Курсовая: Совершенствование системы мотивации на предприятии

Государственный университет управления
Институт заочного обучения
Специальность Ц менеджмент
Кафедра управления персоналом
     
курсовой проект
по дисциплине:
лМотивация трудовой     деятельности
Выполнил студент 4-го курса
Группа № УП4-1-98/2
Студенческий билет №          
     
     
Содержание.
     1.  Введение. 3
     2.  Теоретические основы управления мотивацией. 4
     2.1.    Содержательные теории мотивации_ 4
     2.1.1.   Теория мотивации по А. Маслоу. 5
     2.1.2.   Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. 6
     2.1.3.   Теория мотивации Фредерика Герцберга. 7
     2.2.    Процессуальные теории мотивации_ 9
     2.2.1.   Теория ожиданий В. Врума. 9
     2.2.2.   Теория справедливости. 10
     2.2.3.   Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. 10
     2.2.4.   Теория мотивации Дугласа Макгрегора. 11
     2.3.    Мотивация персонала в условиях рынка 13
     2.3.1.   Стимулы и мотивирующие критерии. 15
     2.3.2.   Мотивационный процесс и методы мотивации. 25
     2.3.3.   Мотивация, как процесс управления персоналом. 32
     3.  Анализ мотивации трудовой деятельности менеджеров компании ЗАО лКаскад  36
     3.1.    Определение степени удовлетворенности персонала
той или иной стороной трудовой деятельности_ 36
     3.2.    Определение ценностной ориентации работников_ 38
     3.3.    Определение силы мотивации для каждого респондента 41
     3.4.    Определение направленности мотивации_ 41
     3.5.    Оценка возможностей удовлетворения требований к
работе и значимости требований  43
     3.6.    Изменение типа мотивации при переходе от
ценностного сознания к практическому  46
     3.7.    Оценка тесноты связи между удовлетворенностью
трудом и типом мотивации, силой требований и направленностью мотивации_ 47
     4.  Разработка и обоснование предложений по
совершенствованию системы мотивации на предприятии  52
     5.  Список литературы.. 56
     Приложение А.. 57
     
      
1.    Введение
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая
политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты
управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения
производительности, путей роста творческой инициативы, а так же
стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет
эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель
мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в
целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные,
так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так
как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования,
которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации
весьма различны по своей направленности и эффективности.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом
любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители
понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным
окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров
состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности
персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них
может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела
сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники
заинтересованы в результатах своего труда.
В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой:
проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером
заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным
препятствием на пути решения этих вопросов Ц нежелание управленческого
персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно
создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание
нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.
     
      
2.    Теоретические основы управления мотивацией
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных
действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно
или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между
отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой
взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному
реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того,
поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут
влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как
степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим
воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное
определение мотивации. Мотивация Ц это совокупность внутренних и внешних
движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и
формы деятельности и придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на
поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и
может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности
человека.
     
2.1.  Содержательные теории мотивации
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории
мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые
и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности.
К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама
Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти
теории.
     
     
2.1.1.    Теория мотивации по А. Маслоу.
 
Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу.
Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя
теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом
психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения
лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
з      физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в
еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
з      потребности в безопасности и уверенности в будущем Ц защита от
физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в
том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
з      социальные потребности Ц необходимость в социальном окружении. В
общении с людьми, чувство ллоктя и поддержка;
з      потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным
достижениям;
з      потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в
реализации своих потенциальных возможностей.
     
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно
теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической
последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании
которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для
человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации.
Другими словами, в поведении человека более определяющим является
удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере
удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и
потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность Ц потребность самовыражения и роста человека как
личности Ц никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс
мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими
подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым
из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности
работы сотрудников.
     
2.1.2.    Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления
значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких
уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его
утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:
з      стремлению к успеху,
з      стремлению к власти,
з      стремление к признанию.
При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со
стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности,
как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них
персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о
честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных
уровнях управления в организациях, а стремление к признанию Ц его способность
быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать
окружающих в его правильности.
Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить
эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей
в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по
иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы
повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и
стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
     
2.1.3.    Теория мотивации Фредерика Герцберга.
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние
материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает
удовлетворенность работой.
                     Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.
     
Гигиенические факторы
Мотивация
Политика фирмы и   администрации
Успех
Условия работы
Продвижение по службе
Заработок
Признание и одобрение   результата
Межличностные отношения
Высокая степень   ответственности
Степень непосредственного   контроля за работой
Возможность творческого и   делового роста
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением
личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в
которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана
с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о
необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим
потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после
мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф.
Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что
мотивация неадекватна.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании
потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
                   Таблица 2. Оценка характеристик своей работы самими рабочими.
     
