Курсовая: Darba speka loma uznemejdarbiba
Kursa darbs
Darba spēka loma uzņēmējdarbības
organizēšanā
Rīga 2001
Satura rādītājs
Ievads
.........................................................................................................................................
3
1. Teorētiskā daļa..................................4
1.1. Darba spēks, kā ražošanas
resurss
........................................................................ 4
1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi..........4
1.3. Personāla izvērtēšana...............5
1.4. Cilvēkresursu plānošana .................5
1.5. Personāla atlase...................................5
1.6. Personāla apmācība.......................6
1.7. УSabalansētsФ personāla sastāvas ........7
1.8. Vadītāja un darbinieku
savstarpējās attiecības
...................................................... 8
1.9. Darbinieku mainības negatīvā
ietekme.................................................................. 9
1.10. Motivācija ...........................................9
1.10.1. Motivēšanas veidi ...................................9
1.10.1.1. Nauda ................................................9
1.10.1.2. Nemonetārais atalgojums...........................9
1.10.1.3. Bailes.................................................9
1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība......10
1.12. Darba samaksa organizācija...........................10
2. Aprēķinu daļa...................................13
Secinājumi
................................................................................................................................
29
Bibliogrāfiskais saraksts.........................................30
ievads
Pasaule mainās arvien straujāk, nesot ne tikai jaunas
iespējas, bet arī jaunus sāncenšus. Pasaules tirgus ir
kļuvis piesātināts un izņēmums nav arī Latvija.
Šodien uzņēmumiem jārēķinās ar
vissīvāko konkurenci.
Tāpēc šajā darbā gribētu apskatīt un
izvērtēt personāla nozīmīgumu jebkurā
uzņēmumā. Kaut arī uzņēmuma produktīvs
darbs ir atkarīgs no attīstītām tehnoloģijām,
tomēr cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu.
Vadītājam ir jāprot iesaistīt indivīdu komandā,
lai viņu savstarpējā sadarbība nodrošinātu
nepieciešamo vērtību radīšanu. Uzņēmuma
personāls ir jāuzskata par sava veida investīcijām.
Uzņēmuma veiksmīgai darbībai darbinieku potenciāls
un zināšanas tiek uzskatītas par galvenajiem pamatnoteikumiem.
Kursa darba praktiskajā daļā analizēju akciju
sabiedrības УGaiļezers plusФ darbinieku motivāciju.
A/s УGaiļezers plusФ darbojas apkalpojošā sfērā,
uzņēmuma darbības virziens ir ķīmiskā
tīrīšana un veļas mazgāšana gan
organizācijām, gan individuālajiem klientiem.
Salīdzinājumā ar citiem šīs sfēras
uzņēmumiem Latvijā, a/s УGaiļezers plusФ ir viens no
lielākajiem un vadošajiem uzņēmumiem Ц uz doto brīdi
uzņēmums ieņem pirmo vietu veļas mazgāšanā
un trešo vietu ķīmiskajā tīrīšanā.
Uzņēmums УGaiļezers plusФ tika dibināts 1993.gada
janvārī kā Sabiedrība ar ierobežotu atbildību,
lai nodrošinātu iedzīvotājus un organizācijas ar
augstas kvalitātes, apkalpošanas kultūras un mērenu cenu
servisu ķīmiskajā tīrīšanā un veļas
mazgāšanā.
1996.gada oktobrī tika mainīta uzņēmējdarbības
forma un nodibināta akciju sabiedrība УGaiļezers plusФ,
kurā ar kapitāla daļu ietilpst УNorvēģijas Ц
Latvijas Uzņēmējdarbības Attīstības fondsФ.
Līdz ar to tika mainīta vadības stratēģija un
pilnveidots menedžments, kas ļāva uzņēmumam
turpmāk strādāt konkurences apstākļos, attīstot
savas iekšējās rezerves un veidot uzņēmuma
pakalpojumu servisu atbilstoši klientu prasībām un
vēlmēm.
Savas darbības laikā uzņēmums ir pilnveidojis
sadzīves pakalpojumu servisa attīstību, atverot jaunus
pieņemšanas punktus, uzlabojot klientu apkalpošanas
kultūru un ērtību, kā arī piesaistot arvien jaunus
klientus, kā individuālos, tā arī organizācijas un
iestādes.
Lielākā daļa a/s УGaiļezers plusФ vadītāju un
administrācijas darbinieku ir profesionāļi savā
nozarē. Uzņēmuma vadībai ir apmēram 20 gadu darba
pieredze vadošajā darbā sadzīves pakalpojumu
kombinātā УVilnisФ.
1. Teorētiskā daļa
1.1. Darba spēks,
kā ražošanas resurs.
Pats galvenais un būtiskākais priekšnosacījums ir un
paliek darbinieku nozīme uzņēmumā. Šodienas
apstākļos darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi
ir svarīgs faktors visā ražošanas procesā.
Uzņēmuma peļņa un pašu darbinieku
labklājība ir atkarīga no viņu darba ražīguma.
Tas nozīmē, ka vadītājam ir jānodrošina
darbinieku tālāka izglītošana, pilnveidošana. Ja
būs šī savstarpējā sapratne starp darbinieku un
darba devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma
attīstību un līdz ar to paaugstināsies ekonomiskie un
sociālie rādītāji valstī.
Darba spēka resursu uzņēmumā veido personāls, kuru
var iedalīt:
- vadošais un kontrolējošais personāls
- kvalificētie un nekvalificētie strādnieki.
Uzņēmumam nepieciešamo darbinieku skaitu, darbiniekam
nepieciešamo kvalifikāciju un pieredzi ietekmē vairāki
faktori
- nozare, kurā darbojas uzņēmums
- uzņēmumā pielietotā tehnoloģija
- uzņēmuma lielums
Neviens nenoliegs, ka darba ražīgums galvenokārt ir
atkarīgs no personāla kvalitātes, iemaņām un
pieredzes. Ražošanas procesā tiek izmantots dzīvais darba
spēks, kuru darbība tiek mērīta darba stundās.
Līdz ar to darba spēkam ir noteikta vērtība un mēs
to varam apskatīt kā preci:
- darba spēkam ir jābūt brīvam;
- strādniekam nedrīkst piederēt ražošanas
līdzekļi
- obligāti jāpastāv darba spēka tirgum;
Ja mēs uzskatam darba spēku kā preci, tad tai ir arī sava
vērtība, kura ir atkarīga no intelekta līmeņa,
kvalifikācija, pieredzes, kultūras un daudziem citiem faktoriem:
ü strādnieka eksistences vērtība Ц iztikas minimums 60 LS;
ü patēriņa grozs (84 Ls);
ü strādnieka apmācības vērtība;
ü strādnieka ģimenes uzturēšanas vērtība
Visi uzņēmumu vadītāji domā par to, lai viņiem
būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar
augstu atbildības sajūtu un daudzām citām
lietderīgām īpašībām. Bet, lai tādus
darbiniekus dabūtu ir jāveic ļoti liels darbs. Šim darbam
ir jāsākas uzņēmuma iekšienē. Nav noteiktu
likumu vai priekšnosacījumu kādam ir jābūt
ideālam darbiniekam, jo katram vadītājam ir savi
priekšstati un prasības attiecībā uz labu darbinieku.
Ir daudz uzņēmumu, kuros personāla veidošana beidzas ar
to, ka darbinieki ir pieņemti darbā, tie nāk uz darbu un viss
ir kārtībā. Tāda attieksme pie nekā laba
nenovedīs. Vadītājam jāsaprot, ka personāla
veidošana ir ilgstošs process. Tam jābūt aktuālam
visu uzņēmuma pastāvēšanas laiku.
1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi
Menedžments ir uzņēmuma darbības
mērķtiecīgas virzība, lai, izmantojot esošos,
kā arī piesaistot papildus resursus, izvēlētos
optimālo stratēģiju un taktiku un panāktu plānoti
rezultātu.
Uzņēmuma menedžments attiecināms uz:
ü Iekšējo pārvaldi;
ü Ražošanas pārvaldi;
ü Personāla pārvaldi.
Iekšējā pārvalde ietver principus, metodes un
funkcijas Ц plānošanu, organizāciju, motivāciju un
kontroli.
Ražošanas pārvalde ietver jauna produkta ieviešanu,
darbības procesa tehnoloģisko, materiālo
nodrošināšanu, kvalitātes un konkurētspēju
paaugstināšanu, tirgus politikas izstrādi un
īstenošanu, uzņēmuma vadības organizatoriskās
struktūras izveidi.
Personāla pārvalde ietver personāla politikas un
sistēmas izstrādi un īstenošanu. Personālvadības
sistēma ir daudzpusīga un iekļauj vairākas
apakšsistēmas:
ü Personāla lietvedība Ц pieņemšana,
uzskaite, pārvietošana, atbrīvošana,
atvaļinājumi, personāla informēšana;
ü Darba apstākļi Ц darba organizācijas
psiholoģiskie aspekti, darba ergonomikā, vides estētika, darba
drošība un aizsardzība, vides aizsardzība;
ü Darba attiecības Ц darbinieku un grupu attiecību
izpēte, vadītāju un darbinieku attiecību analīze,
darbinieku apmierinātība un vērtējums, konfliktu un stresu
veidošanas faktoru analīze, darba kultūra, ētikas normas;
ü Uzņēmuma organizācijas struktūra Ц
esošās struktūras izpēte, darbinieku un
struktūrvienību savstarpējā saistība un
informāciju sakaru izveide;
ü Sociālā infrastruktūra Ц fizioloģisko
vajadzību apmierināšana, dzīvokļu jautājumu,
kultūra, sports, veselības aprūpe, ārpusdarba iestādes
(bērnudārza, skolas, transports utt.);
ü Tiesiskie aspekti Ц uzņēmuma normatīvie akti,
darbinieku tiesiskā izglītošana, uzņēmuma
darbības tiesiskais pamats;
ü Motivēšana Ц darba apmaksas morāla un materiāla
stimulēšana, līdzdalība uzņēmu
pārvaldē, karjeras iespējas, izglītošana;
ü Personāla plānošana Ц personāla vadības
stratēģijas analīze, plānošana, darba tirgus
izpēte, izglītošana, rezerves veidošana, personāla
adaptācija, novērtēšana.
Vispārpieņemtās un ieteicamās cilvēkresursu
vadības procedūras un secība:
1. Noteikt nepieciešamību pēc
cilvēkresursiem.
2. Identificēt prasības, tajā skaitā,
galvenās.
3. Izstrādāt (caurskatīt) amata aprakstus.
4. Izvēlēties personāla meklēšanas
ceļus.
5. Izvēlēties atlases veidus.
6. Izvēlēties masu mēdijus.
7. Sagatavot sludinājumu.
8. Sagatavot pieteikuma dokumentāciju.
9. Izvēlēties intervētājus un metodes.
10. Izskatīt saņemtos pieteikumus.
11. Uzaicināt atlasītos pretendentus.
12. Uzaicināt atkārtoti atbilstošos pretendentus.
13. Iegūt papildus informāciju par pretendentiem.
14. Organizēt lietišķās un / vai
medicīnas pārbaudes.
15. Analizēt un izvērtēt atlases rezultātus.
16. Apstiprināt darba piedāvājumu.
17. Sagatavot atteikuma vēstules.
18. Veikt personāla darbā pieņemšanas
procedūru.
Atsevišķus procedūras pasākumus var veikt, ja mainās
situācija vai tiek veikti citi pasākumi
1.3. Personāla izvērtēšana
Viss, kas ir saistīts ar un ap uzņēmumu nonāk pie viena
kodola - personāla. Cilvēka svarīguma faktors
uzņēmumā tika apskatīts analizējot motivāciju.
Latvija pašlaik iesoļo tā saucamajā УEiropāФ,
arī attiecībā uz personālu pieeja ir mainījusies.
