Диплом: Управление Персоналом
Министерство образования и науки
Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный
Инженерно-экономический университет
Факультет предпринимательства и финансов
Кафедра коммерческой деятельности
И предпринимательства
Раздаточный материал дипломной работы на тему:
лСовершенствование системы управления персоналом в коммерческой организации
ООО лНОРДû
Выполнила: студентка
Харькина Анна Алексеевна
Руководитель:
Зам. Декана, доцент Шистеров Иван Михайлович
Рецензент:
Козлов Владимир Константинович
Санкт-Петербург, 2004
ПЛАН.
ВВЕДЕНИЕ. 4
ЧАСТЬ 1. технико-экономический анализ 5
ООО лНОРД 5
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ. 5
Вид хозяйственной деятельности. 5
Основные операции технологического процесса: 6
Ассортимент продаваемых изделий: 6
Контрагенты ООО лНОРД 7
Система сбыта ООО лНОРД. 8
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО лНОРД 10
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО лНОРД 12
Методы управления, используемые на предприятии. 16
ЧАТЬ 2. Теоретическая 21
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? 21
Формирование команд 24
Команда как организационная форма коллективного управления 24
Типология и факторы формирования команд 25
Этапы командообразования 29
Эффективность команд 31
Методы формирования команд 32
Теоретические подходы к формированию команд 33
Кадровый аудит 36
Составляющие и параметры кадрового аудита 36
Реформирование организаций 47
Стратегии и методы реорганизации 48
Этапы реорганизации 52
ВЫВОДЫ 56
ЧАСТЬ 3. расчётно-эксперементальная 57
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ 57
Цели расчётно-эксперементальной части: 58
Содержание работ: 58
Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление
их основополагающих ценностей. 60
Оценка результатов 62
Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. 63
Совершенствование деятельности команды. 66
ЧАСТЬ 4. 70
БЖД в условиях производства 70
Организация работы по охране труда 70
Параметры воздушной среды 73
Производственное освещение 74
Заключение 78
список литературных источников 80
Приложение 1. 81
Приложение 2. 82
ВВЕДЕНИЕ.
С 15 февраля я проходила преддипломную практику на предприятии ООО лНОРД,
зарегистрированного 17.11.2001г., в порядке, определяемом законом о
регистрации юридических лиц. Предприятие является юридическим лицом, имеет
права и несет обязанности, связанные с его деятельностью. Оно имеет: печать и
штамп со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет.
В течении моей работы на этом предприятии в качестве менеджера по логистике
были получены сведения о функционировании данного предприятия,
систематизирована информация и сделаны определенные выводы. Конкретной
проблемой ООО лНОРД является загруженность директора, необходимость
слаженной работы и распределение функций.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется
организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры
предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе
определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их
функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем
принятия решения.
Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между
централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено
необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех
уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить
оперативность принимаемых решений.
С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения
и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс
управления.
ЧАСТЬ 1. технико-экономический анализ
ООО лНОРД
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ.
ООО лНОРД. Юридический адрес: Санкт-Петербург, пр. Ветеранов, 118-2-117.
Работает в Санкт-Петербурге с 2001 года. Уставной фонд сформирован на 100%,
что подтверждается свидетельством о фактическом формировании уставного фонда,
выданным администрацией Красносельского района г. Санкт-Петербурга.
Вид хозяйственной деятельности.
Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием. Продукция вырабатывается
весовой и фасованной. Масса весовых изделий 1 - 25 кг / коробка. Масса
фасованных изделий от 0.2 до 1,0 кг. Фасовка осуществляется вакуумным
аппаратом. На предприятии работает 68 человек, из них непосредственно занято
на переработке рыбопродукции 16 операторов, 8 упаковщиков, 4 бригадира.
Производство осуществляется на арендованных площадях на объединении
лСветлана у рыбоперерабатывающего предприятия лЛенрыбопром. Имеется
разрешение Санкт-Петербургского исполкома на сдачу в аренду помещения.