Факторы повышения   производительности
Заставнляют ранботать иннтенсивнее
Делают более привлекантельной
И то и другое
Хорошие шансы продвижения   по службе
48
22
19
Хороший заработок
45
27
22
Оплата, связанная с   результатами труда
43
31
16
Признание и одобрение   хорошо выполненной работы
41
34
17
Работа, которая заставляет   развивать свои способности
40
27
20
Сложная и трудная работа
38
30
15
Работа, позволяющая думать   самостоятельно
37
33
17
Высокая степень   ответственности
36
35
18
Работа, требующая   творческого подхода
35
31
20
Работа без больших   напряжений и стрессов
15
61
13
Удобное расположение
21
56
12
На рабочем месте нет шума   и чистая окружающая среда
21
56
12
Хорошие отношения в   коллективе
17
54
13
Хорошие отношения с   непосредственным начальником
19
52
12
Достаточная   информированность о ходе дел в фирме
20
49
16
Гибкий график работы
20
49
12
Значительные   дополнительные льготы
27
45
18
     
2.2.  Процессуальные теории мотивации
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь
говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида
поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория
ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория
или модель. Портера-Лоулера.
     
2.2.1.    Теория ожиданий В. Врума.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием
мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников
определяется поведением:
з      руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу
сотрудника;
з      сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет
выдано вознаграждение;
з      сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении
качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
з      сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,
которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в
преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет
отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою
потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь
такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в
результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие
поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде
определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
     
2.2.2.    Теория справедливости.
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по
определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений,
выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других
сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие
сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой Ц на
старом, у одного было одно качества заготовок, а другого Ц другое. Или
например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая
соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации,
необходимой для выполнения работы, и т.д.
     
2.2.3.    Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории
справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением
и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер
вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его
способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания
здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии
с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно
затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что
люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности
вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень
удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда
являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой
теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации
достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они
исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности,
производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их
работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные
положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных
уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие
потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что
удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого
невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется
удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное
стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно
только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и
низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно
управляют поведением человека и его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она
не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно
утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации
и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на
каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие,
высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и
управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е.
существует тройственный характер удовлетворения потребностей через
материальное и нематериальное стимулирование.
     
2.2.4.    Теория мотивации Дугласа Макгрегора.
 
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и
выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,
определяющие действия исполнителя:
з      задания, которые получает подчиненный;
з      качество выполнения задания;
з      время получения задания;
з      ожидаемое время выполнения задачи;
з      средства, имеющиеся для выполнения задачи;
з      коллектив, в котором работает подчиненный;
з      инструкции, полученные подчиненным;
з      убеждение подчиненного в посильности задачи;
з      убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
з      размер вознаграждения за проведенную работу;
з      уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере
влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас
Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два
различных подхода к управлению, которые он назвал лТеория X и лТеория Y.
лТеория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется
существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше
факторам.
лТеория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает
делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета
соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,
обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности,
в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет
место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.
Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по
управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку.
Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем
развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена
работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к
управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и
социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название
лТеория Z и лТеория A, чему в большой степени способствовали отличия в
управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб
человеческому фактору. Поэтому лТеория Z базировалась на принципах доверия,
пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия
решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их
положение.
В целом японский и американский подходы разнонаправлены:
     
США
Япония
лЧеловеческий капитал
Малые вложения в обучение
Обучение конкретным   навыкам
Формализованная оценка
Крупные вложения в   обучение
Общее обучение
Неформализованная оценка
лТрудовой рынок
На первом месте Ц внешние   факторы
Краткосрочный наем
Специализированная   лестница продвижения
На первом месте Ц   внутренние факторы
Долгосрочный наем
Неспециализированная   лестница продвижения
лПреданность организации
Прямые контракты по найму
Внешние стимулы
Индивидуальные задания
Подразумеваемые контракты   по найму
Внутренние стимулы
Групповая ориентация
Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону
идей, заложенных в лТеории Y, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями лТеорию Z можно назвать развитой
и усовершенствованной лТеорией Y, адаптированной прежде всего под Японию.
лТеория A в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы
лТеории Z.
     
