Курсовая: Функции менеджмента в туризме
Содержание
Введение 3 1 Функция планирования 5 1.1 Принципы и техника планирования 6 1.2 Планирование в туризме 8 2 Функция организации 9 2.1 Функция организации в туризме 9 3 Функция мотивации 12 3.1 Современные теории мотивации 13 3.2 Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей, по Маслоу 13 3.3 Теория потребностей Мак-Клелланда 14 3.4 Двухфакторная теория Герцберга 14 3.5 Процессуальные теории мотивации 15 3.6 Функция мотивации в туризме 17 4 Функция контроля 20 Заключение 25 Список литературы 27 Приложение 28Введение
Когда мы говорим о том, что какое-то предприятие функцинонирует, то имеем в виду, что люди на этом предприятии соверншают определенные действия. Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, необходимые для выполнения этого плана. По мере продвижения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили себе ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций, т.е. упнравление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называнемых функциями управления. Функции управления Ц это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы. Таким образом, одним из основных компонентов, составлянющих содержание управления, являются функции. Следовательнно, для выполнения той или иной относительно простой рабонты необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со временнем технику управления и усовершенствовали, основополагаюнщие управленческие функции все же остались сравнительно ненизменными. Функции управления имеют специфический характер, осонбое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Чаще всего они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, лговорит менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контнроль должен быть надлежащим образом мотивирован и органинзован (функция мотивирования и организации). Иными слованми, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. Если менеджер желает обеспечить лбезоблачное будущее свонему предприятию (организации), он должен постоянно выполннять все управленческие функции. И начинать нужно с планиронвания, речь о котором идет во втором пункте курсовой работы. Если работа спланирована, то она должна быть организована, о о чем говорится в третьем пункте. Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, преднложенных менеджером, функция мотивации рассматривается в четвертом пункте. Наконец, чтобы определить точность вынполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда, суть функции контроля раскрывается в пятом пункте. Как видим, все четыре функции связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выбросишь. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на упнравляемый объект. Существует несколько подходов к классифинкации функций управления. Для туристской индустрии важнее всего рассмотреть планирование, организацию, мотивацию и коннтроль (рис. 1). Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.1 Функция планирования
По сути в процессе планированния принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, опренделение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономичеснкую модель будущего состояния организации. Стадии процеснса планирования в основном универсальны Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различанются. Обычно организация формирует единый план для управнления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составнляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) Ц это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на оснонвополагающие составляющие организации; оценить, какие теннденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким веронятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач Тактическое планинрование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника разнличных подразделений, то каждый из них должен координиронвать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтонбы в основу планирования положить идеи, которые были рожндены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на нижнем уровне органинзации. Оно называется оперативным планированием Это -основа основ планирования В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и тп вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения Каждый менеднжер на основе оперативного плана разрабатывает повседневнную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пранвильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благопринятные условия для постоянного самосовершенствования личнности. Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.1.1 Принципы и техника планирования
Эффективность планнирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов. Полнота планирования Ц при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации. Точность планирования Ц при составлении планов иснпользуются современные методы, средства, тактики и процендуры, обеспечивающие точность прогнозов Ясность планирования Ц цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формунлировки, доступные всем членам организации. Непрерывность планирования Ц это не одноразовый акт, а непрерывный процесс. Экономичность планирования Ц расходы на планиронвание должны находиться в соразмерном отношении с получанемым от планирования выигрышем. Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных Ц моденлирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслежинвать или анализировать факторы, влияющие на план. Один из наиболее распространенных инструментов, котонрый используется при планировании, Ц это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов. Другой прием техники планирования Ц это анализ окупаенмости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их. В 60-е гг. широко применялась такая техника планированния, как оперативное исследование Речь идет об использованнии научной техники управления для анализа проблемы и оценнки возможных решений Сюда входят теория очередей, игр, имитационное моделирование Применение той или иной моденли в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации Предполагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время Это самый ценный актив организации. Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования. Существует и другая техника планирования, однако следунет иметь в виду, что все методы планирования имеют одну общую цель Ц помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий Именно поэтому организации и разрабатынвают долгосрочный план, в котором делаются попытки опренделить элементы решения альтернатив. С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации Планиронвание помогает менеджерам лучше справиться с неопределеннностью и более эффективно на нее реагировать Поэтому слендует помнить, что неопределенность Ц это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.1.2 Планирование в туризме