Помещение соответствует требованиям санитарно-гигиенического надзора для
переработки рыбы и хранения сырья и готовой продукции на складах. Оплата
аренды проводится согласно условиям договора.
ООО лНОРД располагает следующим оборудованием: шкаф заготовительный
морозильный (4 шт), автомат для вакуумной упаковки (4 шт), склеивающий
аппарат (2 шт), весы электронные (4 шт), компрессор (1 шт), холодильная
камера (5 шт). Перечисленное оборудование находится в собственности
предприятия. Для упаковки используется лента полипропиленовая, код ТН ВЭД
392020900, пакеты полипропиленовые, код ТН ВЭД 39239900, ПКФ лЕВА ООО, г.
Выгоничи, Брянский р-н.
Основные операции технологического процесса:
Разделка тушки, формовка и взвешивание изделий, фасовка, упаковка. (Более
подробная информация технологического процесса содержится в Технологической
инструкции ТИ 001)
Кроме переработки рыбы, предприятие выступает и как оптовый посредник по
продаже мяса, мясопродуктов, морских деликатесов, является официальным
дилером ЗАО лСЕВЕР г. Астрахань по организации сбыта икры осетровых.
ООО лНОРД перерабатывает много видов рыбы. Следует отметить, что их
продукция является, без ложной скромности, одной из самых высококачественных
среди аналогичных на территории Санкт-Петербурга. Этот продукт пользуется
устойчивым и достаточно высоким спросом не только на территории нашего
города, но и в Ленинградской области. Высокий уровень спроса на продукцию ООО
лНОРД обусловливается многими факторами, наиболее значимыми из которых
являются:
1. относительно низкая цена (норма прибыли у предприятия не большая,
порядка 10% на большую часть видов продаваемой продукции),
2. длительный срок хранения благодаря вакуумным упаковкам и при
необходимости быстрой заморозке,
3. высокие вкусовые качества и т.д.
Исходя именно из вышеперечисленных факторов, ООО лНОРД, приступая к работе в
конце 2001 Ц начале 2002 г. в условиях дефицита средств, решило сосредоточить
все свое внимание на выпуске именно этого вида продукции.
Ассортимент продаваемых изделий:
1. Рыба: филе судака, лосося, форели, осетра, белуги, горбуши,
палтуса, трески, сельди, скумбрии, пискадили, щуки, морского окуня, камбалы,
наваги, акулы, пикши, зубатки, макрелещуки, икра различных видов рыб и т. д.
Всё это может быть в заморозке или охлаждённом виде, порционно, пластами либо
разрубами, свежее , вяленное либо засоленное.
2. Морепродукты: морской гребешок, мидии, кальмары, трепанг, крабы,
лангусты, креветки, устрицы, каракатицы, лобстеры. Предлагается в панцире,
фалангами, порционными мясными кусками, очищенным и неочищенным,
свежемороженым, варёно-мороженным.
3. Птица: куры, цеплята, утки, индейки охлаждённые, в заморозке,
тушками или разруб.
4. Свинина, говядина, телятина, баранина: разруб, на кости, без
кости, охлаждённая, замороженная.
На данный момент рассматривается расширение ассортимента. Планируется
включить лапки лягушек, лангустино-скамли, мидии гиганты киви на створке,
различные морские коктейли, а так же овощи замороженные и ягоды.
Расширение ассортимента очень удобно для фирмы, т. к. заказчику удобнее
заказать и получить всё сразу у одного поставщика, чем делать заказы у
нескольких фирм. В начале деятельности ООО лНОРД предлагало покупателям лишь
только самые расспростаранённые и не особо дорогие виды рыб. Теперь же, как
видите, их ассортимент значительно расширился, что позволяет им более успешно
завоёвывать рынок сбыта и быть конкурентоспособными.
Контрагенты ООО лНОРД
За 3 года работы на рынке сложились определенные устойчивые связи с
несколькими предприятиями, занимающимися оптовыми продажами рыбы, птицы и
прочих мясных продуктов.. Все эти предприятия зарегистрированы и работают в
Санкт-Петербурге а так же за его пределами, но в границах Российской
Федерации.