2.3.  Мотивация персонала в условиях рынка
                      
Мотивация Ц это состояние личности, определяющее степень активности и
направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как
повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к
какому-либо действию.
Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке,
направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в
конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса
мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми
общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации
необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об
исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на
практике, то интерес к этим вопросам стоит немного.
В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно
знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои
знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.
Мотивация характерна двумя составными элементами Ц деятельностью и
направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если,
скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация
колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и
накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или
активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией.
Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном
диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап
именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие
результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального
диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.
Отсюда следует вывод, что менеджер призван добиваться не максимальной
активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может
работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет,
если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная
ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей
работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и
неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной
направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными
потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным
образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе
составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом
реально улучшить мотивацию персонала.
     
2.3.1.    Стимулы и мотивирующие критерии.
Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом.
Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от
особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие
принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего постоянная
мотивация порождается работой. Менеджер призван поэтому искать мотивацию
персонала в привлекательности труда, творческом его характере,
требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и
рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития
желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер
обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы
достаточно часто.
Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также
конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет
заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко
не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто
не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии
компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности
подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является
хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к
подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять
подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к
личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим
поведением.
Еще один существенный фактор Ц тот, что признание, благодарность руководства
за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и
благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с
тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным
фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание,
благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико.
Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты,
приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует
неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.
Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата
или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу,
памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся
непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным
фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность
управления.
В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности
за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал
поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному
соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих
достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое
значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий
труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.
Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами
мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой
альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что
достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на
пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование
личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации.
Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому
всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого
работника в общих достижениях. Таким образом можно естественным путем через
работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному
труду в процессе определения его результатов является по своему характеру
мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное
ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и
поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью,
а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.
Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
з      потребности,
з      целенаправленное поведение,
з      удовлетворение потребностей.
Потребности Ц представляют собой желания, стремления к определенному
результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда,
дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в
таких лнеосязаемых вещах, как чувство уважения, возможность личного
профессионального роста и т.д.
Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию
целенаправленного поведения. Работа в компании Ц один из способов
целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в
компании Ц еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на
удовлетворение потребности в признании.
Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить
свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда
задача менеджера в процессе мотивации работников Ц в том, чтобы предоставить
им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную
работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить
достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы
поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.
Понятие лудовлетворение потребностей отражает позитивное чувство облегчения
и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание
реализуется. Добившись про. движения по службе, успешно завершив выполнение
сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также
премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.
     
Уровень мотивации
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На
уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума,
который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без
успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество
прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые
менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие
работники убеждены, что их нынешняя работа Ц это простой обмен их времени и
энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую
форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих
целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на
этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и
компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.
Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением,
работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и
удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в
полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь
тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом
оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не
только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в
обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их
потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
     
Характеристика мотивации
Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются
сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и
логики самого процесса мотивации. В принципе мотивация человека к
деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих
человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы
находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно
совершать определенные поступки. Связь между такими силами и действиями
человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего
разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со
стороны тех же самых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия
также способны воздействовать на его реакцию, в результате чего способна
меняться степень влияния, воздействия, а также направленность поведения,
побуждаемая данным воздействием.
Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих
сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы
работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.
Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими
обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под
воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
з      определение того, что в деятельности человека находится в прямой
зависимости от мотивационного воздействия:
з      выявление соотношения внутренних и внешних сил:
з      соотношение с результатами деятельности человека.
Наукой и практикой установлено, что потребности Ц это то, что находится
внутри человека. Это Ц что-то общее для разных людей, но одновременно имеет
индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда
хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе
напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои
потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности
возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и
осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются,
хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень
настойчивости и воздействия на человека.
Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится лвнутри его,
имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних
факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися
мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо
сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то
у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой
потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их
действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой,
в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню
их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида
является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура
мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она
способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека,
повышения его образования и т.д.
     
Типы мотивирования
Мотивирование Ц это процесс воздействия на человека для побуждения его к
конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.
Мотивирование Ц сердцевина управления человеком. Эффективность управления во
многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само
мотивирование.
В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно
решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних
воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие
человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При
этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к
желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип
мотивирования похож на торговую сделку: лЯ даю тебе то, что тебе надо, а ты
предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь. Если у двух сторон не оказывается
точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.
Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной
структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление
необходимых мотивов действий человека, или ограничить действия мотивов,
которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования
имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с
конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог
его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует
многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило,
намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия,
использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими
сотрудниками.
Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку
обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.
     
Стимулы
Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В
качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей,
носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено
человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы
приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие
стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться
сознательному контролю.
Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не
имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в
условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль
стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.
Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет
процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых
распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в
обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать
ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться
не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень
сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в
том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно
осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений
в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется
стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей
обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное
участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь
или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.
     