Pieaugot prasībām, attīstoties tehnoloģijai,
modernizējoties darba sistēmai, arī likmes attiecībā
uz personālu ir augušas. Personāla atlase ir dārgs un
darbietilpīgs process, tāpēc darba devēju attieksme ir
ļoti nopietna.
Personāla saimniecību ietekmē šādi faktori:
- uzņēmuma lielums;
- uzņēmuma organizatoriskā struktūra;
- nozare;
- uzņēmuma vadības attieksme pret darbu un cilvēkiem;
- darbinieku kvalifikācija.
Pastāv vairāki personāla saimniecības struktūras
varianti:
- vadītājs pats nokārto personāla jautājumus,
ja darbinieku skaits nepārsniedz 50;
- tirdzniecības uzņēmumos ar darbinieku skaitu no 50 -
200 parasti ir 1 -2 cilvēki, kas kārto visus ar personālu
saistītos jautājumus;
- personāla saimniecība kā štāba nodaļa
(no 200 - 400 darbinieki);
- personāla saimniecība kā līdzvērtīga
uzņēmuma sfēra (800 un vairāk darbinieku).
Personāla vadības pienākumi un uzdevumi:
- veikt personāllietu noformēšanu;
- izstrādāt un noformēt dokumentus;
- nodrošināt uzņēmuma personāllietu uzskaiti;
- organizēt personāla kvalifikācijas celšanu un
apmācību;
- organizēt konkursus pretendentu atlasei;
- izmantot praksē mūsdienu personāla
vadīšanas metodes;
- strādāt ar cilvēkiem;
- pilnveidoties.
1.4. Cilvēkresursu plānošana
Plānošana ir esošā personāla nodrošinājuma
un lietderības izpēte, nepieciešamības noteikšana
nākotnē, pamatojoties uz izstrādāto stratēģiju
un cilvēkresursu iespējām, personāla izmaiņu un
virzības prognozēšanu, vajadzīgo darbinieku pilnīgu
izmantošanu un paturēšanu.
Cilvēkresursu plānošanai jānotiek pēc noteiktas
shēmas, kura pamatojas uz resursa procesa plūsmu (1.attēls).
Pārcelšana Novētēšana
Virzība
Izglītošana
Attīstība
Motivēšana
Atlase un adaptācija
Ieplūšana:
Aizplūšana:
jaunpieņemtie
atlaišana
mācību kursu beidzēji
samazināšana
aiziešana pensijā
1.attēls. Cilvēkresursu plūsmas process
Par svarīgākajiem cilvēkresursu plānošanas aspektiem
uzskatāmi:
Ø sistemātiskums. Lai process nebūtu nejaušs;
Ø nepārtrauktība, lai savlaicīgi reaģētu
uz ārējo faktoru un iekšējās vides
pārmaiņām, mērķiem;
Ø ilgtermiņa plānošana, lai process atbilstu
izstrādātās stratēģijas periodiem;
Ø integrācija, lai plānošana iekļautos gan
uzņēmuma kopējā gan atsevišķu struktūru
plānā;
Ø kvalitāte un kvantitāte, proti, cilvēkresursu
vajadzību noteikšana abās izteiksmēs;
Ø atbilstība resursiem, lai darbaspēka izmaksas
būtu sabalansētas ar iespējām, ko uzņēmums var
atļauties tagad un nākotnē.
1.5. Personāla atlase
Amata apraksta sastādīšana, nepieciešamības
izziņošana, pirmreizēja kandidātu atlase,
atbilstošā darbinieka pamata izvēle, līguma
noslēgšana ir atlases pamata procedūras.
Atlase ir sarežģīta, darbietilpīga un būtiska
cilvēkresursu vadības procesa sastāvdaļa. Atlases
procesā ietilpst divas puses Ц darba devējs un darba
ņēmējs. Darba devēja mērķis ir iegūt
piemērotāko darbinieku, kura kvalifikācija un prasme
nodrošinātu konkrētā uzņēmuma
funkcionēšanu kopumā. Bez atbilstošām
profesionālām zināšanām un prasmēm, darba
devējam jāapzina cilvēka iespējamā rīcība,
viņa spējas, dotības un vajadzības.
Viens no galvenajiem un atbildīgākajiem uzdevumiem personāla
saimniecībā ir personāla atlase, jo tie būs cilvēki,
kas veidos šo saimniecību un ar kuriem būs
jāstrādā.
Uzņēmumi savā darbā pielieto
visdažādākās personāla atlases metodes. Tie var
būt gan testi un anketas, ko gan vairāk pielieto ārzemju
uzņēmumi, kur potenciālos darbiniekus pakļauj
vispusīgai psiholoģiskai analīzei. Latvijā, es
domāju, ka izplatītākais veids kā iegūt jaunus
darbiniekus ir ar paziņu starpniecību, un pēdējā
laikā arī ar sludinājumu palīdzību. Meklējot
augsti kvalificētus darbiniekus ir jārēķinās ar to,
ka viņam jau ir stabils darbs ar labu atalgojumu. Pašlaik
Latvijā pozitīva ir tā tendence, ka ir paaugstinājies
vecuma cenzs. Tagad tiek novērtēti arī jaunie darbinieki, jo
viņu galvenais trumpis ir laba, mūsdienu prasībām
atbilstoša izglītība, enerģija, jauns cilvēks
uzņēmumā var būt arī jaunu, radošu
interešu ģenerētājs. Vadītājam ir
jāsaprot, cik svarīgi ir jaunam cilvēkam palīdzēt
iekļauties kolektīvā, jārada visi nosacījumi, lai
jaunais darbinieks justos gaidīts, drošs, tā viņš
spēs atraisīties, pilnībā parādīt savas darba
spējas un prasmes. Uzņēmuma vadītājam ir
jābūt ieinteresētam arī savu esošo darbinieku
izaugsmē un attīstībā, jo savu darbinieku
izglītošana ir lētāka nekā jaunu darbinieku
meklēšana. Vienmēr ir jāatceras, ka labi darbinieki ir
tie, kuri veicinās firmas izaugsmi un konkurētspēju.
1.6. Personāla apmācība
Personāla izglītošanā pastāv simptomi, kuri liecina
par nepieciešamību izglītošanas procesu aktivizēt.
Tie ir:
Ø personāla pastiprināta mainība;
Ø apmaksas izdevu palielināšana;
Ø negadījumu skaita pieaugums;
Ø disciplīnas pazemināšanās;
Ø klientu sūdzības, reklamācijas
Ø darba ražīguma pazemināšanās;
Ø saslimstības palielināšanās;
Ø paredzētas iekšējas pārmaiņas
(struktūra, uzdevumi utt.);
Ø notiek pārcelšana citā darbā;
Ø tiek noteiktas rezerves;
Ø notiek ārējo faktoru izmaiņas (likumdošana,
tehnoloģija utt.).
Savu personālu sākam veidot jau tad, kad apzināmies kādi
speciālisti mums ir nepieciešami un kad izvēlamies
darbiniekus, kas liecina par to, ka uzņēmums attīstās.
Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ir ļoti svarīgi
nekļūdīties un izdarīt pareizo izvēli. Ir
jāņem vērā ne tikai profesionālā
kvalifikācija, bet arī personības iezīmes un cilvēka
priekšstati par vērtībām.
Formāla kvalifikācija, ko iegūstam skolās, cilvēkam,
uzsākot darba gaitas, arvien vairāk pāriet aizmugures
fonā un ir tikai pati par sevi saprotama prasība.
Profesionālā sākumizglītība jāpilnveido ar
kvalifikācijas celšanu un mācībām, kas
orientētas uz attiecīgi veicamo darbu. Turklāt
nepieciešamā un pietiekamā kvalifikācija ir
uzlūkojama nevis kā konstants zināšanu apjoms, bet gan
kā vispārējs spēju kopums, kas ļauj darbiniekam
uztvert problēmas un pareizi rīkoties dažādās,
pastāvīgi mainīgās situācijās.
Rietumu sabiedrībā pakāpeniski veidojas izpratne par
profesionālās apmācības politikas
nepieciešamību. Uzņēmumi arvien biežāk izmanto
dažādu konsultējošu organizāciju pakalpojumus, lai
izveidotu profesionālās apmācības politiku
atbilstoši savu firmu ekonomiskai stratēģijai,
apmācību tuvinot uzņēmuma konkrētiem
apstākļiem.
Tomēr tas prasa labas zināšanas par darbinieku
spējām, attieksmi, tikai ar viņu apmācīšanu.
Katram atsevišķam darbiniekam jādod iespēja
izmēģināt kaut ko jaunu. Daudziem cilvēkiem ir
īpaši talanti un intereses, kas neatklājas, iekams šis
cilvēks nesāk darboties pilnīgi jaunos apstākļos,
iespējams, pat ārpus firmas.
Labi apmācīts un motivēts darbinieks ir būtisks
priekšnoteikums tālākai ekonomiskai izaugsmei. Personāla
apmācības procesā nepieciešams apgūt
komunikācijas prasmi, spēju strādāt darba grupās,
apgūt radīt prasmi, konfliktu novēršanas menedžmentu
un lēmumu pieņemšanas iemaņas.
1.7. УSabalansētsФ personāla sastāvs
attiecībā uz vecumu un profesionālo sagatavotību
Pieņemsim, ka vairums atbildīgu darbinieku aiziet pensijā
apmēram vienā laikā vai aiziet pensijā pirms laika, vai
paliek strādāt uz pusslodzi. Šādā
situācijā firmā radīsies kadru problēmas. Tāpat
notiks situācijā, kad vairums darbinieču vienlaicīgi
atrodas dekrēta atvaļinājumā. Firmas sekmīgai
darbībai ir būtiski sabalansēt darbinieku vecumu un dzimumu.
Kā zināms, vīriešiem piemīt lielāks fizisks
spēks un izturība, viņu organisms mazāk pakļauts
nelabvēlīgas vides ietekmei. Tāpēc tas jāņem
vērā formējot cehus (sevišķi Ц karstos!),
iecirkņus, brigādes u.tml. Vīrieši parasti ir
uzņēmīgāki, ātrāk pieņem lēmumus. Tas
nepieciešams, strādājot dažādu līmeņu
vadītāju amatos ar lielāku vai mazāku padoto skaitu, pie
tam Ц dažādās nozarēs.
Sievietes ir akurātākas, uzmanīgākas,
rūpīgākas, kas ir svarīgi speciālistu (arī
galveno un vadošo) darbā.
Tādējādi kopējas iezīmes sieviešu un
vīriešu izmantošanai dažādos, teiksim,
aparāta darbos ir šādas:
- vīriešiem vieglāk padodas darbs ar padotajiem
(direktori - cehu, iecirkņu, maiņu priekšnieki, meistari
u.c.);
- sievietes sevi lieliski ir parādījušas kā
nodaļu, dienestu, biroju, sektoru, grupu vadītājas un arī
Ц tā saucamās ierindas speciālistes.
Laborantu, normētāju, dispečeru, tehniķu, kontrolieru
vidū ir izplatīts sieviešu darbs, vīriešu viņu
vidū ir tikai 15%.
Ražošanas organizatori, sākot no meistara, - tā ir
vīrišķa profesija, kurā sievietes sastāda 30% un
mazāk.
Nākošais ar personālu saistīts būtisks
jautājums ir darbinieku kompetence. Darbiniekiem ar līdzīgu
orientāciju un prasmi nevajadzētu atrasties prombūtnē
vienlaicīgi. Tādēļ jau iepriekš jārisina
šie jautājumi.
Jo mazāka firma, jo vieglāk to iespaido kāda darbinieka
prombūtne. Darbs rit normāli, ja darbā ir visi firmas
darbinieki. Ja kāds ir ilgāku laiku prom, tas drīz jūtami
ietekmē firmas darbu. Īpaši, ja prombūtnē atrodas
viens no galvenajiem firmā strādājošiem, drīz var
rasties nopietnas aizķeršanās. Tādēļ jau
iepriekš jācenšas meklēt risinājumus,
apspriežot, kurš tieši varēs izpildīt šos
uzdevumus, un kādi būs pasākumi, lai apmācītu
iespējamo aizvietojumu.
