Контрольная: Стратегический менеджмент в организациях Приднестровья
ОГЛАВЛЕНИЕ
ОГЛАВЛЕНИЕ.. - 2 - ВВЕДЕНИЕ.. - 3 - 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.. - 3 - 2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.. - 4 - 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.. - 11 - 4. МОБИЛИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ.. - 16 - 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ПРИДНЕСТРОВЬЯ. ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.. - 17 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. - 22 - СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... - 23 -ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы для контрольной работы как лСтратегическое управление на предприятиях ПМР имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в ПМР, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги. Повышение интереса к стратегическому управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе. Это подтверждается на примере практически всех республик СНГ, в том числе и ПМР. В течение последних 3 Ч 5 лет в экономике республик постсоветского пространства происходят серьезные перемены. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны Ч ни в каких других странах мира за столь короткий срок не происходили коренная ломка одной экономической системы и формирование другой. Таким образом, все компании, фирмы и предприятия на определенном этапе столкнулись с имеющей большое значение проблемой эффективного стратегического управления. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Термин лстратегическое управление был введен в обиход на стыке 60Ч70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Стратегическое управление Ц это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[1] В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды определение миссии и целей выбор стратегии выполнение стратегии оценка и контроль выполнения Схематически структура стратегического управления изображена на рис.[2]
3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей Ц приростного (инкременалистического) и предпринимательского. Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей лот достигнутого, направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений. Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель Ч оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти[5] . В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала[6]. Например, архитектонику организации могут составлять: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние системы и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. В качестве удачно разработанной модели архитектоники организации можно привести структуру принятия решений ПРАК АПБ, г. Тирасполь, указанную в главе 5 лСтратегический менеджмент в организациях Приднестровья. Примеры практических решений. Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности: умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений: мотивацией участия в стратегической деятельности. Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности Ч стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения. Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.4. МОБИЛИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т. д.5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ПРИДНЕСТРОВЬЯ. ПРИМЕРЫ ПРАКТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Для иллюстрации применения методов стратегического управления в организациях ПМР обратимся к разработанным политикам и регламентам в этой области ЗАО лКОМПРОМЭКСПО, г. Тирасполь и ПРАК АПБ, г. Тирасполь. В ПМР в настоящее время начаты интеграционные процессы в экономике: созданы маркетинговые центры в машиностроении, легкой промышленности, других отраслях. Задача данных процессов Ч консолидировать усилия по интеграции, в частности и на межотраслевом уровне, создать систему, способствующую реализации приднестровской продукции на рынках других государств, обеспечивающую приток необходимых товаров в ПМР, формированию товаропотоков, привлечению инвестиций в регион для развития производства. Одним из важных аспектов проекта является создание общего информационного и экономико- правового поля, механизма и инструментов, призванных обеспечить развитие приднестровской промышленности, создание рабочих мест, формирование благоприятных для предприятий условий бизнеса, что обеспечит в будущем рост поступлений в бюджет. Примером анализа внутренней среды и внешнего окружения может служить бизнес-план. ЗАО лКОМПРОМЭКСПО, г. Тирасполь на 2004 г. Идея создания ЗАО лКОМПРОМЭКСПО имеет в своей основе принцип налаживания лпереправы, лмостика между организациями и рынком. Важнейшей функцией лКОМПРОМЭКСПО является помощь субъектам хозяйствования во вхождении в рыночную среду, обучение не умеющих работать на внешнем рынке организаций. Целенаправленная работа лКОМПРОМЭКСПО сделает продукцию товаропроизводителей нужной и способной удовлетворить рыночный спрос, найдет предприятиям их нишу на рынке. Для ПМР, находящегося в условиях реструктуризации экономики, актуально формирование инфраструктуры поддержки и создания цивилизованных условий для развития предпринимательства и бизнеса. лКОМПРОМЭКСПО позволит нормализовать баланс внешнеэкономической деятельности, то есть увеличить вывоз приднестровских товаров в другие государства. Целью лКОМПРОМЭКСПО и возлагаемой на нее программы является задача создания крупной стратегической посреднической структуры в ПМР, создающей условия для получения высокой прибыли в сопряженных сферах и технологических цепочках. Особенности внешней среды определяют особенности необходимой в условиях переходной экономики посреднической организации, а именно систему ее функций. Система функций данной