Внутренняя и внешняя мотивации
На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:
з      усилия;
з      старания;
з      настойчивость;
з      добросовестность;
з      нацеленность.
Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он
может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к
работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен
выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит
от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей
работы.
Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации.
Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно
лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к
повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к
взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой
деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление
настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто
встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий
интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению
усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их
возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение
начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и
ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные
возможности.
Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и
регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их
успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные
знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим
обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его
деятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом
строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные
характеристики их поведения.
Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека
свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия.
Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение
(моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится
помочь своей компании достичь ее целей. Для управления поэтому столь важно
оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее
важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию
определенных целей.
Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять
деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и
добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения
определенных целей становится очевидным. Интересен вопрос соотношения
лвнутренней мотивации и лвнешней мотивации. Деятельность человека находится
под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и
задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии
человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к
решению задачи).
В первом случае мотивацию именуют лвнутренней, ибо мотивы порождает
непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации
может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к
познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением
задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать
лвнешней. Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за
работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).
В жизни нет четких разграничении лвнутренней и лвнешней мотиваций.
Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены лвнутренней мотивацией, а в
других Ч лвнешней. Иногда мотив одновременно порожден разными системами
мотивации. Отсюда, управление должно опираться на лвнешний тип мотивации, но
принимая во внимание и возникновение лвнутренней мотивации.
Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы,
своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным
результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда
человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы,
имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный.
Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом
труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других
факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное
понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны
окружения и т. д.
Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда Ц серьезная
управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника
и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно
демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и
заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой
зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то
реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных
тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный
характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная
проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.
     
Основные стимулы и мотивирующие критерии
Основные стимулы и мотивирующие критерии характеризуются тем, что:
з      любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными,
причем прежде всего теми, кто требует действий от других;
з      людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть
лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то
конкретно важны;
з      каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
з      любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его
результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать
полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
з      важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям
условий их работы;
з      каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою
значимость в коллективе;
з      в достижении цели, которую работник сам себе определил или в
формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше
энергии;
з      хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное
признание;
з      сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей
необходимой информации;
з      любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны
приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с
учетом их позиции;
з      самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;
з      сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно
приобретать в процессе работы новые знания и умения;
з      всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из
сотрудников все, на что они способны;
з      сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и
качестве их труда;
з      каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.
     
2.3.2.    Мотивационный процесс и методы мотивации.
 
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда
последовательных этапов, изображенных на рисунке 2:
     
Первый этап Ц возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не
хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые
различные, в частности:
з      физиологические;
з      психологические;
з      социальные.
Второй этап Ц поиск путей обеспечение потребности, которую можно
удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап Ц определение целей (направлений) действия. Определяется, что
именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь
выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить
то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то,
что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап Ц реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы
осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того
необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы
оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить
корректировка целей.
Пятый этап Ц получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав
необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для
устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.
Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый
результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап Ц ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до
возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и
осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в
управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не
очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в
конкретном виде их лвычленить трудно.
Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном
процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором
является также постоянная трансформация мотивационного процесса.
Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами
потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,
зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны
изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов.
Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы
мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в
поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще
одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных
людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень
зависимости действия одних мотивов от других.
У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно
может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на
поведение людей.
Бывает и такое, что два человека имеют сильный мотив на достижение
определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он
намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив
соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных
действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно,
констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и
неоднозначный.
     
В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации (см. приведенный
ниже рисунок 3). Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия
делать выбор.
В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения
между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.
Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает
отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень
уверенности в себе.
Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна
но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям,
в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает
страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность
избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью
наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают
самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу,
возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и
навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал,
способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает
стремление трудиться наилучшим образом.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник
стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому
качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого
вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий,
которые могут завершиться неприятными последствиями.
Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры
(отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда
просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует
учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают
намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других
работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое
наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной
связи.
Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости
способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей
является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни
отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его
воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует
усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных
ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен
механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое
поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление
эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в
беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии
группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже
незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и
связано с решением текущих практических ситуаций.
                            Таблица 3. Модель действия механизма обратной связи.
     