Ja kādam darbiniekam viena uzdevuma veikšana prasa pārāk
daudz darba, vienmēr pastāv zināms risks, ka viņam
būs maz laika citiem pienākumiem vai to veikšana nebūs
pietiekami rūpīga. Pārslodzi darbā var radīt darba
apjoma palielināšanās un tā nevienmērīgā
ietekme uz dažādiem darbiniekiem. Reorganizācija un
izmaiņas ražošanā var, piemēram, izmainīt
darbības uzsvaru, līdz ar to dažu kvalificētu darbinieku
ikdienas darba apjoms palielinās, kamēr citiem darbs nav
pietiekams. Ir arī jāņem vērā, ka vienam vai
pāris cilvēkiem var nebūt agrākās darba
efektivitātes.
Darbinieks, kuram slodze ir pārmērīgi liela visu laiku,
ātrāk saslims vai pagurs. No otras puses, darbinieks, kurš nav
pārāk noslogots, sāks uzskatīt savu darbu par
nenozīmīgu un apnicīgu.
Darba pienākumu sadalījums firmā nereti ir atkarīgs no
firmas attīstības pamatkoncepcijas. Izmaiņas var radīt
neskaidrības, piemēram, nosakot katra
strādājošā atbildības sfēru, daži
jautājumi vispār var palikt bez ievērības.
Lai darbs būtu patiesi efektīvs, katram strādājošam
jābūt skaidri noteiktiem pienākumiem vismaz viņa
ieņemamajā amatā. Firmas organizācijai kopumā
jābūt tādai, lai visi strādājošie būtu
ieinteresēti izrādīt iniciatīvu.
Lēmumu pieņemšanas tiesībām ir jābūt
skaidri noteiktām, piemēram, tādās jomās kā
sagāde (tās maksimālā apjomā), virsdarba laika
noteikšana, darbinieku pieņemšana un atlaišana no darba,
darba kārtības noteikšana, utt. Ja darbinieki pārzin un
atbalsta firmas organizāciju, firmas darbība ir līdzsvarota;
ir vieglāk strādāt kā kolektīvam, mazāks ir
pienākumu dubultošanās risks.
1.8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās
attiecības
Optimālu attiecību nodibināšana starp pārvaldniekiem
un padotajiem - tā ir viena no svarīgākajām sociāli
psiholoģiskajām problēmām, kas lielā mērā
veido vadīšanas procesu rezultātus. Ir konstatēts, ka
pretrunas, kuras rodas darbinieku saskarsmes procesā, rada darba
ražīguma samazināšanos vismaz par 30% (!). Savukārt,
- personāla motivācija optimālu savstarpējo
attiecību apstākļos to palielina par apmēram tādu
pat procentu.
Tai pašā laikā patreiz ir iezīmējusies
attiecību pasliktināšanās problēma starp
strādniekiem un rīkotājiem. Kā galvenais iemesls tiek
minēta tēze, ka lielākajai daļai nodarbināto
piemīt izteikti ciniska attieksme pret dzīvi un savu darbu.
Sociālās psiholoģijas speciālisti nosauc šādus
vispārinātus šīs attieksmes iemeslus:
- darbs tiek pārāk zemu apmaksāts;
- pārvaldniekiem nekādā gadījumā
nedrīkst uzticēties;
- uzņēmums nedomā par neko citu, tik kā par savu
biznesu;
- strādājošie ir pārāk ierobežoti sava
darba laika rīcībā.
Negāciju mazināšanai eksperti piedāvā šādu
stratēģiju:
1. jau pašā sākumā, noslēdzot darba
līgumu, cilvēkiem ir jāiegūst reāli priekšstati
par savu darbu,
2. darbiniekiem paredzēt un deleģēt tiesības,
kā arī atbildību lēmumu pieņemšanai un to
izpildei ikdienas darba procesā,
3. ir nepieciešams nostiprināt strādājošo
profesionālo darba ētiku.
Laikā, kad firmas īpaši paļaujas uz labas komandas darbu,
pieaug vadības loma kolektīva veidošanā. Vairums
cilvēku augstu vērtē profesionālu un izlēmīgu
vadību. Tai pat laikā ir svarīgi būt godīgiem,
saprotošiem, labu vēlošiem. Šādu
īpašību trūkums var kavēt labu sadarbību,
vēlēšanos kopīgi risināt dažādas
problēmas.
Katram darbiniekam arī pašam jāpiedalās firmas
lietās un jācenšas sasniegt maksimāli labus
rādītājus darbā, tādējādi gūstot
gandarījumu par padarīto.
Laba reputācija ir neapšaubāms firmas УkapitālsФ.
Šis vārds nav tikai popularitāte tirgū. Daudz
būtiskāk ir veidot atmosfēru firmā, darbinieku viedokli
par savu darba vietu, tās vadību, kolektīvu.
Lai darbinieki tiešām censtos strādāt, viņu
attieksmei pret firmu jābūt pozitīvai; tāpat
jābūt ticībai vadībai, firmas produkcijai. Tie, kuri ir
apmierināti un firmai uzticīgi, labprāt turpinās
strādāt firmā; uz viņiem varēs paļauties
arī firmai kritiskās situācijās.
Firmai nepārtraukti jāinformē arodbiedrība par
ražošanu, finansiālo progresu, kadru politiku. Pilnīgas
un noderīgas informācijas izplatīšana darbinieku
vidū var novērst daudzus pārpratumus un problēmas.
Ir īpaši svarīgi, lai darbinieki saņemtu precīzu
informāciju par visu firmas darbību, attīstību
realizācijas sfērā, finansiālajiem
rādītājiem, plāniem attiecībā uz
strādājošiem, telpām, utt.
Informēšanu un konsultācijas var dažādi
organizēt Ц noturot sapulces ar arodbiedrību pārstāvjiem,
izplatot informāciju rakstveidā u.c. Mēģiniet darba
gaitā noskaidrot vispiemērotāko strādājošo
informēšanas veidu. Jo vairāk darbinieki tiks iesaistīti
firmas darbībā, jo lielākā būs viņu interese
iesaistīties diskusijās par firmas attīstību un
līdzdarboties. Lai diskusijas būtu tiešām
nozīmīgas, svarīga ir savlaicīga informācija.
Ir vairāki veidi, kā stimulēt darbiniekus strādāt
centīgi Ц alga, apziņa, ka esi firmai nepieciešams,
apmierinājums ar darbu, iespēja attīstīt savas prasmes,
utt.
Pat, ja atalgojuma apmērs nav vienīgais noteicošais faktors,
ir svarīgi, ka tas noteikts taisnīgi. Tam jāatbilst gan
prasmei, gan izpildījumam. Abām pusēm jāvienojas par
godīgu darba samaksas sistēmu.
Darba vide, darba veids un katra strādājošā iespēja
kontaktēties ar vadību un attīstīties ir ļoti
būtiski faktori. Tātad firmai jādara viss iespējamais,
lai nodrošinātu apstākļus, kas stimulē un iesaista
visus strādājošos firmas darbībā. Šai
sakarībā daudz var dot rūpīgi pārdomāta
politika darbam ar personālu.
Pastāv daži nosacījumi kā iegūt padoto atbalstu, lai
uzņēmējdarbība ritētu veiksmīgi, kas
varētu būt noderīgi topošajiem menedžeriem un
vadītājiem:
ü Vadītājs var iegūt padoto uzticību par
vadītāja rīcības pareizību, ja viņš
rīkojas pamatoti un rezultatīvi, ja objektīvi vērtē
notikumus un izvirza pareizus darbības mērķus.
ü Vadītājam jābūt pārliecinātam, ka
izvirzītie mērķi ir pareizi.
ü Vadītājam ir jārada priekšstats, ka viņam
ir kopējas intereses ar organizācijas darbiniekiem.
ü Strīda situācijā vadītājs nedrīkst
pieļaut, ka tie beidzas ar attiecību pārtraukšanu,
darbinieku savstarpējo saišu saraušanu.
ü Vadītājam jāprot uzklausīt savus darbiniekus.
ü Vadītājs nedrīkst atteikt sarunu ar padoto, un
jārūpējas par to lai saruna noritētu nepiespiestā
gaisotnē.
ü Ja darbiniekam rodas problēmas, jāliek manīt, ka
vadītājs tās izprot un mēģina sekmēt to
savlaicīgu atrisināšanu.
1.9. Darbinieku mainība
Uzņēmuma vadītāji saduras ar samērā nopietnu
problēmu Ц personāla mainību, kas jūtami ietekmē
ražošanu, negatīvi atsaucas uz visa uzņēmuma
ražotās produkcijas apjomu, ražīgumu un peļņu.
Ja jaunu vai atbrīvojušos posteni firmā nevar ieņemt jau
strādājošs darbinieks, ir jāpieņem darbā
vēl kāds cits. Ir ļoti svarīgi izvēlēties
īsto cilvēku. Neviena firma neiegādāsies mašīnu
par piecdesmit tūkstošiem mārciņu, vispirms neveicot
attiecīgus aprēķinus. Izmaksas jauna darbinieka algošanai
ir tikpat lielas, vismaz pirmo piecu gadu laikā. Tomēr
atmaksājas ieguldīt zināmu darbu, lai atrastu
nepieciešamo darbinieku gan patreizējam postenim, gan
iespējamiem pienākumiem nākotnē.
Jaunajam darbiniekam jāatbilst firmas prasībām, kā
arī jāiekļaujas strādājošo kolektīvā.
Ja darbinieka apmācīšanā piedalās gan nodaļu
vadītāji, gan kolēģi, tad visi jūtas vienlīdz
atbildīgi, lai darbinieks justos labi jaunajos apstākļos. Jo
drīzāk tas notiks, jo ātrāk šis cilvēks
atraisīsies un strādās ar pilnu atdevi.
Darbinieki ir visvērtīgākie firmas resursi.
Tādēļ ir īpaši svarīgi novērtēt
viņu spējas, pieredzi un intereses. Tas ir labu panākumu
pamats.
1.10. Motivācija.
Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties
kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu
organizācijas un personīgos mērķus.
Darbinieku darbība ir atkarīga no 3 faktoriem:
- prasmes un spējām;
- resursiem;
- motivācijas.
Ja problēma būs saistīta ar prasmi vai spējām, tad
menedžerim parasti ir skaidrs ko darīt - paaugstināt
kvalifikāciju, vai atlaist šo darbinieku, vai uzticēt šo
darbu citam, vai kaut ko citu. Jā problēma ir resursos - arī
apmēram skaidrs: jāmaina tehnoloģija, vai kaut kas
jāuzlabo. Bet ko darīt, ja prasme un spējas ir, resursiem
arī nav ne vainas, bet darbs nesokas? Problēma var būt
saistīta ar motivāciju, un šo problēmu ir atrisināt
visgrūtāk.
Visu motivēšanas procesu var nosacīti iedalīt 5
daļās, kurām ir rotējošs raksturs (2.attēls):
Vajadzības
Vajadzību apmierināšanas iespēju meklēšana
Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības
Vajadzību apmierināšanas vērtējums
Jaunu vajadzību meklēšana
2.attēls. Motivēšanas process
Viss sākas ar vajadzību vai interesi. Cilvēks "izlemj", ka
viņam ir vajadzība vai interese, kura jāapmierina,
viņš sāk meklēt iespējas, kā to izdarīt.
Kad ir atrastas iespējas, tad ir jāizvēlas kā
rīkoties, lai sasniegtu vēlamo, proti, apmierināt
vajadzību. Ja vajadzība ir apmierināta, t.i.
vērtējums ir pozitīvs, notiek citas vajadzības
apzināšanās; ja nē, tad cilvēks var mainīt savu
rīcību, kamēr nesasniegs vēlamo vai arī
neparādīsies kāda cita, svarīgāka vajadzība.
