Реферат: Формирование и ранжирование целей
Содержание
I. Формирование и ранжирование целей
1.1. Общие цели.
1.2. Специфические цели.
II. Иерархия стратегических целей при переходе к устойчивому развитию ( на
примере города Новосибирск).
Список используемой литературы
I. Формирование и ранжирование целей
Разработка экономической политики фирмы предпонлагает определение целей
деятельности фирмы и стратенгии ее развития на ближнюю и дальнюю
перспективы, иснходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и
обеспеченности ее соответствующими ресурсами.
Цели фирмы определяют концепцию се развития и оснновные направления
деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер
и планов донстижения намеченных целей, в которых должны быть учнтены
научно-технический потенциал фирмы и ее произнводственно-сбытовые
возможности.
Разработка экономической политики фирмы предпонлагает:
формирование стратегических целей и задач;
анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной
деятельности;
анализ внешнего окружения и его влияния на функнционирование компании;
определение альтернативных наборов производственнно-хозяйственной
деятельности;
выбор стратегии;
составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных
и хозяйственных центров.
Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией,
основанной на резульнтатах исследований, включающих анализ хозяйственной
деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает
выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на
рензультаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе
предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив
конкунрентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизннеса.
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными
показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели
на практике именуются ориентирами, колинчественные - заданиями. Ориентир ~
по существу это бонлее отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем
разработки стратегии.
Определение цели Чэто более конкретный уровень принятия решений, требующий
выработки соответствуюнщих стратегических задач. Стратегия, разработанная для
достижения одних целей, не будет применима для достинжения других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и
взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может
служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поснкольку
ориентиры, цели и стратегия вырабатывается внутри одной фирмы, то стратегия,
вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентинром в
низовых звеньях управления Ч производственных отделениях.
Поэтому следует различать цели общие, или глобальнные, разрабатываемые для
фирмы в целом, и цели специнфические, разрабатываемые по основным видам и
направнлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на
основе общих целей или ориентиров.
1.1. Общие цели.
Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются па
длительную перспективу. Они опнределяют основные направления программы развития
фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами.
Одновременно с формированием .ценлей происходит их ранжирование по принципу
приоринтетности. В качестве примера можно привести следуюнщую довольно типичную
схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях, или
путем формулирования общих направлений политики фирмы.
1) Обеспечение оптимальной рентабельности - при имеющемся наборе видов
деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень
и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или
активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы
ежегоднного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на
рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной
заработной планты, уровень качества продукции.
2) Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной
политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на
исследование и разранботку новых продуктов); потенциал конкурентоспособнонсти
(снижение издержек производства, усиление рыночнной конкурентоспособности
выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной
деянтельности); инвестиционная политика (размеры капитанловложений и их
направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика
(обеспечение трудовынми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка
управлянющих, технического персонала и квалифицированной ранбочей силы
для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на
высшие руководянщие посты в заграничных филиалах и дочерних компанниях);
решение социальных вопросов.
3) Разработка новых направлений развития, новых виндов деятельности фирмы,
что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию
прондукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слиянния; развитие
информационных систем; определение конкретных фирм акции которых подлежат
покупке; разнработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной
деятельности.
1.2.Специфические цели.
Специфические цели разрабатываются в рамках обнщих целей по
основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут
выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических
целей центральное место занимают слендующие.
1) Определение рентабельности по каждому отдельнному подразделению,
выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить:
уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов
на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях
(обычно в ванлюте страны базирования с указанием валютного курса
для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового
периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для
стимулиронвания деятельности центров прибыли при усилении центнрализации на
высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в
процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с
расширением использования местных источников финнансирования. Однако
первостепенное значение при опнределении рентабельности каждого
подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому поканзателю,
как норма прибыли, рассчитываемая по отношеннию к инвестированному капиталу,
к активам или к прондажам. При расчете показателя нормы прибыли на
инвестированный капитал последний определяется по-разному:
а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы)
за вычетом обязательств;
б) как собственные средства плюс долгосрочный долг;
в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость
основного капитала). В сопоставлении с даннными предыдущих лет этот
показатель выступает важнейншим не только в планировании, но и в контроле,
т.е. являнется планово-отчетным и играет решающую роль как в определении
целей, так и в оценке результатов и эффекнтивности деятельности фирмы.
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для
каждого подразделения, выстунпающего центром прибыли, могут устанавливаться
либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне упнравляющего
производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они
определяются централинзованно, но показатели по каждому подразделению
дифнференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для
каждого из них. В некоторых фирнмах этот показатель определяется в
установленных преденлах, причем предполагается, что заграничные дочерние
компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высоко
децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень
рентабельноснти по каждому продукту и подразделению. Разрабатываенмые ими
показатели согласовываются-с высшим звеном управления и увязываются с
глобальными целями фирмы.
2) Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по
рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только
в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития
в соответствующих функциональнных областях. В частности, подцели могут включать
в себя:
по маркетингуЧ достижение определенного уровня продаж в абсолютном
выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких рынках или их
сегменнтах; диверсификацию продукции и распределение номеннклатуры; внедрение
новых продуктов, определяемых чиснлом или отношением ко всей выпускаемой
продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и сондействия
сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по
реализации продукции;
в области научных исследований и разработок Ч разнвитие новых
продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных
иностранных рыннков; повышение качества выпускаемых продуктов;
соверншенствование технического уровня производства;
по производствуЧ установление нормативных показантелей,
обеспечивающих более эффективное использованние данным подразделением
материальных ресурсов; разработку различных программ: снижения издержек
производства и контроля за качеством продукции, произнводство новой и
усовершенствование выпускаемой прондукции, размещение производства между
отдельными загнраничными дочерними компаниями;
в области финансов Ч определение структуры и источнников
финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых
капиталовложениях на планонвый период; использование источников
финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала
дочерних компаний и новых приобретений; разнработку конкретных форм и методов
перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.
3) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской
компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;
повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно норнмы прибыли;
"вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны
(открытая продажа акнций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в
снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).
В качестве примера можно привести цели американской компаннии "Доу Кориинг"
1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета нанлогов в (А)% в год.
2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на %
3. Доля рынка: увеличить на (В)%.
4. Производительность труда: повысить на (Г)% (снизить отноншение
суммарной заработной платы к сумме продаж).
5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д)% (после вычета
налогов) и поддерживать на этом уровне.
6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовнложений должна
быть минимум (8)% (после вычета налогов).
7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять
минимум (Ж)% общего объема продаж.
8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм
химической промышленности.
Примечание: за исключением целей, которые руководство комнпаний сочло
конфиденциальными.
Иерархия целей
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей,
представляющая собой декомпозинцию целей более высокого уровня в цели более
низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации
обунсловлена тем, что:
Х цели более высокого уровня всегда носят более широкий ханрактер и имеют
более долгосрочный временной интервал достиженния;
Х цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения
целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, явнляются их
конкретизацией и детализацией, лподчинены им и определяют деятельность
организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают
вехи на пути достиженния долгосрочных целей. Именно посредством достижения
кратконсрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направленнии
достижения своих долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавнливает
лсвязность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех
подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей
построена правильно, то каждое поднразделение, достигая своих целей, вносит
необходимый вклад в донстижение целей организации в целом.
II. Иерархия стратегических целей при переходе к устойчивому развитию ( на
примере города Новосибирск).
Главная стратегическая цель городского развития в будущем должна быть тесно
связана с обеспечением улучшения качества жизни в городе и ростом
жизненного потенциала населения. Все составляющие качества жизни при
переходе к устойчивому развитию должны быть сбалансированы, при этом необходимо
предусмотреть сохранение городских ресурсов для будущих поколений новосибирцев.
Эти требования учтены в следующей формулировке генеральной цели:
лСтабильное улучшение качества жизни (повышение уровня жизненного
потенциала) всех слоев населения Новосибирска в процессе устойчивого развития
города
Данная формулировка принята общественным советом по стратегическим проблемам
устойчивого развития города Новосибирска на весь плановый период до 2020
года.
Для определения направлений достижения сформулированной генеральной цели
использованы представления о системных установках городских жителей, которые
ожидают улучшения своего благосостояния в связи с развитием экономики города
и ростом её потенциала, дальнейшим развитием в городе науки, культуры и
системы образования, а также обеспечением безопасной жизни и улучшением
качества городской среды. В данных направлениях разработаны структуры
стратегических целей и задач устойчивого развития Новосибирска и сформирована
система показателей для постоянного мониторинга.
В мировой практике для определения подходов к достижению сформулированной
генеральной цели стратегического планирования применяется технология лдерева
целей, то есть построения иерархии стратегических подцелей и задач, проекты
решения которых и должны составить содержание стратегического плана.
Разработанное лдерево целей для стратегического плана устойчивого развития
города имеет шесть уровней иерархии. В основу декомпозиции указанный выше
генеральной цели положены ценностные установки городского сообщества
Новосибирска, всесторонне рассмотренные и оцененные общественным советом по
стратегическим проблемам его устойчивого развития. На втором уровне
произведена декомпозиция указанной генеральной цели, выделены основные
стратегические цели. На всех последующих уровнях лдерева целей, при поиске
направлений и подходов к выделению задач обеспечения устойчивого развития
города применялись правила членения основных целей, соответствующие логике
развития рассматриваемых целевых блоков.
На рисунке (приложение) представлены три верхних уровня лдерева целей
стратегического плана. Формулировки целей второго и третьего уровня
определялись по направлениям декомпозиции генеральной цели устойчивого развития
Новосибирска. Четвертый, пятый и шестой уровни лдерева целей, содержащие
подходы к достижению стратегических целей второго и третьего уровня этой
иерархии, подробно рассматриваются в четвертом разделе настоящего документа.
Список используемой литературы:
1. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. Ц 2-е изд., перераб. И доп. Ц М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2005. Ц 504с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. Ц 2-е изд.,
перераб. И доп. Ц М.: Гардарики, 2000. Ц 296с.
3. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. Ц М.: Ассоциация
авторов и издателей лТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998. Ц 440с.