Мера
В индивидуальном порядке,   наедине
Совместное обсуждение в   присутствии
группы
Положительное подкрепление:   благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.
Чаще всего действует   наиболее эффективно
Обычно это наилучший   способ
Отрицательное подкрепление:   наказание, упрек, порицание и т.д.
Наилучший способ
Как правило это наихудшие   действия
При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить
из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую
деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на
его достижения.
К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим
образом: лВ течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы
предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно
уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше
распределять работу во времени. Используя положительное или отрицательное
воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период
времени реально полностью воспринять только ограниченное количество
информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе
больше информации, чем может быть хорошо усвоено.
Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является
личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен
разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно,
естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже
различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь
выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное
подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе
и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему
воздействию даже превратится в отрицательное.
Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было
максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и
применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных
наказаний. Штрафы Ц далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной
работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно
придерживаться установленных правил.
Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую
работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее
награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше
пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов
работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся
сотрудников о штрафе следует незамедлительно.
Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним
выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его
вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив
его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и
поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно,
естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о
свершившемся, не разглашая сумму штрафа.
Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться.
Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За
проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а
максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание
за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для
выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера Ц добиться
того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.
     
2.3.3.    Мотивация, как процесс управления персоналом.
Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его
потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на
характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность),
творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной
экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых
предприятиями, и в то же время Ц как обладатель потенциалов, способностей,
знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным
организациям.
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее
эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями
предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и
установление отношений конструктивного сотрудничества между членами
коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его
элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы,
которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.
Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления
является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным
повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает
одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный
менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются
мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной
деятельности человека.
Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить
свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна
опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.
Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.),
целей, учета особенностей и знания персонала.
     
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но
возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии,
и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского
менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение,
социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет,
склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и
мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами
деятельности менеджера и управления в целом.
На рисунке 4 представлена схема мотивационного менеджмента, представляющего
управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на
создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его
достижению.
Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но
для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в
отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование,
которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру
служащих, его заместителей.
Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами
предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных
видов деятельности:
з      Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках,
менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
з      Анализ рынка труда и управление занятостью.
з      Отбор и адаптация персонала.
з      Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и
административного роста.
з      Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для
каждого человека социально-психологической атмосферы.
з      Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов
труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и
численностью персонала различных групп.
з      Управление производительностью труда.
з      Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
з      Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации,
проектирование систем оплаты труда.
з      Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
з      Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями
работодателей и работополучателей.
з      Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.
з      Профилактика и ликвидация конфликтов.
Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия,
характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации
персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической
обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов.
В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание
атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива
заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание
подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной
задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем
мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления,
соответствующего конкретной ситуации.
Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках
организации. Прежде всего это Ц иерархическая структура организации, где
основное средство воздействия Ц отношения власти и подчинения, нажим на
человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ.
Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом,
организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки
поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида
вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет
также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции
и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и
покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким
формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от
размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно
подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных
фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.
     
      
3.    Анализ мотивации трудовой деятельности менеджеров компании ЗАО лКаскад
Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование менеджеров
высшего и среднего звена в количестве 11 человек компании ЗАО лКаскад.
Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель
исследований.
     
3.1.  Определение степени удовлетворенности персонала
той или иной стороной трудовой деятельности
Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни.
Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную
(личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны
удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом)
затрагивают вопросы №№ 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На
данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа
является нейтральным и оценивается в лО баллов, максимально положительный
(+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному
из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по
следующей формуле:
                    
     
где
шкала удовлетворенности
число респондентов, ответивших на данный вариант
общее число опрошенных

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).
Результаты обработки анкеты представлены в Таблице 4.
                                          Таблица 4. Результаты обработки анкет.
     