Motivēšanas procesā darbiniekus stimulē
izvēlēties kādu no alternatīvajiem uzvedības
variantiem, tādējādi sekmējot gan darbinieku, gan
organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc ir
ļoti svarīgi saprast, kāpēc cilvēki uzvedas tā,
kā viņi uzvedas, lai novirzītu viņu uzvedību
vajadzīgajā virzienā. Motivējot darbiniekus,
organizācija samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums
un kvalitāte, ieinteresēti un saglabāti vajadzīgi
darbinieki. Tādēļ arī ir radītas daudzas teorijas,
kas cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to
vēlamajā virzienā.
Katram uzņēmumam, kurš ir ieinteresēts ražīgi
strādāt un ilgstoši pastāvēt, būtiska loma ir
motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā būs
motivēts, viņam noteikti būs cita attieksme pret darbu,
kā arī ieinteresētība uzņēmuma
attīstībā.
Motivācijas ietekmē notiek šādi procesi:
ü darbinieki gūst gandarījumu par paveikto un
ikdienas darbu;
ü uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo darbu
var paveikt ar mazāku darbinieku skaitu;
ü saglabājas vajadzīgie darbinieki, jo
motivēts cilvēks darba vietu nemainīs.
Motivācija ietekmē:
ü darba atmosfēru;
ü saskarsmi;
ü ražību;
ü saliedētību;
ü saikni ar sabiedrību;
ü imidžu;
ü sadarbību ar klientu;
ü plānošanu;
ü uzdevumu izpildi;
ü kontroli u.c.
D.Makklellands un Dž.Atkinsons izvirzīja teoriju, ka pastāv
trīs cilvēkiem piemītošas motivācijas kategorijas:
ü panākumi;
ü saskarsme;
ü vara.
Ir ļoti daudzi un dažādi cilvēku tipi, katram
indivīdam ir savādākas prasības un savādākas
vērtības, visus cilvēkus - darbiniekus nevar vienādi
motivēt, jo, kas dos stimulu strādāt vienam nedos citam.
Cilvēku vajadzību izpratni ASV zinātnieks Ābrahams
Maslovs iedala piecos līmeņos:
1.
Fizioloģiskās vajadzības Ц komforts
telpās, pareizs darba un atpūtas režīms, iespēja
paēst, sadzīves telpu izveide;
2.
Drošības vajadzības -
ugunsdrošība, evakuācijas iespējas ārējo draudu
novēršana, garantēts darbs, garantēts atalgojums,
aizstāvība pret ekonomiskām grūtībām,
sociāla apdrošināšana, darba un vides drošība,
personīgā īpašuma aizsardzība;.
3.
Sociālās vajadzības Ц sadarbības
iespējas, labvēlīga saskarsme, kopīgi pasākumi,
informācijas nodrošināšana, jubileju un svētku
atzīmēšana, palīdzība jaunajiem darbiniekiem,
mērķu vienotība, konfliktu atrisināšana,
uzņēmuma simbolikas izveide;
4.
Atzīšana Ц darbinieku darba rezultātu
vērtēšana, karjeras iespējas, patiesa uzslava
atzinības izteikšana citu klātbūtnē, apbalvošana;
5.
Pašapliecināšanās vajadzība
Ц iespēju radīšana darbiniekiem parādīt savas
radošās potences, palīdzība nākošo УhorizontuФ
sasniegšanā, iespēja riskēt un eksperimentēt,
līdzdalība projektu izstrādē un uzņēmuma
pārvaldē.
Jebkura organizācijas struktūra sākas ar vadību, bet lai
uzņēmums vispār dzīvotu un attīstītos visa
pamatā ir darbinieki. Uzņēmuma vadībai ir
jāmotivē savi darbinieki, jāgādā par darba vidi un
apstākļiem. Uzņēmuma vadītājam ir
jābūt par paraugu saviem darbiniekiem, lai viņiem būtu
stimuls darboties un līdzināties vadītājam,
tādejādi arī veicinot savu izaugsmi, arī tā
varētu būt sava veida motivācija.
Šodien Latvijā kā jau postsociālisma valstī ir daudz
neskaidrību un neatrisinātu problēmu. Daudziem
uzņēmumiem primārais ir finanses un ekonomika, darbinieku
faktoru atstājot kaut kur aizmugurējā plānā. Tā
ir ļoti aplama rīcība, jo, attīstoties firmai, arī
darbinieki ir jāizglīto. Tas nozīmē, ka vadībai ir
jānodrošina nepārtraukta darbinieku profesionālā
līmeņa pilnveidošana.
A.Maslova teorijā katrs cilvēks ir indivīds ar savām
vajadzībām un īpatnībām. Ja vadītājs grib
efektīvi motivēt savus padotos, viņam jāzina katra
individuālās prasības, vēlmes. Nevar visus darbiniekus
motivēt vienādi, viens cilvēks varbūt ir
godkārīgs, atzīšanu alkstošs, citam vajadzības
ir piezemētākas, tā saucamās fizioloģiskās
vajadzības. Ja darbinieks ir motivēts materiāli, bet viņa
fizioloģiskās vajadzības ir apmierinātas, tad tā
vairs nebūs efektīva motivēšana, tas nozīmē, ka
vadītājam ir jāzina kā apmierināt savu darbinieku
ambīcijas.
Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas
neatrisinātas sadzīves problēmas valda uzskats - jo
vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir
pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu
atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret
darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz
svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas
labāk, radošāk strādāt.
Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu īpašnieki un
vadītāji visbiežāk tās stimulēšanas
formas, kuras saistītas ar darba apstākļu uzlabošanu,
darbinieku apmācību un pabalstiem. Pēc pētījuma
datiem redzams, ka izdevību atpūsties darbiniekiem
piedāvā tikai 40% uzņēmumu. Gandrīz divas
trešdaļas uzņēmēju neizmanto iespēju
dažādot samaksu atkarībā no izglītības
līmeņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektīvi un
produktīvi viņš strādā. Tikpat daudz ir to
uzņēmumu, kuri atsakās no kolektīvu līgumu
slēgšanas ar darba ņēmējiem un neparedz darīt
to arī turpmāk. Darbinieku apdrošināšana, arī
medicīniskā, tiek īstenota tikai katrā sestajā
uzņēmumā.
Psihologi ir arī atzinuši, ka atšķirības
uztverē atkarīgas no darbinieku vecuma. Vecāka gada
gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildības sajūta,
bet jauniešus vairāk interesē - kas man par to būs.
Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas
Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka
jādara tieši tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var
nonākt tikai pie slēdzieniem, kuri vadītājiem būtu
jāievēro, lai sekmētu sava uzņēmuma
attīstību un veicinātu darbinieku labklājību.
ü Darba gandarījums ir atkarīgs ne tikai no darba,
bet arī no mikroklimata uzņēmumā;
ü lielu lomu spēlē kontakti ar priekšnieku,
jo tas veido cilvēciskās attiecības;
ü ir jāatzīst darbinieka cilvēciskās
vērtības;
ü motivācija paredz garīgo, fizisko spēju un
spēku izmantošanu nosprausto mērķu īstenošanai,
tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu
profesionālo darbību jārada apstākļi, lai viņi
varētu realizēt un pielietot savas radošās spējas;
ü ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba
šauru specializāciju;
ü mērķtiecīgi jāpaplašina
izpildītāju atbildība, uzticot viņiem piemēram,
paškontroles, patstāvīgas materiālu pasūtījumu,
saskarsmes ar patērētājiem, pasūtītājiem
funkcijas. Visi šie faktori radīs lielāku interesi par darbu.
ü darbs jāorganizē tā, lai indivīdam
būtu iespēja pārvarēt savas personības vājās
puses un pilnveidoties arī ikdienas darba ritumā.
1.10.1 . Motivēšanas veidi
Cilvēki ir dažādi, viņiem ir dažādas intereses
un vajadzības. Kā arī ir dažādas situācijas:
atšķiras darbs, atšķiras uzdevumi un mērķi,
atšķiras laika periodi. Viss ir atšķirīgs,
tomēr viens un tas pats paliek tas, ka cilvēks pēc
būtības ir sliņķis un neko nedara, kamēr viņam
nav vajadzības jeb intereses to darīt.
Mēs noskaidrojām, ka gan motivētāji, gan
demotivētāji var būt visdažādākie. Visus
faktorus, kas motivē darbinieku, varētu sadalīt 3 lielas
grupās: monetārais atalgojums jeb nauda, nemonetārais
atalgojums un bailes.
Nauda
Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas
neatrisinātas sadzīves problēmas valdošais uzskats - jo
vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir
pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu
atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret
darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz
svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas
labāk, radošāk strādāt. Kaut gan pārsvarā
Latvija joprojām ir tāda situācija kā cilvēki
strādā tikai lai nopelnītu.
Šodien tiek izmantotas daudz algu sistēmas, taču par
populārāku kļūst t.s.
PBR (
Pay
B
y
Result) algas sistēma, kurā alga tiek uzlūkota kā
divpusējs lielums - algas nemainīgā garantētā
daļa un piemaksa atkarībā no darba rezultātiem. Katrai no
sistēmām ir savi plusi un mīnusi, bet vislabākā no
motivācijas teorijas raugoties, ir diferencēta atalgojuma
sistēma, jo darbinieki jūt, ka viņi tiek atalgoti
atbilstoši viņa ieguldījumam, nevis laikam, pavadītajam
darbā.
Monetārais atalgojums vajadzības tieši neapmierina, jo
darbiniekam nauda pati par sevi nav vajadzīga. Naudas, kā
atalgojuma nozīme, parādās tikai tad, kad tā var
apmierināt konkrētas vajadzības. Ja šīs
vajadzības tiek apmierinātas savādāk, vai citas
vajadzības ir pārākas, tad naudas instrumentālajai
nozīmei ir mazāka vērtība un tā nav
sevišķi izmantojama motivēšanā, tad
vadītājam ir jāmēģina atrast citas
(nemonetāras) vajadzības, kuras apmierinot, var panākt
vēlamo rezultātu.
Nemonetārais atalgojums
Kas ir nemonetārais atalgojums? Tas ir jebkurš atalgojums, ja vien
tā nav nauda. Tas varētu būt gan maziņas
dāvaniņas, gan kādu īpašu tiesību
piešķiršana vai izcelšana citu vidū, gan arī
vienkāršais У
paldiesФ. Citiem vārdiem sakot, atalgojums
nav īsti "maksa par padarīto", bet gan atlīdzība, un tas ir
ļoti būtiski. Nemonetārais atalgojums nevar pastāvēt
bez monetārā atalgojuma, bet ir efektīvāks
motivētājs nekā nauda. Kāpēc? Mēģināsim
to noskaidrot ar piemēra palīdzību.
Kādos valsts departamentos X un Y darbinieki saņem labu algu,
ārējie darba apstākļi ir it kā vienādi, bet
būtiska atšķirība ir tāda, ka departamenta X
vadītāja pavisam neinteresējas par to kā tiks
izpildīts uzdotais uzdevums, kā arī nekad neteiks neko labu
par izpildes "kvalitāti", t.i. neteiks "Jūs šodien labi
pastrādājāt" vai "Jūs nevarētu nosūtīt
šo vēstuli pirms promiešanas" [ir jau pāri 12.00] vai
kaut ko līdzīgu. Savukārt departamenta Y vadītāja
cenšas par labi padarīto darbu pateikties, ja ir jāraksta
vēstule, kaut gan jau ir pāri 12.00, palūgs to uzrakstīt,
nevis pavēlēs kā to dara X departamenta vadītāja. Un
kādi tad ir rezultāti? Departamenta X visi izpilda uzdoto tik
tālu, cik to prasa priekšniece, nav nekādu spožu ideju
(piemēram, kā uzlabot departamenta darbu), jo darbinieki zina, ka
viņus tik un tā neatbalstīs; bet departamenta Y darbinieki
cenšas atrast kādas efektīvākas darba metodes,
palielinās viņu pašcieņa un darbs sokas.