Управление системой туризма должно базироваться на стратенгическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода лрисунков, которые показыванют нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представнляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизненспособность и развитие этой структуры. Планирование Ц это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекранщает свое существование после достижения поставленных ценлей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указынвает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стандий процесса управления) изучения новых путей и методов сонвершенствования деятельности фирмы за счет выявленных вознможностей, условий и факторов. Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведунщего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгонсрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотноншений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права. Применительно к конкретному туристскому региону речь должна идти прежде всего о его конкурентоспособности. Конкнретно функция планирования включает в себя следующие виды работ: участие в разработке устанавливаемых управлениями тунризма целей развития региона; текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прянмые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль); разработку стратегии конкурентоспособности региона, его особой позиции; претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности ренгиона Ц прежде всего оказание консультаций туристским преднприятиям, проведение инновационного менеджмента. Результатом планирования как функции менеджмента может быть туристский образ региона, представленный в табл. 1. Таким образом, под планированием деятельности туристсконго предприятия следует понимать систематический, информанционно обрабатываемый процесс качественного, количественнного и временного определения будущих целей, средств и методов, формирования, управления и развития предприятия.2 Функция организации
В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей Организация как функция управления обеспечивает упонрядочение технической, экономической, социально-психологинческой и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей Поскольку всю работу выполнянют люди, функция управления как организация позволяет опнределить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т д ), то функция организации ставит вопросы кто и как (т е кто и как будет реализовывать план организации?) Через организаторскую деятельность, т е через распреденление и объединение задач и компетенций, должно целенаправнленно происходить управление отношениями в каждой органинзации Организация Ц это средство достижения целей организации Таким образом, организация Ц это вторая функция управнления Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два: 1) организация Ц это структура системы в виде взаимоотнношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом; 2) организация Ц это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.2.1 Функция организации в туризме
В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап (организовывание), т.е. этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, опренделенных на первом этапе процесса управления Ц этапе планирования. На примере организации работы туроператоров можно более наглядно представить себе организационную функцию управления туризмом. Так, туроператор решает производственную, торнговую, информационную задачи, задачу освоения новых регионнов и др. По каждой из них менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность, т.е. речь идет об установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми поднразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функнционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных фирмой целей. Как уже отмечалось, важная цель планирования Ц это канким-то образом решить проблему неопределенности. Потребнность в приспособлении к переменам Ц один из факторов, приндающих планированию такое важное значение. Тем не менее, каким бы важным не было планирование, это только начало. Туристская фирма, имеющая много разных планов и не имеюнщая цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь, обренчена на неуспех. Дело в том, что функция планирования и органнизационная функция тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация как бы объединяются. Планнирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели органнизации (организует структуру системы, создает аппарат, котонрый будет лиграть на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человечеснкого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто ненодушевленное. Поскольку функция организации состоит в сведении воединно всех специалистов турфирмы, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует поднразделения исходя из размера турпредприятия, его целей, технолонгии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходинмо структурировать для того, чтобы турфирма смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции: определение и детализация целей турфирмы, которые были выявлены в ходе планирования; определение видов деятельности, необходимых для достинжения этих целей; поручение различных задач индивидуумам (разделение трунда) и объединение их в управляемые рабочие группы или поднразделения; координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотнношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он долнжен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет); единство цели Ц каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации; размах контроля, или размах менеджмента, Ц каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников. Относительно последнего принципа можно рассуждать по-разному. Нелегко определить идеальное число сотрудников, конторыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому. Так, высшие руковондители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролинровать гораздо большее число сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, опреденляющих нормы управляемости (количество сотрудников, котонрыми может эффективно управлять один менеджер), Ц время и частоту, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с кажндым сотрудником и как часто это делать. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовленченности в трудовой процесс.3 Функция мотивации