Поставщики: птицефабрики г. Санкт-Петербурга (лСеверная, лРоскар и
многие другие), мясокомбинаты (лСампсониевский, лМПК, лПсковмясопром и др.),
крупные оптовые фирмы работающие с замороженной и свежей рыбой (лЛенрыбопром,
лНордик и др.). Охлаждённые продукты поступают с предприятий Санкт-Петербурга
и области, замороженные Ц импортные, производства Беларуси, Польши, Украины,
США, Бразилии, Китая, Аргентины, Дании, Германии, Австралии и т. д. Их ООО
лНОРД перекупает у более крупных оптовых организаций. За исключением
деликатесных видов рыб, которые по спецзаказу доставляются в кротчайшие сроки в
охлаждённом виде на льду.
Система сбыта ООО лНОРД.
После окончания рыбоперерабатывающего процесса готовые расфасованные изделия
направляются на склад готовой продукции, где они готовы к реализации.
Предприятие реализует свою продукции оптовым покупателям (клиентами ООО
лНОРД в основном являются бары, рестораны, санатории, гостиницы, бизнес
центры и прочие учреждения, где осуществляется общественное питание. Кроме
того ряд мелко-оптовых и розничных точек). В существующей системе сбыта у
предприятия имеется только один распределительный центр Ц это непосредственно
сам склад готовой продукции.
Водители-экспедиторы ООО лНОРД осуществляют транспортировку продукции с
этого склада до клиентов (это могут быть оптовые склады, магазины,
рестораны, столовые и т.д.). Транспорт, на котором осуществляется доставка
заказов, находится не в собственности фирмы. На работу в качестве водителей-
экспедиторов приглашаются кандидаты с личным микроавтобусом или фургоном. С
каждой обслуженной ими точки водитель-экспедитор получает фиксированную сумму
вне зависимости от объёма привезенного товара.
Во время прохождения преддипломной практики на ООО лНОРД в качестве
менеджера по логистике я составляла маршруты и распределяла заказы между
водителями по районам города.
Из множества способов доведения своей продукции до клиента предприятие
выбрало только один, может быть и не самый простой, но очень удобный для
заказчиков. Т. к. конкуренция на рынке оптовых фирм, предлагающих рыбную и
мясную продукцию велика, то большое значение имеет не только цена, но и
сервис, качество, система бонусов, скорость и условия доставки. Доставка
заказа осуществляется на следующий день в условленное время. Для систем
общественного питания это очень удобно. Если доставленный товар чем бы то ни
было не устраивает получателя, замена организуется в течение 2-х дней
бесплатно.
В таблице № 1 показан удельный вес каждого вида заказчиков в общей сумме
реализуемой продукции за 2002 и 2003 гг.:
Таблица № 1.
Удельный вес заказчиков в общей сумме реализуемой продукции за 2002 и 2003 гг.
Вид покупателя | 2002 | 2003 | Изменение | |||
| тыс. кг. | % | тыс. кг. | % | тыс. кг. | % | |
| 1. магазины и пр. розница | 359,560 | 18,35% | 480,234 | 24,19% | -184,256 | -9,61% |
| 2. бизнес центры, служебные столовые и т. п. | 486,030 | 24,81% | 301,774 | 15,20% | 120,674 | 5,83% |
| 3. Гостиницы, пансионаты, санатории | 243,196 | 12,41% | 247,342 | 12,46% | 4,146 | 0,04% |
| 4. Кафе, бары и рестораны | 770,210 | 39,31% | 915,340 | 46,10% | 145,130 | 6,79% |
| 5. мелкооптовые фирмы | 100,324 | 5,12% | 40,894 | 2,06% | -59,430 | -3,06% |
| Итого: | 1959,320 | 100,00% | 1985,584 | 100,00% | 26,264 | - |
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО лНОРД
Прибыльная деятельность фирмы определяется ее экономическими показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности компании. Далее мы рассмотрим, каково положение ООО лНОРД сегодня. Таблица № 2. Статья реализации и выручки ООО лНОРД за 4 квартал 2003г.Показатели | Всего |
| Реализация, кг | 45000 |
Выручка, руб | 381 000 |
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО лНОРД
Методы управления, используемые на предприятии.