Protams, daudz nācies dzirdēt "<paldies> kabatā neieliksi",
es varētu atbildēt uz šo sekojoši: bet vai Jūs
būtu apmierināti, ja pat "paldies" neteica? Domāju ka nē.
Kā jau tika minēts iepriekš, naudai ir svarīga loma,
taču neizšķiroša, jo cilvēkiem ir tieksme
izturēties ar citiem līdzīgi tam kā izturas ar viņiem
pašiem.
Piemērā tika minēts tikai viens nemonetārā
atalgojuma paveids, proti, uzslava. Bez tam pastāv arī citi, kuri
ļauj cilvēkiem justies nozīmīgiem savā
uzņēmumā, kā arī viņi jūt ka viņus
ciena. Tas viss palielina darba ražīgumu, neizlietojot lielus
naudas līdzekļus.
Visu iepriekš teikto gribētos apstiprināt ar dažu
cilvēku izteiksmēm šajā sakarā:
ü Strādājiet kaut kā svarīgākā
nekā nauda dēļ.
ü Paņēmiens, kā var attīstīt
labāko, kas ir cilvēkiem, ir viņa vērtības
atzīšana un atbalstīšana.
ü Organizācija eksistē tikai tādēļ, lai
palīdzētu cilvēkiem paveikt to, ko vienatnē viņi
nevarētu paveikt.
ü Uzdodiet jautājumus, nevis pavēliet.
ü Sēsi rūpes, pļausi iniciatīvu.
ü Darbinieks ir ideju avots, nevis vienkārši pāris
strādājošu roku.
ü Darbā, kas orientēts uz cilvēkiem, ir tikai
viena panākuma atslēga, - uzticība.
Bailes
Daudzos uzņēmumos Latvijā, kā arī citās
valstīs, ir tādi cilvēki, kas baidās, un ir
priekšnieki, kas uztur šīs bailes. Bailes var būt
visdažādākās: no bailēm tikt uzbrēktam
līdz pat bailēm tikt atlaistam. Jebkuras bailes var motivēt
izpildīt prasāmo, bet kā jau tika minēts iepriekš,
ar to vien nepietiek. Ja nebūs labvēlīgas
psiholoģiskās atmosfēras, tad var samazināties
cilvēku tonuss un kā rezultāts samazinās darba
ražīgums, vai arī tas nav tik augsts kā varētu
būt.
Kāpēc tā notiek? Psiholoģi skaidro, ka jābūt
harmonijai gan cilvēka iekšējā, gan ārējā
vidē, tad cilvēks ir apmierināts. No motivācijas teorijas
raugoties, cilvēks darbojas, lai apmierinātu kādu
vajadzību. Līdz ar to, apvienojot šos divus uzskatus, var
teikt, ka cilvēks cenšas panākt harmoniju, un motivēt
nozīmē palīdzēt panākt harmoniju. Ir pietiekoši
viegli panākt, lai ārējā vidē būtu harmonija,
bet tas ir neiespējams, ja iekšējā ir vētra. Bailes
rada tādu spiedienu, ka cilvēks vai nu saceļas, vai
noslēdzas sevī un nekas viņu vairs neinteresē.
Tāpēc ir ļoti bīstami, ka darbinieki baidās.
No otrās puses, īslaicīgam periodam bailes var dot jūtamu
rāvienu uz priekšu, bet tas ir tikai īsam laika periodam, jo
cilvēki centīsies izvairīties no viņu baiļu avota.
Rezumējot, var teikt, ka bailes var būt motivētājs, bet
tikai īsam laika periodam, pretējā gadījumā, bailes
var ne tikai nemotivēt, bet arī motivēt pretējā
virzienā.
1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība
Normālā ekonomiskā situācijā darba tirgū
eksistē tāds moments, kad palielinoties darba samaksas
līmenim, darba piedāvājums samazinās. Darbinieks
šajā situācijā nopelna pietiekoši un viņam
lielākā vērtē ir laiks.
Galvenie darba motivācijas punkti varētu būt:
1. personas profesionālā izaugsme;
2. redzēt sava darba augļus kopējā
uzņēmuma attīstībā, redzēt uzņēmuma
darba perspektīvas;
3. gūt peļņu.
Atkarībā no katra cilvēka individuāli, viņš var
saņemt ļoti labu atalgojumu un vairs neko citu viņam nevajag,
var saņemt labu atalgojumu plus apmaksātu apmācību un
viņam būs par maz. Tāpēc jau ar varu darba devējs
darbinieku neturēs, taču bieža darbinieku maiņa
nenāks par labu, pirmkārt, uzņēmuma reputācijai,
otrkārt, bremzēs uzņēmuma attīstību un
varbūt pat normālu ikdienas darbu.
Ideāli, ja uzņēmumā jau ir izstrādāta darba
samaksas organizācija un meklējot jaunus darbiniekus, uzzinot katra
konkrēta kandidāta mērķus, darba devējs var
piedāvāt jau konkrētus darba samaksas variantus.
1.12. Darba samaksas organizācija
Vispirms jau darbiniekiem ir noteikta УcietāФ alga. Par darbinieku tiek
veikti visi LR likumdošanā noteiktie nodokļu
atskaitījumi. Algas tiek reizi gadā indeksētas, ņemot
vērā inflācijas līmeni valstī.
Tālāk seko dažādi bonusi:
1) mobilais tālrunis;
2) apmaksāta profesionālā izglītība Ц kursi,
semināri u.c.;
3) tiek noslēgts patapinājuma līgums par darbinieka
personiskā transporta līdzekļa izmantošanu darba
vajadzībām. Līgumā ir paredzēts, ka darba
devējs apmaksā transporta līdzekļa obligāto
civiltiesisko apdrošināšanu, kompensē degvielas
patēriņu, kas patērēts darba braucienu laikā,
kompensē transporta līdzekļa tehniskās apkopes izdevumus;
4) ja darbiniekam nav personiskā transporta līdzekļa, vai
arī tā tehniskais stāvoklis neapmierina darba devēju,
darbinieks var pretendēt uz dienesta automašīnu, kuru
drīkst izmantot arī personiskām vajadzībām;
5) darba devējs var nodrošināt darba apstākļus
darbinieka dzīves vietā, ja darbinieks pats vēlas, t.i.,
uzstādīt uzņēmuma īpašumā esošu
datortehniku darbinieka dzīves vietā, lai darbinieks varētu
pēc savām vēlmēm veikt darbu arī savās
mājās.
2. Praktiskā daļa
2.1. Uzņēmuma darbinieku motivēšanas metožu
analīze
Lai izpētītu motivāciju un ar to saistītās
problēmas, firmā tika veikta plaša anketēšana.
Aptauja tika veikta starp 46 strādniekiem, kā arī ofisa
darbiniekiem. Es domāju, ka arī it kā nepilnīgi
iegūtā informācija varētu samērā objektīvi
raksturot situāciju visā uzņēmumā, jo, kā
liecinās vēlāk iegūtie dati, motivācijas
problēmas atšķiras starp dažādos amatos
strādājošajiem firmas darbiniekiem.
Lai uzzinātu a/s УGaiļezers plusФ darba ņēmēju
pašreizējo motivēšanas pakāpi, tika izmantotas
šādas motivēšanas teorijas:
1. A. Maslova vajadzību hierarhija;
2. F. Hercberga divfaktoru teorija;
3. gaidu motivēšanas teorija;
4. taisnīguma motivēšanas teorija;
5. stimulējošās motivēšanas teorija.
2.1.1. Darbinieku motivācija pēc A. Maslova vajadzību
hierarhijas
Lai uzzinātu kāda ir a/s УGaiļezers plusФ darba
ņēmēju vajadzību hierarhija pēc A. Maslova teorijas,
uzņēmumā strādājošie tika lūgti
aizpildīt anketu (skat. 1. pielikumu), pēc kuras rezultātiem
varētu spriest, kādas vajadzības Ц fizioloģiskās,
drošības, sociālās, atzīšanas vai
pašapliecināšanās Ц ir dominējošās.
Pēc anketēšanas, kuras ietvaros tika aptaujāti 100
darbinieki, tika iegūti šādi rezultāti.
Lai vieglāk varētu redzēt, kāda ir a/s УGaiļezers
plusФ darbinieku vajadzību struktūra pēc A. Maslova teorijas,
iegūtie rezultāti parādīti grafiskā veidā
(skat. 3. attēls.).
3. attēls. A/s УGaiļezers plusФ darba ņēmēju
vajadzību hierarhija
Kā redzam 3. attēlā., darbiniekiem
vissvarīgākās šķiet tieši drošības
vajadzības. Aptaujātie darbinieki vajadzību pēc
drošības ir novērtējuši ar 4213 punktiem. Tas
nozīmē, ka uzņēmuma vadītājam
vislielākā uzmanība būtu jāpievērš
tieši darba garantijai, darba apmaksas garantijai, kā arī
darba drošībai. Darbinieki būs augstu motivēti, ja
viņi būs droši par to, ka viņu vieta
uzņēmumā ir stabila, viņi pēkšņi netiks
atlaisti no darba. Svarīgi ir arī tas, lai darbinieki būtu
droši par to, ka par padarīto darbu viņi saņems
atbilstošu atalgojumu, ka viņu pūles tiks attiecīgi
novērtētas.
Ar 3679 punktiem darba ņēmēji ir novērtējuši
vajadzību pēc atzīšanas. Pie šīm
vajadzībām, kā jau minēts darba teorētiskajā
daļā, pieder biežākas un patiesākas uzslavas,
atzinības izteikšana citu klātbūtnē, darbinieka
darba rezultātu vērtējums, kā arī karjeras
iespējas.
Ar nedaudz mazāku punktu skaitu darbinieki novērtējuši
vajadzību pēc pašapliecināšanās, pie kurām
pieder iespēja darbiniekam parādīt savas radošās
potences, palīdzība nākamo УhorizontuФ sasniegšanā,
kā arī iespēja riskēt un eksperimentēt,
pieaicināšana problēmu risināšanā, projektu
izstrādē un vēlēšanās neatpalikt, kad kāds
darbinieks izdara УizrāvienuФ.
Arī sociālās vajadzības tiek vērtētas tikai
nedaudz zemāk. Darbinieki to ir novērtējuši ar 3200
punktiem. Tas nozīmē vadītājam pastiprināta
vērība būtu jāpievērš arī tādiem
darbinieku motivāciju ietekmējošiem faktoriem kā
labvēlīgai saskarsmei darbinieku vidū, kopīgiem
kolektīviem pasākumiem, sapulcēm, darbinieku jubileju
atzīmēšanai. Darbinieki regulāri būtu
jānodrošina ar visu jaunāko informāciju, kas attiecas uz
viņu darbu un uzņēmumu kopumā. Uzņēmuma
vadībai ir jāprot darbiniekiem izskaidrot organizācijas
mērķus un jāparāda darbinieku lielā nozīme to
sasniegšanā.
Viszemāk Ц tikai ar 2474 punktiem Цdarba ņēmēji ir
novērtējuši fizioloģiskās vajadzības.
Tātad no iepriekš secinātā izriet, ka a/s УGaiļazers
plusФ vadītājam uz doto brīdi un vēl vismaz
tuvākajā laikā maksimālas pūles būtu
jāveltī darbinieku drošības vajadzību
uzlabošanai, bet relatīvi mazākas fizioloģisko
vajadzību apmierināšanai.
2.1.2. Darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga
divfaktoru teorijas
Lai uzzinātu kāda ir a/s УGaiļezers plusФ darba
ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga
motivēšanas teorijas, darbinieki tika lūgti aizpildīt
anketu (skat. 2. pielikumu).