структуры (лКОМПРОМЭКСПО) состоит из 3-х основных элементов: 1) торговые операции (снабжение и сбыт продукции, выполнение роли первого эшелона при проникновении на рынки новых регионов, отраслей, создание кооперационных сетей предприятий промышленности, формирование цивилизованной и эффективной сбытовой сети, оптовая торговля, маркетинг); 2) финансовые операции (факторинг, инвестиционная деятельность, лизинг, поручительство, клиринг); 3) информационная деятельность (инжиниринг /инженерно- консультационные услуги по подготовке производственного процесса и обеспечению нормального хода процесса производства и реализации продукции, консультационно-аналитическая деятельность, концентрация информационных лактивов, оборот информации, роль посредника в поиске новых партнеров между предприятиями и внешней средой). При выборе целей стратегического маркетинга для предприятий региона лКОМПРОМЭКСПО будет учитывать, и оценивать влияние ряда действующих сегодня на предприятиях внутренних факторов, сформировавшихся в прежней экономической модели и продолжающих негативно влиять на его деятельность. К ним можно отнести: невысокий общий уровень качества и связанная с этим низкая конкурентоспособность продукции; недостаточная информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях предприятий; недостаточная развитость сбытовой сферы и оптовой торговли; отсутствие гибкости и замедленная реакция на новые коммерческие предложения; проведение недостаточно эффективной ценовой политики. Кроме того, необходимо учитывать внешние по отношению к предприятиям факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления: наличие потенциальных конкурентов в рыночном лпространстве; уровень конкурентоспособности других участников рынка по продукции предприятий; количество поставщиков, условия поставки материалов их заменителей, уровень предлагаемых цен; влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов; степень благоприятствования на рынках продукции, выпускаемой предприятиями региона; особенности налогового законодательства в других странах СНГ; степень поддержки предприятий властными структурами. Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования [7]. Довольно удачно сформулированы цели, преследуемые организацией, и сбалансированы интересы различных групп стэйк-холдеров в бизнесЦплане одного из крупнейших банков Приднестровья - ПРАК АПБ за 2002 год. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются: Х собственники организации, ее акционеры (интересы Ч прибыль, надежность, значимость); Х менеджеры банка (участие в прибыли, карьерный рост, статус) Х сотрудники (зарплата, условия работы, нормированный рабочий день, служебный рост) Х клиенты банка (выгодно, надежно, удобно); Х деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации; Х местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации; Х общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация. Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех вышеназванных субъектов. Исходя из вышеперечисленных интересов сформулирована миссия банка: лБанк стремится быть на уровне лучших аналогичных банков СНГ, при этом работать на финансовом рынке ПМР и занимать на нем дою не менее 60 %, являться наиболее выгодным партнером для клиентов по сравнению с конкурентами Исходя из сформулированной цели и определенной миссии организации, сформирована структура принятия решений, удовлетворяющая поставленным стратегическим задачам. Структура принятия решений, ПРАК АПБ представлена 4 уровнями: 1. Собрание акционеров. Совет Директоров Ц принятие решений о стратегических целях стоящих перед банком, определение общих путей их достижений. 2. Комитеты банка Ц определение политики достижения целей, принятие решений о долгосрочных действиях, выдаче корпоративных кредитах, размерах лимитов, базовых тарифах и т. д. 3. Председатель Правления и его заместители Ц оперативное управление деятельностью банка на основе политик и регламентов 4. подразделения банка Ц исполнение персональных обязанностей, действия на основе инструкций, регламентов. Ресурсы банка: 1. Финансы 2. Персонал (менеджеры и линейные сотрудники, их размещение, текучесть, возраст и др.) 3. Технологии Ц единая методологическая база описания бизнес- процессов, процент ручного труда, техническое обеспечение, места присутствия банка. 4. Маркетинг Ц связь банка с клиентом, количество клиентов, количество банковских продуктов, имидж банка для приднестровцев 5. Структура холдинга, куда входит банк.ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации Ч не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Организационное развитие организаций в ПМР проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций Ц закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации Ц М., 1985. 2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. 3. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989. 4. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 1994. 5. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 1995. 6. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003. 7. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003. 8. Гончаров В.В. лВ поисках совершенства управления, Москва, 1996. 9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., лДело, 1998.[1] Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003,стр.32 [2] Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003, стр.39 [3] Гончаров В.В. лВ поисках совершенства управления, Москва, 1996 г. [4] Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003, c.231 [5] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999 [6] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., лДело, 1998 [7] Гончаров В.В. лВ поисках совершенства управления, Москва, 1996 г.