№    вопнроса
Кол-во
ответивших
по вариантам
Индекс удов.
Содержание вопроса
1
2
3
4
5
1
2
6
1
2
0
0,73
Удовлетворены   ли Вы в общем и целом своей жизнью
2
4
5
1
1
0
1,09
Удовлетворены ли Вы в   целом нынешней работой
4
0
4
2
4
0
0,00
Как бы Вы оценили   уверенность в завтрашнем дне у работников
6
3
6
2
0
0
1,09
Как бы Вы оценили   положение дел на предприятии
7
8
2
1
0
0
1,64
Как бы Вы оценили   конкурентоспособность продукции
8
1
5
5
0
0
0,64
Как бы Вы оценили   отношение работников к условиям труда
9
0
8
1
1
1
0,45
Удовлетворены ли Вы   организацией труда на предприятии
12
0
6
3
2
0
0,36
Удовлетворяет ли вас   нынешняя продуктивность труда работников
33
2
6
0
2
1
0,55
Вас устраивает величина   Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата   труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому   вкладу:
35
4
2
4
0
1
0,73
- дирекции организации
36
0
8
3
0
0
0,73
- руководителей среднего   звена
37
0
6
4
1
0
0,45
- ИТР
38
0
7
3
0
1
0,45
-высококвалифицированных   работников
39
2
4
3
2
0
0,55
- основной массы   работников
40
2
4
5
0
0
0,73
- неквалифицированных   работников
41
2
5
3
1
0
0,73
Считаете ли Вы, что   существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер   заработков работников предприятия зависит от:
42
4
6
1
0
0
1,27
- от их трудовых усилий
43
4
6
0
1
0
1,18
- образования, проф.   подготовки и опыта работы
44
8
2
1
0
0
1,64
- экономического положения   предприятия
45
4
7
0
0
0
1,36
- того, насколько   администрация заинтересована в работнике
85
3
3
3
2
0
0,64
Как бы Вы оценили   состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии
Вывод:
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс
удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим
показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно
выше и равен 1,09.
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает
эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков
оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции,
руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на
уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной
массы работников предприятия Ц 0,55.
Отмечу, что только у одного сотрудника отдела среднее образование, остальные
имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость
размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия
(1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в
работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).
При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность
продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации,
продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся
на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).
Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников
предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы
управления персоналом.
     
3.2.  Определение ценностной ориентации работников
Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы,
каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе,
направленной на:
1.      Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).
2.      Общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).
3.      Оплату тру да (вопросы №№ 14, 17, 22).
4.      Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).
     
Вопрос №16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и
означает отсутствие трудовой мотивации.
     
Общий ср. балл
18
2,29
1,93
2,14
1,93
2,00
2,29
2,43
2,14
2,29
1,86
1,93
Антинмотинвац.
16
17
3
3
3
3
3
1
1
2
3
3
3
2,55
Ср.   балл
16
2,83
2,33
2,50
2,50
2,33
2,50
2,83
2,50
2,50
2,50
2,33
Статус работника
26
15
3
2
3
2
2
3
3
3
2
2
2
2,45
21
14
2
2
2
2
3
2
3
1
3
3
2
2,27
18
13
3
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
2,36
Оплата  труда
22
12
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2,91
17
11
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
14
10
3
2
2
2
1
2
2
2
3
2
2
2,09
Ср.   балл
9
2,57
2,29
2,57
2,14
2,43
2,57
2,57
2,43
2,86
2,00
2,29
Обществ. полезность
24
8
2
1
3
1
2
3
3
3
3
2
3
2,36
19
7
3
2
2
2
3
3
3
2
3
1
2
2,36
15
6
3
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1,36
Содержание работы
25
5
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
2,91
23
4
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2,82
20
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2,82
13
2
3
3
3
2
2
2
2
2
3
2
2
2,36
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ср.   балл
Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются
содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию
определяет вторая группа (оплата труда и статус работника).
Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому
респонденту. Затем суммируем суммирует баллы по группам и делим полученный
результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла
респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл
по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная
мотивации (I тип). Если наоборот Ц то это III, практический, тип мотивации.
При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с
нейтральной ориентацией. Результаты анкетирования представлены в таблице 5,
классификация респондентов по типу мотивации Ц в таблице 6.
    Таблица 6. Классификация респондентов по типу мотивации.
     
№ респонндента
Ценностная
Прагматическая
Тип мотивации
Средний балл
Средний балл
1
2,57
2,83
III
2
2,29
2,33
III
3
2,57
2,50
I
4
2,14
2,50
III
5
2,43
2,33
I
6
2,57
2,50
I
7
2,57
2,83
III
8
2,43
2,50
III
9
2,86
2,50
I
10
2,00
2,50
III
11
2,29
2,33
III
В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает
прагматическая ориентация.
     
      
3.3.  Определение силы мотивации для каждого респондента
Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому
респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос
№16 (антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке
(14). Результаты представлены в таблице 7. Сила мотивации определяется по
следующей шкале:
з      При среднем балле от 3 до 2,4 включительно Ц сильная мотивация;
з      При среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно Ц средняя мотивация;
з      При среднем балле от 1,59 до 1 Ц слабая мотивация.
     
3.4.  Определение направленности мотивации
На основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности
мотивации на мотивы:
Достижения Ц если средний балл превышает 2,5;
Сохранения Ц если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
Отсутствие мотивации Ц если средний балл не превышает 1,5.
                 Таблица 7. Классификация респондентов по силе и направленности.
     