Поведение человека всегда мотинвировано Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы Поведение личнности может иметь и любые другие проявления Всегда слендует искать мотив поведения Мотивация Ц это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники Ц всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать Со времени промышленной революций наше общество станновилось все более сложным Технический прогресс радикальнно изменил отношение к труду и повседневному существованнию В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотинвации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких услонвиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчинненного, его превращения в частичного сопредпринимателя Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду Ц высокими. Значит, монтивировать сотрудников Ц затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности3.1 Современные теории мотивации
Различные теории псинхологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы: 1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др ); 2) процессуальные теории мотивации Ц более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера). Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структунра потребностей человека определяется его местом в органинзации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, сонвершенно непригодно для других. 3.2 Содержательные теории мотивации. Иерархия потребнностей, по Маслоу Маслоу из всего разнообразия потребнонстей выделяет пять: 1) физиологические потребности; 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем; 3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); 4) потребности в уважении; 5) потребности самовыражения. По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 2). Этим он хонтел показать, что потребности нижних уровней требуют удовнлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно реншить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно рабонтать все время. Теория Маслоу имеет свои недостатки Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Мас-лоу, не существует Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому зандействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осонбенности людей, а ведь руководитель должен знать, что преднпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений Разные люди любят разные вещи3.3 Теория потребностей Мак-Клелланда
Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласнно с чем выделяются три типа потребности власть, успех и причастность Потребность власти Ц желание воздействовать на друнгих людей Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния Потребность успеха удовлетворяется не провозглашеннием успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного занвершения Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, наланживании дружеских отношений и т.п.3.4 Двухфакторная теория Герцберга
Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основаннную на потребностях Герцберг выделил две категории факторов (рис. 3) гигиены Ц политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного коннтроля за работой, мотивации Ц успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственнности и возможности творческого и делового роста. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теориней Маслоу Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.3.5 Процессуальные теории мотивации
В рамках процеснсуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает коннкретный вид поведения Процессуальные теории не оспариванют существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребнностями Имеются три основные процессуальные теории мотивации теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде ченловека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовнлетворению желаемого Ожидание Ц оценка личностью веронятности определенного события Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда Ц результаты, результаты Ц вознаграждение; вознаграждение Ц валентность (удовлетворенность вознаграждением). То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справеднливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиням, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваенмых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачинвают по сравнению с другими, могут работать менее интеннсивно либо стремиться повысить вознаграждение Те же сотрудники, которые считают, что им переплачиванют, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее. Основной вывод теории справедливости для практики упнравления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начннут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка спранведливости носит относительный, а не абсолютный характер Здесь играет роль чувство личного "Я" Л Портер и Э Лоулер разработали комплексную процеснсуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера- Лоулера), т.е. в их модели (рис. 4) фигурирует пять переменных' затранченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознагражндение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результанты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способнонстей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотруднинком, зависят от трех переменных затраченных усилий (3) [1], способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5) Уровень затранчиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознагнраждения (1) и от того, насколько человек верит в существонвание прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2) Достижение требуемого уровня резульнтативности (6) может повлечь как внутренние (7а Ц чувство удовлетворения, самоуважение и тп ), так и внешние (7б Ц похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознагражденния. Удовлетворение (9) Ц это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворенние является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по- видимому, способствует повышению результативности труда Практика управления поднтверждает эту мысль, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен- во-первых, установить набор критериев (принципов), котонрые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствонвать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации; во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотинвации рабочих; в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивиронван и работал с полной отдачей(эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих меннеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствунет о его доступности в одинаковой мере для всех работников Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.3.6 Функция мотивации в туризме
При рассмотрении данного вопроса менеджмент туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путеншествий и мотивацию трудовых отношений.Мотивы путешествий
Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) Ц это причина, при отсутствии котонрой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путеншествия нужна прежде всего для того, чтобы правильно разденлить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристнскими потоками и маршрутами. Следует иметь в виду, что путешествующая группа, т.е. групнпа людей, совместно совершающих поездку, имеет, как правинло, только одну основную цель посещения. Вместе с тем у кажндого члена группы может быть и своя, отличная от групповой, мотивация путешествия. В связи с этим для менеджмента очень важно получить ответ на вопрос о том, каким образом могут быть систематизированы причины (мотивы) путешествий. Для ответа на этот вопрос рассмотрим следующий пример: Пример. Госпожа Ш. работает архитектором. Она получила принглашение принять участие в конференции в Барселоне (с 1 по 8 марта). Г-жа Ш. принимает решение отправиться в поездку в Испанию по разным причинам: с одной стороны, ее заинтересовала повестка дня конференнции; с другой Ц она надеется, что в начале марта в Барселоне уже тепло и она сможет насладиться солнцем. Кроме того, в свободное между засенданиями время можно будет познакомиться с городом и посетить музей. Можно ли сказать однозначно, какой мотив побудил г-жу Ш. принять приглашение и отправиться в поездку? Пример не раснкрывает этого. Как в данном случае, так чаще всего и во всех остальных единственной мотив выделить нельзя. Ситуация усложняется тем, что причины, сопутствующие поездке, лежат чаще всего в подсознании, а на первый план выдвигается сразу несколько причин. Именно поэтому принято говорить о мотивации путеншествия. В связи с этим целесообразно выделить пять основных групп мотивации путешествий (рис. 5). ● Физическая мотивация. Физическая мотивация подразденляется на отдых, лечение и спорт. Если основной причиной пунтешествия является восстановление физической силы, то на пернвом месте стоит отдых. Если должно быть восстановлено здоронвье, решающим фактором будет оздоровление, лечение. Если во время отпуска в первую очередь ищут разгрузку и движение для тела, то в таком случае важнейшей физической мотивацией явнляется спорт. ● Психологическая мотивация. Главная психологическая мон тивация путешествия Ц желание уйти от повседневной рутины и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и расслабления. К психологической мотивации относится такн же и смена впечатлений. Обе эти мотивационные группы Ц физическая и психолонгическая Ц представляют особый интерес как для современного туризма, так и для эффективного менеджмента. ● Межличностная мотивация. По значимости вслед за физин ческой и психологической мотивациями следует межличностн ная мотивация. Многие люди ищут во время поездки необходин мые им социальные контакты. Они стремятся завести отношения с другими путешествующими или познакомиться с местными жителями. Большое значение в этой группе мотиваций заниманют посещения друзей, знакомых, родственников. ● Культурная мотивация. Знакомство с другими странами, с их обычаями, традициями и языками стоит в данной группе на первом месте. Далее следуют интерес к искусству, посещение спортивных мероприятий, а также религиозные причины. ● Мотивация престижа и статуса. Для группы туристов с такой мотивацией характерно то, что они совершают путешествия с целью развития своей личности. Кроме того, основная цель путешественников этой группы Ц добиться всеобщего признания и удержать его. Развитие личности чаще всего связано с профессиональной подготовкой, а также с повышением квалификации или переподготовкой. Если вы подумаете о своем отпуске, то, вероятнее всего, смонжете установить, что на принятие решения по поводу определеннной поездки повлияло несколько мотиваций. Часто происходит так, что мотивации путешествий не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют, даже если они принадлежат к различным групнпам. Мотивы путешествий могут быть даже противоречивыми. Пример. В отпуске стремятся получить покой и отдых, но однонвременно разнообразие и общение.Мотивация трудовых отношений
В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих ранботников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведенния организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стинмулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельноснти с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь явнляются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активнности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.4 Функция контроля
Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, Ц это контроль. Контроль, как правило, ассоциируют с властью, "командонванием", "поймать", "уличить", "схватить". Такое представленние о контроле уводит в сторону от главного содержания фуннкции контроля. Понятие "контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование". Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера Ц упнравление. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулированние разных видов деятельности организации с целью облегченния выполнения управленческих задач. Эффективный управленческий контроль создается на оснонве его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры. В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически доснтигнутых результатов с запланированными. Как видно из определения, контроль имеет меньшее отноншение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее Ц к пронцедуре оценки успешности выполнения намеченных организанцией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалнтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, блангодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с устанновленными стандартами (планами). Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деянтельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными плананми менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить Для меннеджмента характерно большое количество не только различнных видов планов, но и видов и систем контроля Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именнно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными даннными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные. В процессе контроля можно получить ответы на следуюнщие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз слендует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченнонго? какое воздействие оказал контроль на принятие решений'? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей? В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 6). Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончантельная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различнные планы и цели менеджмента В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 7). 