Apkopojot datus, kas parādīja, cik augstu darbinieki
vērtē F. Hercberga izvirzītos motivatorus un higiēnas
faktorus, varam secināt, ka visus darbiniekus var iedalīt
divās grupās. Pirmajā grupā ietilpst visi
strādnieki, otrajā grupā ceha vadītāji un ofisa
darbinieki (administrācija). Šo grupu ietvaros parādās
līdzīgs visu faktoru novērtējums, protams, ar dažiem
izņēmumiem.
Vispirms aplūkosim strādnieku, motivatoru un higiēnas faktoru
vērtējumu (skat. 4.attēlu).
4. attēls. Strādnieku motivatoru un higiēnas faktoru
vērtējums
Pēc iegūtajiem rezultātiem (strādnieku) varam
redzēt, ka darbinieki ir apmierināti ar 9 faktoriem (tie, kuru
vērtējums atrodas zem vēlamās situācijas
līknes), bet nav apmierināti ar 5 motivāciju
ietekmējošiem faktoriem (tie faktori, kuru vērtējums
atrodas virs vēlamās situācijas līknes).
Vispozitīvāk strādājošie strādnieki un ir
novērtējuši sociālo statusu (esošā
situācija ir novērtēta par 6 punktiem augstāk), kā
arī organizācijas darbību (6 punkti). Augstu tiek
vērtētas arī attiecības starp darbiniekiem (5 punkti),
tiešā vadītāja attieksme (5 punkti), kā arī
profesionālā izaugsme un atbildības pakāpe (abiem
faktoriem 5 punkti).
Vēl strādnieki ir apmierināti ar karjeras iespējām
(3 punkti), darba apstākļiem un personisko dzīvi (abiem
faktoriem 1 punkts).
Viskritiskākā situācija ir ar darba procesu un darba
algām (abiem faktoriem 11 punkti). Minētie darbinieki ir
neapmierināti arī ar panākumu gūšanas
iespējām darbā (7 punkti), kā arī ar darba vietas
saglabāšanas garantijām (5 punkti) un panākumu
atzīšanai (2 punkti).
Ofisa darbinieku motivatoru un higiēnas faktoru vērtējums jau
relatīvi daudz atšķiras no pārējo uzņēmumu
darbinieku motivāciju ietekmējošo faktoru vērtējuma
(skatīt 6. attēlu).
6. attēls. Ofisa darbinieku motivatoru un higiēnas faktoru
vērtējums
6. att. varam redzēt, ka uzņēmuma ofisa darbinieki un cehu
vadītāji pozitīvi vērtē 7 motivāciju
ietekmējošos faktorus, bet negatīvi Ц 4 faktorus, 4
motivāciju ietekmējošie faktori ir ieguvuši
nenegatīvu vērtējumu.
Vispozitīvāk tiek novērtētas attiecības ar
padotajiem (12 punkti), kā arī darba vietas saglabāšanas
garantiju (7 punkti). Pozitīvi tiek vērtēti arī tādi
motivāciju ietekmējoši faktori kā attiecības starp
darbiniekiem kopumā (3 punkti), kā arī sociālais statuss,
karjeras iespējas, profesionālā izaugsme un atbildības
pakāpe (visiem faktoriem 1 punkts).
Nenegatīvi tiek vērtēti tādi faktori kā darba
apstākļi, organizācijas darbība, tiešā
vadītāja attieksme un personīgā dzīve (0 punktu
katram faktoram). Šis faktoru vērtējums liecina par to, ka
vadībai ir jau tagad jādara viss, lai šie motivāciju
ietekmējošie faktori neiegūtu negatīvu
vērtējumu.
Visnegatīvāk tiek vērtēta darba (11 punkti).
Negatīvi tiek vērtēta arī panākumi darbā (3
punkti), darba process (2 punkti), kā arī panākumu
atzīšana (1 punkts).
Aplūkosim, kādas ir darbinieku algas pa mēnešiem,
turklāt jāpiemin, ka alga ir nemainīgs lielums un nav
atkarīgs no realizācijas daudzuma (skat. 7. attēlu).
Ērtības un uzskatāmības dēļ
parādīšu atsevišķi visu strādnieku algas
kopā, administrācijas darbinieku algu summu un direktora algu
mēnesī.
7. attēls. Strādnieku algas
Kā jau minēju strādnieku algas ir nemainīgs lielums un
nav atkarīga no realizētiem pakalpojumiem, tas nozīmē, ka
algas nav piesaistītas darbinieku ieguldītajam darbam, līdz ar
to varam secināt, ka darbinieki nav ieinteresēti strādāt
ar maksimālu atdevi, jo viņu alga nav proporcionāla
padarītajam darbam.
Ar F. Hercberga motivācijas teorijas palīdzību iegūtajos
rezultātos varējām arī redzēt, ka darbinieki ir
izteikti neapmierināti arī ar darba procesu kā tādu.
Lai uzzinātu, kāds tam ir cēlonis vai cēloņi,
izmantosim vācu speciālistu V. Zigerta un L.Langes
piedāvāto testu (skat. 3. pielikumu), ar kuru var uzzināt
uzņēmuma organizatorisko pakāpi, kas būtībā
arī parāda kā tiek organizēts darbs visā
organizācijā kopumā.
Jo lielāks atzīmēto krustiņu skaits pirmajās
divās ailēs. Jo augstāka uzņēmuma
organizatoriskā pakāpe. Tas liecina, ka darbinieki vai darbinieku
grupas atbalsta vadības rīcību un ir motivēti
strādāt.
Rezultātus varam redzēt 2.1. tab.
2.1. tabula
A/s УGaiļezers plusФ organizatoriskās attīstības
pakāpes noteikšana
Viedoklis | Nē | Tomēr nē | Tomēr jā | Jā |
| Neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi tiek meklēts vainīgais. | 8 | 11 | 19 | 62 |
| Daudzi darbinieki cenšas sevi nodrošināt ar kādu instrukciju vai citu dokumentu. | 26 | 56 | 6 | 12 |
| Piekļūšanu informācijai nosaka darbinieka ieņemamais stāvoklis, bet ne viņa funkcijas. | 9 | 14 | 72 | 5 |
| Nav skaidri zināmi uzņēmuma mērķi. | 76 | 12 | 22 | 0 |
| Ja pieļauta kļūda, par to vispirms uzzina vadība. | 59 | 37 | 2 | 2 |
| Pastāv atsevišķu struktūru УegoismsФ. | 37 | 22 | 15 | 16 |
| Darbinieki vadības pieņemtos lēmumus neuzskata par sev saistošiem, bet gan kā vērstus pret viņiem. | 15 | 18 | 45 | 22 |
| Mierīgi un plānveidīgi var strādāt tikai dienas beigu daļā, jo pārējā laikā vienmēr rodas kaut kas svarīgāks. | 30 | 16 | 46 | 8 |
| Vadītāji necenšas, lai lēmumu pieņemšanā iesaistītos kolektīvs. Viņi liek saprast sistēmu Уrīkojums Ц izpildeФ. | 0 | 4 | 56 | 40 |
| Kad saruna ir par vadību, parasti lieto terminu Уtur augšāФ. | 18 | 11 | 12 | 59 |
| Konflikti visbiežāk rodas par sīkumiem. | 34 | 23 | 31 | 12 |
| Sanāksmes parasti ir ilgstošas un beidzas bez rezultāta. | 32 | 27 | 31 | 10 |
| Darbinieki visai reti uzzina vērtējumu par savu darbu. Viņi pat nezina, pēc kādiem kritērijiem tos vērtē. | 3 | 0 | 42 | 55 |
| Grūti un pat bezperspektīvi censties izvirzīt jaunas idejas un priekšlikumus par procesu pilnveidošanu. | 48 | 27 | 19 | 6 |
| Entuziasms darbā ir retums. | 18 | 22 | 41 | 29 |
| Principā ir divu veidu darbinieki Ц УvecieФ, kuri strādā no paša sākuma, un УjaunieФ. | 27 | 14 | 4 | 55 |
| Daudzi darbinieki slēpjas aiz darba pienākumu apraksta vai instrukcijas. Viņi uzmana savas tiesības. | 52 | 29 | 16 | 13 |
| Darba vērtējums bieži vien balstās uz emocijām un notiek virspusēji. | 57 | 33 | 4 | 7 |
| Daudzi darbinieki pārdzīvo to, ka viņu zināšanas netiek izmantotas un viņi nevar pierādīt savas iespējas. | 46 | 17 | 11 | 26 |
| Ne īpaši bieži darbiniekiem rodas apziņa, ka nekvalitatīvs darbs kaitē uzņēmumam. | 63 | 8 | 29 | 0 |
| Darbinieki principā nevēlas kolektīvu vadību, viņi vēlas saņemt skaidru norādījumu un nepārdzīvo, ja šie norādījumi izrādās nepareizi. | 38 | 15 | 12 | 35 |
| Kopā: | 696 | 416 | 535 | 474 |
2.1. tab. redzam, ka vairākums darbinieku (62) par negatīvāko
darba procesu ietekmējošo faktoru uzskata to, ka neveiksmes,
pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi
tiek meklēts vainīgais. Otrajā vietā ar 59 balsīm
ievietojas tas fakts, kad saruna ir par vadību, parasti lieto terminu
Уtur augšāФ. Trešo vietu ieņem tas fakts, ka darbinieki
visai reti vai nemaz nezina, pēc kādiem kritērijiem viņi
tiek vērtēti (55 balsis). Ceturto vietu ieņem tas fakts, ka
vadība piekopj taktiku Уrīkojums Ц izpildeФ (40 balsis), piekto
vietu, ka entuziasms darbā ir retums (29 balsis). Lai noteiktu
uzņēmuma organizatoriskās attīstības pakāpi,
var izmantot uzņēmuma attīstības indeksa
izskaitļošanu pēc formulas (2.1.) :
I =
1a + 0,5b + (- 0,5c) + (-1d),
(2.1)
N
kur a Ц atbilžu УnēФ skaits;
b Ц atbilžu Уtomēr nēФ skaits;
c Ц atbilžu Уtomēr jāФ skaits;
d Ц atbilžu УjāФ skaits;
N Ц kopējais atbilžu skaits.
Indekss atrodas robežās no +1 līdz Ц1. Jo tas ir lielāks
ar У+Ф zīmi, jo uzņēmuma organizatoriskā
attīstības pakāpe ir apmierinošāka.
Izmantojot a/s УGaiļezers plusФ darbinieku sniegto vērtējumu,
iegūstam šādu organizatoriskās attīstības
pakāpes indeksu:
I =
696 + 0,5*416 + (-0,5*535) + (-474) = 0,07
2121
Iegūtais rezultāts ir nedaudz virs nulles. Tas nozīmē, ka
uzņēmuma direktoram ir jāpievērš lielāka
uzmanība turpmākajām rīcībām
attiecībā uz darbaspēku un jāizanalizē visi
aptaujā iegūtie rādītāji, gan katrs
atsevišķi, gan kopā.
2.1.3. Darba ņēmēju motivācija pēc gaidu
motivēšanas teorijas
Apkopojot a/s УGaiļezers plusФ strādājošo darbinieku
atbildes uz jautājumiem, kuri bija paredzēti, lai
novērtētu darbinieku motivāciju pēc gaidu
motivēšanas teorijas (skat. 5. pielikumu), tika iegūti
šādi rezultāti.
Gandrīz visi darbinieki bija novērtējuši, ka viņu
pieliktās pūles nodrošina attiecīgu rezultātu.
Vidējais vērtējums (E Ц P) = 0,9.
Domas dalījās attiecībā uz to, vai sasniegtais
rezultāts tiek attiecīgi novērtēts.
Strādnieki, ka sasniegtais rezultāts netiek attiecīgi
novērtēts. Lielākajā daļā gadījumu
vērtējums šajā jautājumā (P Ц O) = 0. Tas
liecina par to, ka darbinieki necer, ka pēc labi izpildīta darba
viņi saņems arī labāku atalgojumu.
