Реферат: Стратегическое управление в американских корпорациях и его значение в конкурентной борьбе
СОДЕРЖАНИЕ.
Введение.......................3
1. Сущность стратегического управления...........4
2. Стратегическое управление в американских корпорациях....8
3. Основы политики действий руководства компании......10
4. Общие принципы стратегии производства.........11
5. Иерархическая модель управления производством.......12
Заключение.......................14
Библиография......................15
Введение.
Стратегические решения, соответствующие внешним и внутренним условиям
функционирования организации и рынка, являются главным источником успешности
бизнеса. Таким образом, стратегическое корпоративное управление
(стратегический менеджмент) Ц это основа развития компании и повышения
эффективности менеджмента.
Стратегическое корпоративное управление включает разработку и
совершенствование миссии компании, ее долгосрочных целей, планов и прогнозов,
методов хозяйствования, организационной структуры, бизнес-процессов и
реализацию соответствующих действий компании. По сути, стратегический
менеджмент касается всех аспектов функционирования компании.
Эффективный корпоративный менеджмент базируется в первую очередь на
стратегических аспектах деятельности компании в условиях неопределенности
рыночной среды предпринимательства и призван противостоять риску потери
капитала при реализации стратегических целей.(1)
1. Сущность стратегического управления.
Стратегическое управление Ц управление организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и
своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения
и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности
позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной
перспективе.(2)
Осуществление стратегической деятельности компании в общем виде включает этапы:
1. Определение (для новой компании) или совершенствование (для уже
функционирующей компании) ее миссии (философии), основных видов бизнеса,
стратегических направлений ее развития.
2. Разработку (совершенствование) иерархии целей и трансформацию общих
целей в конкретные задачи и направления работы.
3. Реализацию выбранной стратегии.
4. Оценку достигнутых результатов, внесение корректив в основные
направления долгосрочного развития компании, модификацию существующих
стратегий с учетом ситуации на рынке, изменившихся условий и появления новых
возможностей.(1)
В середине 70-х компания Polaroid так определила свой бизнес: лРазработка
и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей
состоятельных семей в США и Западной Европе. Компания McDonalds сделала это
следующим образом: лОбеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за
приемлемую плату.
Миссия организации Ц выраженное словесное основное социально-значимое
функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Миссия компании
Hewlett-Packard Co. такова: лОсновной целью деятельности НР является
обеспечение электронной продукцией, измерительными системами и компьютерной
техникой клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их
деятельности.
После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные и
краткосрочные цели организации. Долгосрочная цель компании General Electric:
лСтать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать лидирующие места
во всех сферах бизнеса, где работает компания.
Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и
краткосрочные, а формулируются стратегические цели. Некоторые стратегические
цели компании Nike: утвердить и усилить позиции компании как производителя
спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание
основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, футбол,
теннис, баскетбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная
обувь; занять прочные позиции на новых динамичных рынках: туристического
инвентаря, велосипедов и др.(7)
Среда управления выступает первым и важнейшим объектом стратегического
анализа, поскольку от его результатов зависит правильность выбора стратегии.
Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю среду, а последняя Ц на макро- и
микросреду.
Основными инструментами изучения среды управления являются STEP- и SWOT-
анализы. STEP-анализ используется при подготовке к проектированию будущей
стратегии и позволяет экспертным путем определить значимость социальных,
технологических, экономических и политических факторов среды. SWOT-анализ
представляет собой анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков,
самой фирмы и ее конкурентов по комплексной системе, позволяющей определить
сильные и слабые стороны организации в конкуренции, ее перспективные
возможности стратегического развития и угрозы этому развитию.
Современный этап развития экономики США характеризуется формированием новых
конкурентных преимуществ, основанных на информационных ресурсах и элементах
интеллектуального капитала организаций. Сегодня конкурентная борьба Ц это
прежде всего борьба за обладание устойчивыми ключевыми компетенциями,
обеспечивающими монопольное положение на рынке. Для превращения
инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер
фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой
стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft
операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей
отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой
марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать разрозненные
проекты в завершенную стратегию.(8)
Реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных
тактических управленческих решений. Любая стратегия лпрорастает, проявляется
и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале.
Культура организации Ц это система разделяемых ценностей, убеждений, традиций
и норм поведения работников. Если стратегия направлена на увеличение
инновационной активности, то основными ценностями в такой организации должны
стать открытость, информационная прозрачность, обмен информацией и людьми
внутри организации. Если стратегия заключается в том, чтобы победить
конкурентов за счет минимальных издержек, то и культура будет отражать эту
стратегию соответствующим образом. Скорее всего, культура такой организации
будет основываться на жестком подчинении, а одной из ведущих корпоративных
ценностей будет экономия всегда и во всем.
Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая
реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида
интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение
внешних условий функционирования организации.
Один из основных факторов успеха реализации сформированной стратегии Ц это
обучение сотрудников.(8)
2. Стратегическое управление в американских корпорациях.