1) эффективность контроля Ц определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля); 2) эффект влияния на людей Ц выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда); 3) выполнение задач контроля Ц контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений; 4) определение границ контроля Ц контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством. Различают следующие виды контроля 1. Предварительный контроль Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля являетнся реализация (не создание, а именно реализация) определеннных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финнансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкнретных задач организации, в области материальных Ц контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар В облансти финансовых ресурсов механизмом предварительного коннтроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичнных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указынвающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. 2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он Ц прерогатива их непосредственного начальника Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь Все системы с обратнной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченнных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. 3. Заключительный контроль Цель такого контроля Ц помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем Ц в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует монтивации. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа. 1. Этап А Ц установление стандартов (рис. 8). Стандарты Ц это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования На первом этапе необнходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должнно быть получено для достижения поставленных целей. 2. Этап Б Ц сопоставление достигнутых результатов с уснтановленными стандартами (рис. 9). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение' насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклоннения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. 3 Этап В Ц принятие необходимых корректирующих дейнствий (рис. 10). Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостонящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания В связи с этим при органнизации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы - понимают ли сотрудники цели организации? - спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспенчить существенные, а не тривиальные измерения? - представляет ли действующая система контроля менедженрам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, одннако базис, на котором они создаются, останется тем же Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией На практике такого конечнного пункта не существует вообще, так как каждая управленнческая функция движима другой Возникает своего рода понстепенное круговое движение Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планиронвания, организации и мотивации сотрудников Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабончего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления' планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровннях оценивают по двум основным критериям: результативности (т е возможности достичь желаемого результата) и эффекнтивности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).Заключение
Время, в которое мы живем, Ц эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике Ц от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека Ц превращение его из УвинтикаФ в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, Ц постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент Ц это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент Ц по-русски УуправлениеФ Ц функция, вид деятельности по руководству людбми в самых разнообразных организациях. Менеджмент Ц это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров Ц это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других Ц это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Все они имеют две общие характеристики: требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений Ц это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация Ц это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.Список литературы
1. Александрова А.Ю. Международный туризм: Учебное пособие. Ц М.: Аспект Пресс, 2001. 2. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. Пособие. Ц М.: Финансы и статистика, 2000. 3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Ц СПб.: Издательский Торговый дом лГерда, 2000. 4. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. Ц М.: Финансы и статистика, 2000. 5. Зайцев Б.Ф. Система методов управления. Ц М.: Финансы и статистика, 1989. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. Ц Мн.: Новое знание, 2002. 7. Квартальнов В.А. Туризм Ц М.: Финансы и статистика, 2000. 8. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. Ц М.: ЮНИТИ, 1998. 9. Лукичева Л.И. и др. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. Ц М.: Финансы и статистика, 2003. 10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. Ц М.: Инфра-М, 2000. 11. Моиссева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. Ц М.: Финансы и статистика, 2000. 12. Основы туристической деятельности: Учебник / Г.И. Зорин, Е.Н. Ильина, Е.В. Мошняга и др. Ц М.: Советский спорт, 2000. 13. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. Ц М.: Финансы и статистика, 1999. 14. Сапрунов В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. Ц М.: Ось-89, 1997. 15. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Ц М.: Инфра-М, 1996. 16. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. Ц М.: Инфра-М, 1998. 17. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: Учебник. Ц М.: Финансы и статистика, 2003. 18. Экономика современного туризма / Под ред. Г.А. Карповой. Ц СПб.: Издательский Торговый дом лГерда, 2000.Приложение
Таблица 1 Туристский образ региона А (график условный)
| Критерий оценки | Оценка качества | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |
| Соответствие качества услуги цене | |||||
| Имидж региона | |||||
| Виды и качество предлагаемых услуг | |||||
| Гостеприимство | |||||
| Возможности для развлечений | |||||
| Активный отдых | |||||
| Гостиницы и рестораны | |||||
Общая инфраструктура: дороги, их состояние режим работы магазинов сеть железных дорог телефонная связь, места общего пользования | |||||
Социальные факторы (ситуация с преступностью, политическая стабильность и др.) | |||||
Естественные (природные) условия: ландшафт экология (загрязненность внешней среды) города, населенные пункты с особым шармом наличие национальных культурных центров | |||||
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: лМенеджмент в туризме
на тему: лСтрахование в туризме
Выполнила: *************************** *************************** Проверила: Колодезная И.В. филиал г. Белгород 2003/2004 учебный год[1] Цифры в скобках соответствуют цифрам на рис 4