№ респонндента
Средний балл
Сила мотивации
Направленность мотивации
Тип мотивации
1
2,29
средняя
сохранения
III
2
1,93
средняя
сохранения
III
3
2,14
средняя
сохранения
I
4
1,93
средняя
сохранения
III
5
2,00
средняя
сохранения
I
6
2,29
средняя
сохранения
I
7
2,43
сильная
сохранения
III
8
2,14
средняя
сохранения
III
9
2,29
средняя
сохранения
I
10
1,86
средняя
сохранения
III
11
1,93
средняя
сохранения
III
Отсюда можно сделать вывод, что в отделе преобладает направленность
сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что
говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной
ориентации.
Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится
ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят
ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе
результатов обработки по средним баллам представлены в Таблице 8.
Таблица 8. Ранжирование ценностей труда на основе результатов
                                                    обработки по средним баллам.
     
Ранг
Содержание вопроса
Средний балл
1
17. Хорошая работа та,   которая дает хороший заработок
3,00
2-3
25. Хорошая работа   заставляет повышать квалификацию, пополнять знания
22. Хорошая работа   обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется
2,91
4-5
- Хорошая работа та,   которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности
23. Хорошая работа - это   прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие
2,82
6
16. Хорошая работа должна   оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает нам жизнь
2,55
7
26. Хорошая работа та,   которая дает возможность заслужить уважение окружающих
2,45
8-11
13. Хорошая работа Ц это   самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать.
- Хорошая работа та,   которая дает возможность приносить пользу людям
24. Хорошая работа   позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом
18. Если тебя окружают   люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа
2,36
12
21. Хорошая работа та,   которая дает возможность продвижения по службе
2,27
13
14. Хорошая работа   позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить   путевку
2,09
14
15. Работа Ц наш долг   перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима.
1,36
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются
требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность
повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной
полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации
стоят не на первом месте.
     
3.5.  Оценка возможностей удовлетворения требований к
работе и значимости требований
     
Обработка анкеты для оценки требований к работе по типу, силе и
направленности, производится аналогично обработке вопросов 13-26 в таблице 9:
     
Общий ср. балл
18
2,36
1,71
1,50
1,79
1,71
1,86
1,79
1,57
1,71
1,86
1,64
Антинмотинвац.
49
17
3
2
2
2
2
3
1
2
3
3
2
2,27
Ср.   балл
16
3,00
1,83
2,00
2,17
2,33
2,50
1,83
2,17
2,50
2,67
2,50
Статус работника
59
15
3
3
2
2
3
3
1
2
2
2
3
2,36
57
14
3
2
2
2
3
2
3
3
2
2
3
2,45
51
13
3
1
1
2
2
2
2
1
2
3
2
1,91
Оплата  труда
58
12
3
2
2
3
3
3
1
3
3
3
3
2,64
53
11
3
1
3
2
1
2
1
1
3
3
1
1,91
48
10
3
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
2,64
Ср.   балл
9
3,00
2,57
2,00
2,43
2,00
2,43
2,43
2,00
2,00
2,29
1,71
Обществ. полезность
56
8
3
3
3
2
1
3
3
2
2
3
1
2,36
54
7
3
1
1
2
2
2
2
1
2
1
1
1,64
52
6
3
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2,18
Содержание работы
61
5
3
3
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2,09
60
4
3
3
2
3
3
2
3
2
2
2
2
2,45
55
3
3
3
2
3
2
2
3
2
2
3
2
2,45
50
2
3
3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
2,64
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ср.   балл
На основе полученных средних баллов по блокам ценностной и прагматической
ориентации в таблице 10 производится сравнение полученных средних баллов,
определяется тип мотивации, сила мотивации и ее направленность.
                Таблица 10. Классификация респондентов по силе и направленности.
     
№ реснпонндента
Ориентация
Тип мотивации
Cp. балл
Сила мотивации
Направленность мотивации
Ценностнная
Прагматинческая
1
3,00
3,00
II
2,36
средняя
сохранения
2
2,57
1,83
I
1,71
слабая
отсутствие
3
2,00
2,00
II
1,50
средняя
сохранения
4
2,43
2,17
I
1,79
средняя
сохранения
5
2,00
2,33
III
1,71
средняя
сохранения
6
2,43
2,50
III
1,86
средняя
сохранения
7
2,43
1,83
I
1,79
слабая
сохранения
8
2,00
2,17
III
1,57
средняя
сохранения
9
2,00
2,50
III
1,71
средняя
сохранения
10
2,29
2,67
III
1,86
средняя
сохранения
11
1,71
2,50
III
1,64
средняя
сохранения
На основании данной таблицы можно сделать вывод, что в данном подразделении у
сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в
основном средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии
мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда
она нуждается в усилении.
Сопоставим в таблице 11 ранги требований и возможности их удовлетворения с
баллами их оценки для определения степени удовлетворенности требований.
Таблица 11. Сила требований и возможность их удовлетворения по
                                          группам с ранжированием по значимости.
     