Savādāks vērtējums šajā jautājumā ir
cehu vadītājiem un ofisa darbiniekiem. Viņi darba
rezultāta saistību ar atalgojumu (P Ц O) vidēji ir
novērtējuši ar 7 ballēm. Tas tā varētu būt
tāpēc, ka viņu darbu direktors var novērtēt daudz
objektīvāk. Piemēram, no strādnieku pozitīvās
vai ne tik pozitīvās darbības ir atkarīga visa komandas
darbība, bet ofisa darbinieki un viņu darbs direktoram ir redzams
ikdienā.
Jautājumā, vai darbinieki ir apmierināti ar savu atalgojumu,
domas dalās visplašākajā nozīmē. Atbildes nav
iespējams klasificēt pēc darbinieku ieņemamā amata.
Vienīgi ir novērojama tendence, ka vairāk ar savu atalgojumu
ir apmierināti tie darbinieki, kuri strādā pirmos 3 Ц 4
mēnešus. Viņi savu atalgojumu V vidēji novērtē
ar 8 ballēm, taču palielinoties darba stāžam, atalgojuma
vērtējumam ir tendence samazināties. Vidēji šis
vērtējums V = 5 balles.
Iegūtos rezultātus ievietojot formulā (1.1), iegūstam
šādus rezultātus:
Strādniekiem:
Motivējums = 0,9 * 0 * 7 = 0
Būvdarbu vadītāji, ofisa darbinieki:
Motivējums = 0,9 * 0,7 * 7 =4,41
Redzam, ka strādnieki nav motivēti strādāt, savukārt
ceha vadītāji un ofisa darbiniekiem 10 ballu sistēmā
motivējums sastāda 4,41 balli.
2.1.4. Darba ņēmēju motivācija pēc
taisnīguma motivēšanas teorijas
Lai izmantotu taisnīguma motivēšanas teoriju motivācijas
problēmu atrašanā, apskatāmā uzņēmuma
darbiniekiem tika uzdots jautājums, vai cits darbinieks par tādu
pašu padarītu darbu saņem arī tādu pašu
atalgojumu? Iegūtie rezultāti ir šādi.
Ar apstiprinošu atbildi Ц jā ir atbildējis tikai 2 darbinieks.
Noliedzoši ir atbildējuši 64 darbinieki. To, ka viņi
gandrīz nekad nav saņēmuši par vienu un to pašu
darbu tādu pašu atalgojumu kā citi darbinieki, ir
apstiprinājuši 20 darbinieki, savukārt 14 darbinieki uzskata,
ka viņu atalgojums gandrīz vienmēr ir tāds pats kā
citiem darbiniekiem par to pašu darbu.
Procentuālo atbilžu sadalījumu varam redzēt 8. attēls.
8.attēls. Vai cits darbinieks par tādu pašu izdarītu
darbu saņem tādu pašu atalgojumu
8. attēls. redzam, ka 64% no aptaujātajiem darbiniekiem uzskata, ka
cits darbinieks par tādu pašu darbu nesaņem tādu
pašu atalgojumu. Līdz ar to varam secināt, ka darbinieki nav
motivēti strādāt, jo viņiem nav taisnīguma
sajūtas. Šī fakta rezultātā darbiniekiem, kuriem
taisnīguma izjūtas, cenšas labot situāciju samazinot
savas pūles, lai sasniegtu to pašu rezultātu, vai pat aiziet
no darba.
2.1.5. Darba ņēmēju motivācija pēc
stimulējošās motivēšanas teorijas
Lūdzot atbildēt a/s УGaiļezers plusФ darbiniekus uz
jautājumiem, ar kuru palīdzību motivēšanu
varētu vērtēt pēc stimulējošās
motivēšanas teorijas (skat. 7. pielikumu), tika iegūti
sekojoši rezultāti.
Uz jautājumu, vai jūsu rīcība ir atkarīga no
iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes, apstiprinoši ar
atbildi jā atbildēja 91 aptaujātais darbinieks, savukārt
9 darbinieki gandrīz
10. attēls. Vai Jūsu rīcība ir atkarīga no
iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes.
vienmēr rēķinās ar iepriekšējo pieredzi un
secinājumiem. Procentuālo atbilžu sadalījumu varam
redzēt 10. attēls.
Kā redzam 10. att. 91% aptaujāto darbinieku rēķinās
ar savu iepriekšējo pieredzi, bet 9% aptaujāto to dara
gandrīz vienmēr. Starp aptaujātajiem darbiniekiem nebija
tādu, kas nerēķinātos ar savu iepriekšējo
pieredzi un secinājumiem.
Tāpēc varam secināt, ka uzņēmumā ir
jābūt pastāvīgai un ilglaicīgai darbinieku
vērtēšanas sistēmai. Vai šāda sistēma
reāli uzņēmumā eksistē, atbildi sniegs nākamie
divi jautājumi.
Atbildot uz jautājumu, vai jūs par vienu un to pašu darbu
vienmēr saņemiet vienu un to pašu atalgojumu, tikai 7
aptaujātie darbinieki ir atbildējuši pozitīvi ar atbildi
jā. 5 darbinieki uzskata, ka tā nenotiek gandrīz nekad,
savukārt 4 aptaujātie darbinieki uzskata, ka par vienu un to
pašu darbu viņi gandrīz vienmēr saņem tādu
pašu atalgojumu. Lielākā daļa darbinieku (84) uzskata, ka
viņi tomēr nesaņem vienu un to pašu atalgojumu par vienu
un to pašu padarīto darbu. Atbilžu procentuālo
sadalījumu varam redzēt 11.att.
11.att. Vai Jūs par vienu un to pašu darbu vienmēr
saņemiet vienu un to pašu atalgojumu
Kā redzam 12. att., 84% aptaujāto darbinieku uzskata, ka viņi
par vienu un to pašu padarīto darbu tomēr nesaņem vienu
un to pašu atalgojumu. Tas savukārt liecina par to, ka
uzņēmumā nepastāv vienota, ilglaicīga darbinieku
veiktā darba vērtēšanas sistēma. Līdz ar to
darbinieks nebūs motivēts strādāt labāk, jo nav
nekādas garantijas, ka viņa padarītais darbs tiks
atbilstoši novērtēts.
Uz jautājumu, vai jūs par vienu un to pašu pārkāpumu
saņemiet vienu un to pašu sodu, 67 aptaujātie darbinieki
atbildēja apstiprinoši ar atbildi jā, taču 20 darbinieki
atbildēja noliedzoši. 11 darbinieki uzskata, ka viņi
gandrīz vienmēr saņem vienu un to pašu sodu, taču 2
darbinieks uzskata, ka viņš gandrīz nekad nesaņem vienu
un to pašu sodu par vienu un to pašu pārkāpumu.
Procentuālo atbilžu sadalījumu varam redzēt 12.att.
12. att. Vai Jūs par vienu un to pašu pārkāpumu
vienmēr saņemiet vienu un to pašu sodu
12. att. redzam, ka lielākā daļa darbinieku (67%) uzskata, ka
viņi par vienu un to pašu izdarīto pārkāpumu
saņem vienu un to pašu sodu. Tas ļauj spriest, ka
pārkāpumi tiek sodīti pēc noteiktas sistēmas, jo
tikai 12% aptaujāto darbinieku nepiekrīt tam, ka pastāv
noteikta pārkāpumu sodīšanas sistēma.
Taču kopumā situācija uzņēmumā ir diezgan
haotiska, un darbiniekiem ir samērā grūti balstīties uz
iepriekšējo pieredzi.
NOBEIGUMS
Galvenā atziņa, ko iegūst dažādu personāla
vadīšanas problēmu pētījumos, ir
nepieciešamība pievērst paaugstinātu uzmanību
personālam un tā kopdarbības vadīšanas metodēm
augsti automatizētu tehnoloģiju apstākļos.
Stratēģiskais virziens ir maksimāla tehnisko iespēju
izmantošana, darba humanizācija un darbinieku iniciatīvas
atbalstīšana ar visiem iespējamiem līdzekļiem.
Visnotaļ svētīgas un vērā ņemamas ir
šādas atziņas:
ü sociālās inovācijas ir tikpat svarīgas, kā
tehnoloģiskās;
ü kapitāls investējams ne tikai jaunākajā un
modernākajā tehnikā, tehnoloģijā, bet arī
personāla sagatavošanai un apmācībai;
ü darbinieku aktivitātes koordinācija ir
jānodrošina ar komunikācijas līdzekļiem, kā
arī veicinot savstarpēju psiholoģisku saprašanos;
ü Kolektīva problēmas nepieciešams risināt ar
kopējām pūlēm, veidojot
kooperatīva darba
stilu.
Pēc rietumu speciālistu domām nākotnes
personālpolitikas veidošanā jau šodien ir
jāievēro šādi principi:
ü pilnīga uzticība darbiniekam, tam piešķirot
maksimāli iespējamo pastāvību;
ü personālvadības taktikā galvenā
vērtība piegriežama cilvēkam un viņa iniciatīvai
(!);
ü uzņēmuma darbības rezultāti ir tieši
atkarīgi no kolektīva saliedētības pakāpes;
ü maksimāla vadības funkciju deleģēšana
darbiniekam;
ü nepieciešams visnotaļ attīstīt darbinieku
motivāciju.
Pielikums
2. pielikums
Aptaujas anketa
Jūsu ieņemamais amats ___________________________
Uzņēmumā nostrādātais laiks ______________________
Lūdzu Jūs atbildēt uz tālāk esošajiem
jautājumiem. Atbildei ir doti 5 punkti. Ja Jūs pilnībā
piekrītat 1. Variantam, tad vērtējumā jāliek 5 Ц 0,
ja piekrītat 2. Variantam, tad 0 Ц 5, pārējie iespējamie
varianti ir 4 Ц 1, 3 Ц 2, 2 Ц 3, 1 Ц 4.
Kā darbinieks savos kolēģos augstu vērtēju
šādas īpašības:
1. spēju
pielāgoties esošajiem apstākļiem un rīkoties
atbilstoši
pieņemtajiem lēmumiem un principiem;
2. pastāvību un spēju padarīt darbu sev interesantu.
Apmācot savu
kolēģi jaunam darbam, pievēršu uzmanību šādu
faktoru nozīmīgumam:
3. karjeras iespējām un viņa darba svarīgumam
komandā;
4. iespējām sadarboties ar kompetentiem un interesantiem
kolēģiem.
Vislabākā motivācija un vēlēšanās
strādāt komandā tiek sasniegta:
5. ja
panākumi darbā tiek labi apmaksāti, darbinieki saņem
apbalvojumus;
6. ja visiem darbiniekiem ir ērtas darba vietas un labi
darba apstākļi.
Uzskatu, ka man vissvarīgākais ir:
7. spēja labi sadarboties ar kolēģiem un
vēlēšanās strādāt komandā;
8. noturīga vēlēšanās padarīt sev darbu
interesantu un peļņu nesošu.
Rezultatīvu darbu un motivāciju komandā var sasniegt:
9. ja ir sadarbība un visiem labas attiecības;
10. ja katrs zina savus perspektīvos plānus un ir
pārliecināts
par savu nākotni.
Uzskatu, ka uzmanība obligāti ir jāpievērš:
11. darba līdzekļu un apstākļu līmenim un algas
konkurētspējai;
12. iespējai strādāt patstāvīgi, personiskās
attīstības un
brīvības iespējai.
Uzskatu, ka komandā ir svarīgi, lai būtu iespēja:
13. darbiniekiem ātri pieņemt uzņēmuma
vispārpieņemtos
noteikumus;
14. saņemt augstu samaksu un strādāt labos darba
apstākļos.
Cilvēki ir motivēti un strādā rezultatīvi:
15. ja ir sadarbība un visiem labas savstarpējās
attiecības;
16. ja par darba rezultātu un panākumiem darbā var
saņemt prēmiju.
Ja es domāju par darbu jaunā jomā, tad ļoti svarīgi ir:
17. šā darba
nozīme uzņēmumā un iespēja veidot karjeru
organizācijas ietvaros;
18. ekonomiskās priekšrocības, darba apmaksa, darba
apstākļi un
līdzekļi salīdzinājumā ar citām firmām.