Современная американская модель менеджмента направлена на такую
организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация.
Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры Ц право на часть
прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций.
Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся
собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью
контролировали деятельность рабочих.(2)
В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является
основной структурной единицей. Американские корпорации широко используют в
своей деятельности стратегическое управление.
Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке
долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-
вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная
стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производственно-
хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.(4)
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической
структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем
уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ
объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих
однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую
общих конкурентов. СХЦ отвечают за своевременную разработку
конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной
программы выпуска продукции по номенклатуре.(2)
В настоящее время в США взят курс на постоянное внедрение в производство
принципиально новых изделий при неуклонном сокращении всех видов затрат,
повышение качественных и потребительских характеристик и снижение цен на
выпускаемые изделия. Усилия ведущих корпораций сосредотачиваются на
комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствования форм
и методов управления, развитии кадрового потенциала при повышении
квалификации и активности каждого работника. Совершенствуются организационные
структуры управления (сокращается количество иерархических уровней
управления).(1)
3. Основы политики действий руководства компании.
Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших
компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей
политики:
- Позволять слабо поддержанным в фирме идеям лумирать своею смертью;
- Создавать хорошо поддержанным идеям, но не приемлемым для менеджера,
дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая позиция);
- Для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую
отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- Стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло
результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое
персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- Руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до
достижения консенсуса);
- Относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые
могут стимулировать нежелательные действия;
- Заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были
представлены в высшем менеджменте;
- Включать новых людей и идеи в рассмотрение изменений, чтобы исключить
возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического
противостояния другим взглядам;
- Минимизировать незащищенность собственной позиции в спорах, особенно о
весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать
для нападения.(1)
4. Общие принципы стратегии производства.
В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю
(имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для
традиционных методов управления производством, которые предусматривают
поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в
американской технологии метода лточно вовремя(в соответствии с этим
принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то
время, когда они нужны для производства конечного изделия) сдерживается рядом
факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле
минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее
эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую
работу по интеграции своих систем управления материально-техническими
запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством
и внедрением автоматизированных систем управления производством.
Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в
мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция
лделать с первого раза). В соответствии с этой концепцией качество
обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую
должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.
Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип
американского производства заключается в комплексном профилактическом
обслуживании.
В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и
профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-
профилактической службы.(6)
5. Иерархическая модель управления производством.
На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном
конце производственной линии через последовательный ряд технологических
операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной
цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного
производства с лвыталкиванием изделия, запущенного в производство. По
завершении обработки на одном участке изделие лвыталкивается на следующий
независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или
нет.
В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена
с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.
В традиционной модели иерархической организации, присущей
преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение
процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений.
Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные
направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает
оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным
непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к
изменению ситуации на рынке.
Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими
двумя особенностями:
1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и
не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий
двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).
2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой
единицы.
При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой
рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как
иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на
жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация
трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности,
особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и
производственный процесс включает в себя множество стадий.
Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в
установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и
затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том
уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию.
Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а
предложение.
В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации
основываются на принципе лподходящий человек на правильном месте (экономия
от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать
серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые
через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые
небольшие предпринимательские подразделения и т.п.
Степень лформальной институционализации межфункциональных отношений более
высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они
проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает,
что американские компании могут посредством изменения организационной
структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации,
включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.
Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой
специализации и жесткого разграничения обязанностей.(6)
Заключение.
Одним из главных факторов успешного бизнеса и эффективного менеджмента в
условиях рыночного хозяйствования организацией в США является стратегический
менеджмент.
Стратегический менеджмент нацелен на долгосрочные результаты и базируется на
постоянном учете изменений внешней среды, отличающейся большой
неопределенностью. Проработка сценариев развития организации с целью
выработки адекватных условиям бизнеса и окружения стратегий позволяет
предусмотреть и реализовать конкурентные преимущества организации в сложных
условиях рынка.(1)
Итак, несмотря на современное состояние экономики, американский менеджмент
внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и
планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и
специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях
и акционерных обществах на практике.(5)
Библиография.
1. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: Справочник для
профессионалов/И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др.; Под общей
редакцией И.И. Мазура. Ц М.: Высшая школа, 2003.
2. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. Ц М.:
Издательско-торговая корпорация лДашков и К, 2004.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Ц 3-е издание Ц М.:
Экономист, 2004
4. Герчиков И.Н. Менеджмент: Учебник. Ц 3-е изд., перераб. и доп. Ц М.:
ЮНИТИ, 2001.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Ц Минск: Финансы, аудит,
учет, 1997.
6. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский
подходы. Пер. с англ. Ц М.: 1993г.
7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб.
пособие. Ц М.: Информационно-внедренческий центр лМаркетинг, 1998г.
8. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. Ц
М.: Омега-Л, 2004.
