатива и ее возможные последствия становятся предметом
обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и
родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу,
воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают
надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не
имеет представления, что именно /3/.
Это касается и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными
перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные
позиции и готовятся к защите своего места.
Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода,
отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.
3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить
сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план
сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации
до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить
их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.
лК сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и
четкого плана Ц это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения
произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников,
они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все
идет не так, как было спланировано /3/.
4. Фаза проверки на прочность Ц это решающий этап процесса организационных
изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.
лЭта фаза носит название лпроверки на прочность, потому что на ней
определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь
обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На
фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На
фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия.
Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в
этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность /3/.
Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно.
Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей Ц одна
из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы
преобразований.
На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и
диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют
ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях
руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников
процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ
преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального
духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.
Для того чтобы стать реальными и долговременными, изменения должны глубоко и
полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты.
Эмоциональные и поведенческие проблемы часто оказываются наиболее трудными из
всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают
эмоциональные проблемы тривиальными и временными.
5. Достижение цели Ц попытки осуществить изменения привели, наконец, к
подлинному, ощутимому и позитивному результату.
На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и
единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки
и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс
преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ.
3. Преодоление сопротивления изменениям
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников,
направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их
дискредитацию.
Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений,
они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы
не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется
многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались
ранее /7/.
При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны
быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью
сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов
организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а,
следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками
достижения целей, а то и их полный срыв.
В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно
строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную
защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.
Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или
иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с
одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных
результатов.
На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы:
лКусочное внедрение. В этом случае под видом этапности осваиваются
только некоторые элементы.
лВечный эксперимент. Если перед широким внедрением проводится
стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться
даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
лОтчетное внедрение. Оно состоит в расхождении фактического уровня
освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом
бывает трудно выявить.
лПараллельное внедрение. Имеет место, когда новое сосуществует со
старым, хотя должно вытеснить лпредшественника.
Поскольку большинство организаций имеет несколько лсиловых центров, причем
расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих
различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в
разных частях организации будут неодинаковыми.
Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных
обстоятельств:
степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;
скорости и интенсивности процесса изменений;
характера и масштабов угрозы власти /1/.
Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям.
Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность,
ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут,
непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.
Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же
объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности,
защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди
стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску.
Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут
полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли
это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет
поддерживаться.
Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что
новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его
интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их.
Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько
групп.
Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери
дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой
безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот
и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими
затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять
сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил,
опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими
особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности,
страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда
нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает
угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в
глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться
на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность
освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на
себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Социально-политические причины характерны не только для отдельных
членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно
назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их
необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об
их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.
Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны
прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не
были созданы.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить
сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор
этих методов различен Ц от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до
жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в
данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера
изменений, сложившегося баланса сил.
В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при
проведении изменений.
1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое
обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться
в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение
специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы,
выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется,
если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или
неадекватный анализ. Минусы способа Ц может потребовать много времени, если в
этот процесс вовлечено много людей.
2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные
противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это
даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым
переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется
там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа Ц
может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.
3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые
помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.
Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав
сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для
отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной
подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться
с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление
оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа Ц может
отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.
4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется
обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь
сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться
материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или
группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие
возможности оказать сопротивление. Минусы способа Ц может быть слишком
дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.
5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать
сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств
и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие
способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы
способа Ц может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему
это делается.
Заключение
Целью данной курсовой работы является изучение проблемы проведения
организационных изменений.
В первой главе приведен теоретический материал, касающийся основных вопросов
организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и
факторы организационных изменений. Во второй главе представлены различные
модели управления организационными изменениями. В третьей главе курсовой
работы изучаются проблемы сопротивления организационным изменениям.
В первую очередь мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время
организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция
ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят
революционный характер вследствие глобализации, развития информационных
технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.
Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации,
меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в
организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой
сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные
действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо,
чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас,
изменили свое поведение с учетом новых убеждений.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений
может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления
предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление
организационных изменений представляет собой мощное средство
усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.
Список литературы
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.
Ц М.: Юристъ, 2003. Ц 495 с.
2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Ц мл. Организации: поведение,
структура, процессы: Пер. с англ. Ц 8-е изд.Ц М.: ИНФРА-М, 2000. Ц XXVI, 662
с.
3. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных
преобразований Ц М.: Альпина Паблишер, 2003. Ц 320 с.
4. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер.
с англ. Ц М.: ИНФРА-М, 2002. Ц XIV, 175 с. Ц (Серия лМенеджмент для лидера).
5. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. Ч М.: ИНФРА-М,
1999.
6. Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.:
лПитер, 2000.
7. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией
д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. Ц М.: Айрис-пресс, 2000. Ц 288
с.: ил. Ц (Высшее образование).
8. лЭксперт №19, 26 мая 2003 г.