Эту часть отчёта по преддипломной практике я хотела бы рассмотреть более подробно, т. к. она непосредственно связана с темой моей дипломной работы лСовершенствование системы управления персоналом в коммерческой организации ООО лНОРД. На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации Ц удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии: 1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж. 2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве. Люди Ц один из важнейших факторов деятельности ООО лНОРД, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели. Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО лНОРД. Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе). Набор сотрудников ООО лНОРД на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники Ц это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор Ц в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою. Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО лНОРД (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания. Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО лНОРД может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя Ц помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой. Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда. Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО лНОРД должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации. Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации. Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению. Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.ЧАТЬ 2. Теоретическая
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?
Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями: 1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем. 2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур Ч им свойственна Уменяющаяся геометрияФ (Пригожин А.И. Современная социология организаций. Ч М.: Интерпракс, 1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания Уполя идейФ, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте ( Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. Ч М., 1996). 3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда (Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. Ч М., 1996). Принадлежность отдельного сотрудника к Уфилософии общего делаФ, т. е. выработка Удуха командностиФ, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. 4. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации. 5. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. УСоциотехническая модель организацииФ как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечаетcя: .современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними (Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. Ч М.: ЮНИТИ, 1997).Формирование команд
Команда как организационная форма коллективного управления
Командная организационная форма, т. е. форма, осуществляемая посредством создания и функционирования команд как одна из форм коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя (Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Ч М., 1991). В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5Ч7, реже до 15Ч20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, которое требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды Ч ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Cуществует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность Ч это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.). Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.Типология и факторы формирования команд
Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия выделяют следующие типы команд: проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены; занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды; управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Процесс образования команды Ч процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры. Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера . Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству называют cверхлидером. Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой. Существует четыре основные формы субкультуры управленческих групп: УкомбинатФ, УкликаФ, УкружокФ, УкомандаФ. УКомбинатФ. Основная психологическая характеристика данной субкультуры Ч беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру. Основания для подчинения Ц страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации. Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно Ч лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему. УКликаФ. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер УкликиФ в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации Ч это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации Ч индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности Ч она подвержена колебаниям в устремлениях лидера. УКружокФ. Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния Ч статус. Ведущие ценности Ч синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа Утранзак-тор или наставникФ состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей. УКомандаФ. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.Этапы командообразования
Командообразование Ч развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой УкомандаФ. Существует 4 этапа развития команды: 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интер-групповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством У мыФ. 3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии Ч отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. 4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.Эффективность команд
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи, в которых участвуют все члены; выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. Непосредственные результаты на выходе Ч количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.Методы формирования команд
Формирование команды Ч один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд. 1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации. 2. Непосредственно формирование команды Ч активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде). 3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов. Условия, снижающие способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций: неограниченное господство лидера; воюющие подгруппы; неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; наличие ригидных защитных позиций; отсутствие творчества при решении проблем; ограниченная коммуникация; разногласия и потенциальные конфликты.Теоретические подходы к формированию команд
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход (основанный на целях) Ч позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. Межличностный подход (интерперсональный) Ч сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель Ч увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход Ч проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны Ц консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, УрабочиеФ команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические Ч только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам. Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям: диагностика; достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы формирования команды. Выделяют также следующие стадии: вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); выполнение плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.Кадровый аудит
лЛюблю я очень это слово, Но не могу перевести; Оно у нас покаместь ново, И вряд ли быть ему в чести. А. С. Пушкин. Евгений Онегин Организационно-кадровый аудит Ч оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности: 1. кадровые процессы Ч направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации; 2. строение организации (ее структура) Ч соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; 3. качественные и количественные характеристики персонала.Составляющие и параметры кадрового аудита
Аудит кадровых процессов.
Руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице № 3: Таблица № 3 Направления и диагностика кадрового аудитаНаправления деятельности | Параметры диагностики | |
| 1. | Планирование трудовых ресурсов | Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах |
| 2. | Набор персонала | Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами |
| 3. | Отбор персонала | Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации |
| 4. | Разработка системы стимулирования | Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
| 5. | Адаптация персонала | Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации |
| 6. | Обучение персонала | Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.) |
| 7. | Оценка трудовой деятельности | Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации |
| 8. | Повышение, понижение, перевод, увольнение | Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры |
| 9. | Подготовка руководящих кадров | Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала |
| 10. | Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия | Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации |
Аудит процесса внутрифирменной коммуникации
Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия, существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации; оценить степень его формализованности или спонтанности; доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.Анализ процессов управления
Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать: стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса; использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления; централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.Аудит структуры.
Описание организационной структуры: миссия, цели, стратегия организации; корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; стадия и цикл жизни организации; оценка системы управления Ч анализ типологии решений. 1. Традиционно в организации принимаются следующие решения: объективные и свободные от индивидуальной детерминации Ч решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; 2. инициативные или реактивные Ч детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего; 3. ситуационные или стратегические Ч ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса; 4. направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации); 5. оценка осуществляемости управленческих решений Ч сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия; 6. оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени; 7. оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными; 8. диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации Ч организационные патологии. Типы патологий: Господство структуры над функцией Ч если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг; Бюрократизация Ч если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников; Стагнация Ч потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; Дублирование организационного порядка Ч выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей. После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности: тип организационной патологии (если она есть); коэффициент управляемости и уровень управляемости; характер механизмов принятия решений; перечень внутри- и внеорганизационных проблем; тип организационной культуры; ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников; причины трудовых конфликтов. Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать: оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; оценку текучести кадров. Оценка кадрового потенциала предполагает: диагностику основной ориентации управленческого персонала Ч ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство; распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне Ч администраторы и организаторы, а в низовом звене Ч руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации; умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, Ч умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия; сверхнормативную активность Ч ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано; инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения; способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности; ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей. В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности: 1. работа по содержанию Ч разрешение производственных задач и проблем; 2. проектирование путей реализации планов и достижения целей; 3. организация групповой работы Ч оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе Ч анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: аналитик Ч человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов; генератор идей Ч человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом; эрудит Ч человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта; критик Ч человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения; разработчик Ч человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: Организатор Ч человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям; Координатор Ч человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором); Контролер Ч человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов; Тренер Ч человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: Эмоциональный лидер Ч человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения; Диагност Ч человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам; Интегратор Ч человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы; Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить: уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); потребности в обучении; стили управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал; основные источники сопротивления изменениям; распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).Реформирование организаций
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель Ч невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения. Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений Ч реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава). Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов: 1. на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие; 2. большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин; 3. для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых возможностей). 4. достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии Ч ее единственная возможность. Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.Стратегии и методы реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия : изменение масштаба оперативной деятельности; изменение направлений деятельности (структурных изменений); реорганизация всего предприятия (организационной структуры); глобальные организационные изменения (в том числе среды). Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.Принудительный метод.
Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в: отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений); неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал); неспособности устранить первопричину сопротивления; преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения); игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения); непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений). Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.Метод адаптивных изменений.
В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.Управление кризисной ситуацией.
Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства Ч не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления. Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия: постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры; не УзацикливатьсяФ на неизбежности кризиса, готовить себя к роли УспасателяФ, когда кризис наступит; до настоящего кризиса создать искусственный, придумав Увнешнего врагаФ, угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальнойУправление сопротивлением (метод УаккордеонаФ).
Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности Ч к адаптивному методу осуществления изменений. Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения. При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной Устартовой площадкиФ Ч первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях. Сравним описанные методы:Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки |
Принудительный | Большая срочность | Быстрота изменений | Большое сопротивление |
Адаптивный | Небольшая срочность | Слабое сопротивление | Медленность |
Кризисный | Угроза существования | Слабое сопротивление | Жесткий дефицит времени Риск неудачи |
Управление сопротивлением | Средняя срочность | Слабое сопротивление Подгонка к моменту | Сложность |
Этапы реорганизации
Этап 1. Создание образа Ужелаемого будущегоФ Ч того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой Устартовой площадкиФ. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов. Аналитическая группа должна: провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее; разработать схему преодоления вероятного сопротивления; выбрать подходящий метод; выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации; создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства; организовать помощь внешних консультантов. Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к Ужелаемому будущемуФ. В рамках этого этапа должны произойти: перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации); направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью); формирование программы проведения реорганизации. Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо: четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию; финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации; разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям. Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует: наладить обучение персонала; привлечь экспертов к принятию решений; постоянно информировать всех заинтересованных лиц; контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей; обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности. Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются УоппозиционерыФ, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации. Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением. Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.ВЫВОДЫ
1. Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или спада или находящихся в ситуации роста. 2. Для оптимального использования кадрового потенциала важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом. 3. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры. 4. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.ЧАСТЬ 3. расчётно-эксперементальная
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ
В условиях роста ООО лНОРД одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителя ООО лНОРД. И здесь генеральному директору ООО лНОРД пришлось столкнуться с целым рядом проблем: - дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач; - сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов; - сложность "встраивания" в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и "новых" работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений); В такой ситуации директор ООО лНОРД готов рассмотреть мои предложения по решению этой проблемы, описанные мною в этой дипломной работе. Тема работы лСовершенствование системы управления персоналом на коммерческом предприятии ООО лНОРДû взята мной не случайно Ч это инициатива руководителя организации, где я проходила преддипломную практику.Цели расчётно-эксперементальной части:
- наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль, - наладить эффективную работу, обеспечивая таким образом успешный рост компании в долгосрочной перспективе. В работе по построению эффективной команды я буду опираться на следующие принципы: 1. В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности. 2. В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов. 3. Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде. 4. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды. 5. В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды.Содержание работ:
Работа по формированию эффективной управленческой команды разбивается на несколько этапов. 1. На первом этапе будет проведена экспресс-диагностика системы управления компании и текущего состояния команды. Основные вопросы диагностики: - основополагающие ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость. - текущее распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее формализации - система принятия решений и центры принятия решений - распределение ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды Основные задачи данного этапа: - выявить возможные "слабые" места в системе, которые требуют корректировки для повышения эффективности команды; - определить ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны - не только в профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей, совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д. 2. На втором этапе работа будет направлена на решение выявленных на первом этапе задач и "проблемных" зон, например: - Совершенствование распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами команды. Для этих целей могут быть проведены групповые обсуждения. - Поиск кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска руководителей необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов - от объявлений в изданиях до мониторинга интересных фигур и опроса экспертов в профессиональных сообществах (конференции, публикации, и т.д.). - Содержательные обсуждения задач развития компании с использованием некоторых элементов бизнес - анализа. На мой взгляд, подобные обсуждения способствуют выработке единого понимания направлений развития и встраиванию новых ключевых лиц в команды, поскольку позволяют уже на первоначальном этапе совместной работы обменяться мнениями и взглядами на дальнейшее развитие бизнеса. - Разработка программ обучения для членов команды (специальные профессиональные навыки, ролевые установки, взаимодействие в команде, и т.д.) - Усиление сплоченности команды (тренинги, и т.д.).Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей.
Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов Ц анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Была разработана анкета (см. приложение № 2), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить: половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации; их мотивационно-психологические установки; политику вознаграждения за труд; возможность карьерного роста для работников организации; содержание, интенсивность и условия труда; долгосрочность отношений работников и работодателя. Результаты опроса более 60 работников показали, что: 81% работников организации Ц мужчины; работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет Ц 47%; 80,85% работников организации Ц семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%); образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее Ц 35%, прочее образование Ц около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое Ц 77% работников. Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы Увозможность долговременных отношений с работодателемФ (40%) и Увозможность получения социальных благФ (40%). Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда. Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% Ц затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.Оценка результатов
Руководство ООО лНОРД имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за 2003 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле: Утп Ч уровень текучести персонала в периоде, %; Рс Ч число работников, уволившихся в рассматринваемом периоде по собственному желанию, чел.; Риа Ч число работников, уволенных в рассматриванемом периоде по инициативе администрации, чел.; Чс Ч среднесписочная численность работников в периоде, чел. Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственнному желанию обеспечивается выявлением и удовлетвореннием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками.
Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, канкие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт нам: - помощь в определении качественной потребности в персонале; - исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций; - более рациональное использование трудовых ресурсов; МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношеннию к данной работе. Составим МРФ на два наиболее интересующих нас бизнес-процесса [1] ООО лНОРД - "Поступление товаров" и "Продажа товара". Используется система обозначения функций: Х П - подготовка решения; Х Р - принятие решения; Х И - исполнение; Х К - контроль за исполнением решения; Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные: Х С - согласование решения; Х У - участие в реализации соответствующих функций. В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситунации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей". Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствунющем элементе бизнес-процесса не подразумевается. Таблица № 4 Матрица распределения функцийБизнес-процесс | Исполнители | |||||||||
| Ветеринарный врач | Работники склада | Зав. Складом | Менеджер по закупкам | Водитель-экспедитор | Торговый представитель | Менеджер по сбыту | Бухгалтер-кассир | директор | ||
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАД | ||||||||||
1 | Получение заказа | П | С | |||||||
| И | ||||||||||
2 | Формирование партии | С | И | С | У | С | ||||
| У | Р | П | ||||||||
| К | С | |||||||||
3 | Оформление документов | П | К | И | ||||||
| С | ||||||||||
4 | Доставка на склад | К | И | |||||||
5 | Приёмка товара | С | Р | |||||||
| У | И | К | ||||||||
6 | Выбор места для товара | Р | ||||||||
| И | ||||||||||
7 | Установка цены | У | С | С | Р | |||||
| И | У | У | К | |||||||
| П | И | С | ||||||||
8 | Раскладка товара | И | К | |||||||
| Р | ||||||||||
ПРОДАЖА ТОВАРА | ||||||||||
1 | Встреча покупателя | И | К | С | ||||||
| С | Р | |||||||||
| С | ||||||||||
2 | Выяснение запроса | И | ||||||||
| Р | ||||||||||
3 | Рассказ о товаре | И | Р | К | ||||||
| П | У | У | ||||||||
4 | Ответы на вопросы | И | П | |||||||
| Р | Р | |||||||||
5 | Помощь в выборе | У | И | |||||||
| С | С | |||||||||
6 | Доставка со склада нужного товара | К | И | У | ||||||
| С | П | |||||||||
7 | Предложение сделать заказ на отсутствующий товар | С | И | |||||||
| Р | ||||||||||
| С | ||||||||||
8 | Оформление заказа | У | У | И | ||||||
| С | С | |||||||||
9 | Выдача дисконтных карт, подарков | И | У | У | К | |||||
| Р | С | С | ||||||||
| С | ||||||||||
| П | ||||||||||
10 | доставка покупки | И | К | |||||||
11 | Оформление доставки | И | К | |||||||
| Р | ||||||||||
Исполнитель | Функции | ||||||
основные | вспомогат. | ||||||
П | Р | И | К | С | У | ||
| Ветеринарный врач | 1 | 3 | 3 | ||||
| Работники склада | 3 | ||||||
| Зав. Складом | 4 | 4 | 2 | ||||
| Менеджер по закупкам | 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | ||
| Водитель-экспедитор | 3 | ||||||
| Торговый представитель | 1 | 2 | 5 | 3 | 1 | ||
| Менеджер по сбыту | 3 | 5 | 2 | 2 | 8 | 5 | |
| Бухгалтер-кассир | 1 | 4 | 3 | 2 | |||
| Директор | 1 | 4 | 3 | 1 | |||