Sarunājoties ar jauniem
darbiniekiem par uzņēmumu un viņa pienākumiem,
sevišķi uzsveru:
19. uzņēmuma prestižu un to, ka darbs nav
sarežģīts un ir viegli
apgūstams;
20. iespēju patstāvīgi pieņemt lēmumus un
pilnveidoties.
Par labākajiem kolēģiem uzskatu cilvēkus:
21. kuri ir ieinteresēti sadarbībā ar labākajiem un
grib strādāt
komandā;
22. kuri ir godkārīgi un lepojas ar savu darbu.
Esmu pārliecināts,
ka kolektīva efektivitāte būs augsta, ja darbiniekiem būs
nodrošinātas:
23. labas telpas, darba līdzekļi un ērtas vieta
kolektīva atpūtai;
24. stabila plānošana konkrētiem un saprotamiem darba
uzdevumiem.
Ja runāju par savu
vadību un atbildību, sevišķi uzsveru:
25. ka darbam ir brīvi apstākļi un ir iespēja
personiski attīstīties;
26. darba uzdevumu nozīmi no firmas un karjeras iespējas
viedokļa.
Novērtējot savu darbu, sevišķi augstu vērtēju:
27. uzticību darbā, lepnumu par to, godkārību un
gatavību
panākumiem;
28. gatavību izpildīt rīkojumus un darboties atbilstoši
instrukcijām, vadītāja vadības stilam un kolektīva
iekšējiem noteikumiem.
Labākais, ko vadītājs var izdarīt, lai kolektīvs
strādātu efektīvi un motivēti:
29. parūpēties
par cilvēku savstarpējām attiecībām un sadarbību
kolektīvā;
30. nodrošināt pirmklasīgus un mūsdienīgus darba
apstākļus un
darba līdzekļus, kā arī ērtas telpas kolektīva
atpūtai.
Domāju, ka
motivācija un atbildība attieksme pret darbu ir atkarīga no
iespējas:
31. savā darbā realizēt personiskās intereses,
ieskaitot personisko
attīstību;
32. saņemt prēmiju un atzinību par labiem rezultātiem
darbā un
citiem sasniegumiem.
2. pielikuma turpinājums
Kā sava darba pozitīvās puses es uzskatu:
33. konkurētspējīgas ekonomiskās
priekšrocības un patīkamus
darba apstākļus;
34. labo sadarbību uzņēmumā un labvēlīgu
atmosfēru.
Darba rezultativitāti var nodrošināt:
35. ja precīzi saplāno darba uzdevumus ilgākam laika posmam;
36. ja dod iespēju apmierināt personisko ieinteresētību no
individuālās attīstības viedokļa.
Labprātāk strādāju ar cilvēku:
37. kurš ir ieinteresēts savos kolēģos un vēlas
aktīvi sadarboties
komandā;
38. kurš ātri pielāgojas pieņemtajiem noteikumiem un
manam darba
stilam.
Vadītājs var nodrošināt rezultatīvu un efektīvu
padoto darbu:
39. ja dod iespēju
attīstīt individualitāti un profesionālismu,
balstoties uz padoto personiskajām interesēm;
40. ja pastāvīgi uzlabo darba apstākļus un veido
labvēlīgu atmosfēru.
Stājoties darbā, pievēršu uzmanību:
41. uzņēmuma
labklājībai, ievērojamam produkta īpatsvaram tirgū
un darba vieglumam;
42. labvēlīgai atmosfērai uzņēmumā,
kolēģiem kā
ieinteresētām personām un vēlmei sadarboties komandā.
Vērtējot
kolēģus, sevišķi pievēršu uzmanību tam:
43. kā viņi prot attīstīt savu darbu atbilstoši
savām interesēm;
44. kā viņi vērtē labus darba apstākļus un
vēlēšanos veikt savus
uzdevumus par paredzēto samaksu.
Kad sarunājos ar
nepiederošiem cilvēkiem par savas nodaļas uzdevumiem un
esošajām priekšrocībām, uzsveru:
45. šo uzdevumu svarīgumu un iespēju ieņemt
augstāku amatu;
46. firmas stabilitāti un darba vienkāršību.
Uzskatu, ka cilvēki strādā centīgāk un
efektīvāk:
47. ja viņi gūst
apmierinājumu no darba, ņemot vērā personisko
attīstību;
48. ja komandā ir laba sadarbība un starp kolēģiem
labas attiecības.
2. pielikuma turpinājums
Manuprāt, labākie darbinieki ir:
49. godkārīgie un tie, kuri neslēpj lepnumu par savu darbu un
uzņēmumu;
50. tie, kuri augstu vērtē labus darba apstākļus un
grib strādāt par
savu algu.
Es domāju, ka rīkojumu izpildi sekmē šādas
priekšrocības:
51. ja starp
kolēģiem ir labvēlīga attieksme un viņi ir
interesantas
personības;
52. ja ir iespēja patstāvīgi un brīvi
strādāt, attīstīties.
Manuprāt, efektivitāti un motivāciju darbā var uzlabot,
ja nodrošina:
53. prēmiju un atzinību laba rezultāta gadījumā;
54. precīzu darba plānošanu, drošību par
pastāvīga darba esamību
un fiksētu pienākumu loku.
Kā darbinieks visaugstāk vērtēju:
55. gatavību veikt
savu darbu par esošo algu un spēju novērtēt
labos apstākļus;
56. prasmi sadarboties ar kolēģiem un uzturēt labu gaisotni
kolektīvā.
Savā komandā, lai gūtu panākumus, vērtēju
šādas īpašības:
57. godkāri un lepnumu par savu darbu;
58. sava darba pilnveidošanu, lai darbs būtu interesants un dotu
peļņu.
Runājot ar jauniem darbiniekiem par uzņēmuma
priekšrocībām, uzsveru:
59. ka
uzņēmumā ir augsta alga un radīta patīkama
atmosfēra un
darba apstākļi;
60. ka darba vieta ir stabila, uzņēmums ir veiksmīgs un
veicamie
pienākumi vienkārši.
3. pielikums
Aptaujas anketa
Darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga teorijas
Lūdzu saranžējiet minētos faktorus (1. vietā tas
rādītājs, kas Jūs visvairāk piesaista darbam, un
attiecīgi pēdējā vietā tas rādītājs,
kurš Jums šķiet vismazsvarīgākais, lai
pieturētu Jūs pie pašreizējā darba).
Tabulas 1. ailītē situācija, kādu Jūs
vēlētos, bet 2. ailītē Ц faktoru nozīmīgums
pašreizējā darbā.
Jūsu ieņemamais amats____________________________
Uzņēmumā nostrādātais laiks ________________________
Nr.p.k. | Faktors | 1. | 2. |
| 1 | Panākumi darbā | | |
| 2 | Panākumu atzīšana | | |
| 3 | Darba process | | |
| 4 | Atbildības pakāpe | | |
| 5 | Izaugsmes iespēja, karjera | | |
| 6 | Profesionālā izaugsme | | |
| 7 | Darbavietas saglabāšanas garantija | | |
| 8 | Sociālais statuss | | |
| 9 | Organizācijas darbība | | |
| 10 | Darba apstākļi | | |
| 11 | Tiešā vadītāja attieksme | | |
| 12 | Personīgā dzīve | | |
| 13 | Attiecības starp darbiniekiem | | |
| 14 | Darba alga | | |
| 15 | Attiecības ar padotajiem | | |
4. pielikums
Aptaujas anketa
Organizatoriskās attīstības pakāpes noteikšana
Lūdzu, sniedziet savas atbildes uz tabulā paustajiem
viedokļiem. Ar krustiņu atzīmējiet tikai vienu atbildes
variantu katrā ailītē.
Viedoklis | Nē | Tomēr nē | Tomēr jā | Jā |
| Neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi tiek meklēts vainīgais. | | | | |
| Daudzi darbinieki cenšas sevi nodrošināt ar kādu instrukciju vai citu dokumentu. | | | | |
| Piekļūšanu informācijai nosaka darbinieka ieņemamais stāvoklis, bet ne viņa funkcijas. | | | | |
| Nav skaidri zināmi uzņēmuma mērķi. | | | | |
| Ja pieļauta kļūda, par to vispirms uzzina vadība. | | | | |
| Pastāv atsevišķu struktūru УegoismsФ. | | | | |
| Darbinieki vadības pieņemtos lēmumus neuzskata par sev saistošiem, bet gan kā vērstus pret viņiem. | | | | |
| Mierīgi un plānveidīgi var strādāt tikai dienas beigu daļā, jo pārējā laikā vienmēr rodas kaut kas svarīgāks. | | | | |
| Vadītāji necenšas, lai lēmumu pieņemšanā iesaistītos kolektīvs. Viņi liek saprast sistēmu Уrīkojums Ц izpildeФ. | | | | |
| Kad saruna ir par vadību, parasti lieto terminu Уtur augšāФ. | | | | |
| Konflikti visbiežāk rodas par sīkumiem. | | | | |
| Sanāksmes parasti ir ilgstošas un beidzas bez rezultāta. | | | | |
| Darbinieki visai reti uzzina vērtējumu par savu darbu. Viņi pat nezina, pēc kādiem kritērijiem tos vērtē. | | | | |
| Grūti un pat bezperspektīvi censties izvirzīt jaunas idejas un priekšlikumus par procesu pilnveidošanu. | | | | |
| Entuziasms darbā ir retums. | | | | |
| Principā ir divu veidu darbinieki Ц УvecieФ, kuri strādā no paša sākuma, un УjaunieФ. | | | | |
| Daudzi darbinieki slēpjas aiz darba pienākumu apraksta vai instrukcijas. Viņi uzmana savas tiesības. | | | | |
| Darba vērtējums bieži vien balstās uz emocijām un notiek virspusēji. | | | | |
| Daudzi darbinieki pārdzīvo to, ka viņu zināšanas netiek izmantotas un viņi nevar pierādīt savas iespējas. | | | | |
| Ne īpaši bieži darbiniekiem rodas apziņa, ka nekvalitatīvs darbs kaitē uzņēmumam. | | | | |
| Darbinieki principā nevēlas kolektīvu vadību, viņi vēlas saņemt skaidru norādījumu un nepārdzīvo, ja šie norādījumi izrādās nepareizi. | | | | |
5. pielikums
Aptaujas anketa
Darba ņēmēju motivācija pēc gaidu
motivēšanas teorijas
Sniedziet, lūdzu, savu vērtējumu uz sekojošiem
jautājumiem.
Jūsu ieņemamais amats ____________________________
Uzņēmumā nostrādātais laiks________________________
1. Jūsu pieliktās pūles nodrošina attiecīgu
rezultātu ______ (vērtējums 0 Ц 1; nē Ц 0; jā Ц 1)
2. Jūsu sasniegtais rezultāts tiek attiecīgi
novērtēts _______ (vērtējums 0 Ц 1)
3. Cik lielā mērā Jūs esat apmierināts ar savu
atalgojumu ______ (vērtējums 0 Ц 10)
6. pielikums
Aptaujas anketa
Darba ņēmēju motivācija pēc
stimulējošās motivēšanas teorijas
Lūdzu, atbildiet uz sekojošiem jautājumiem!
Jūsu ieņemamais amats _______________________________
Uzņēmumā nostrādātais laiks __________________________
1. Vai Jūsu rīcība ir atkarīga no
iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes?
Jā Nē Gandrīz vienmēr
Gandrīz nekad
2. Vai Jūs par vienu un to pašu darbu vienmēr
saņemiet vienu un to pašu atalgojumu?
Jā Nē Gandrīz vienmēr
Gandrīz nekad
3. Vai Jūs par vienu un to pašu pārkāpumu
vienmēr saņemiet vienu un to pašu sodu?
Jā Nē Gandrīz vienmēr
Gandrīz nekad