№ вопр.
Значимость требований
Требования
Возможность удовлетворения требований
№ групнпы
№
поднгрупнпы
Ср. балл
Ранг
Ранг
Ср. балл
48
2,64
1-3
Хороший   заработок
2-5
2,3
3
2
50
2,64
1-3
Интересная работа,   доставляющая удовольствие
1
2,4
1
1
58
2,64
1-3
Возможность обеспечения   достатка в доме, приобретать, что захочется
6-9
2,2
1
1
55
2,46
4-6
Возможность повышать квалификацию,   пополнять знания
10
2,1
1
1
57
2,46
4-6
Возможность заслужить   уважение окружающих
2-5
2,3
4
2
60
2,46
4-6
Возможность применять свои   знания и способности
6-9
2,2
1
1
56
2,36
7-8
Возможность выпускать   продукцию, пользующуюся спросом
2-5
2,3
2
1
59
2,36
7-8
Возможность общения с   людьми
2-5
2,3
4
2
49
2,27
9
Работа должна оставлять   время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь
13-14
1,7
52
2,18
10
Возможность приносить   пользу людям
6-9
2,2
2
1
61
2,09
11
Быть самостоятельным в   работе и решать самому, что и как делать
11
2
1
1
51
1,91
12-13
Возможность продвижения по   службе
12
1,9
4
2
53
1,91
12-13
Возможность получить   жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку
13-14
1,7
3
2
54
1,64
14
Возможность выполнить свой   долг перед обществом, делать то, что необходимо
6-9
2,2
2
1
Таким образом, на первых местах для сотрудников отдела стоит получение
высоких достатка на интересной работе. Если с интересом к работе положение
прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше. Необходимо
предоставить сотрудникам больше возможностей для повышении уровня знаний и
квалификации, выполнения долга перед обществом. И хотя работа в данной
организации дает неплохую возможность заслужить уважение окружающих (2-5),
сотрудники не очень стремятся к этому (4-6), низко стремление к общению с
людьми (7-8), приносить пользу людям (10). Печально, но в коллективе
наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений, да и
руководство не мешает ее развитию. Да и стремление выпускать продукцию,
пользующуюся спросом (7-8) низкое, хотя работа на данном предприятии и дает
такую возможность (2-5). Необходимо проведение работы по созданию лИдейной
направленности выполняемой работы, создания условий для появления
возможности и желания продвижения по службе, выполнения долга перед
обществом.
     
3.6.  Изменение типа мотивации при переходе от
ценностного сознания к практическому
Оценка степени изменения типа мотивации при переходе от ценностных ориентиров
к практическим проведена в таблице 12, где сравниваются данные таблицы 6 (тип
мотивации на уровне ценностного сознания) и таблицы 10 (тип мотивации на
уровне практического сознания).
Таблица 12. Распределение респондентов по типу мотивации и уровню сознания.
     
№ респондента
Тип мотивации на уровне
Ценностного сознания
Практического сознания
1
III
II
2
III
I
3
I
II
4
III
I
5
I
III
6
I
III
7
III
I
8
III
III
9
I
III
10
Ш
III
11
III
III
Для более наглядного представления изменения в таблице 13 найдем удельный вес
респондентов по типам мотивации и уровню сознания (в % к общему количеству
респондентов).
              Таблица 13. Удельный вес респондентов по типам и уровню мотивации.
     
Тип мотивации
Уровень сознания
Ценностное
Практическое
I
36
27
II
-
18
III
64
55
Как видно из данной таблицы 13, при переходе от ценностного сознания к
практическому некоторые работники переориентировались. При этом в целом
произошло снижение доли работников I и III типа мотивации в пользу II типа
мотивации.
     
3.7.  Оценка тесноты связи между удовлетворенностью
трудом и типом мотивации, силой требований и направленностью мотивации
Распределяем респондентов при ответе на вопрос №2 об удовлетворенности
работой в зависимости от типа мотивации:
                                                                     Таблица 14.
     
Тип мотивации
НОМЕРА ОТВЕТОВ
1
2
3
4
5
I
1
1
0
1
0
3
II
1
1
0
0
0
2
III
2
3
1
0
0
6
4
5
1
1
0
11
Распределяем респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворенности в
зависимости от силы требований:
                                                                     Таблица 15.
     
Сила требований
НОМЕРА ОТВЕТОВ
1
2
3
4
5
Сильная 3
0
0
0
0
0
0
Средняя 2
2
5
1
1
0
9
Слабая 1
0
1
0
1
0
2
2
6
1
2
0
11
Распределяем респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворённости в
зависимости от направленности мотивации.
                                                                     Таблица 16.
     
Направленнность
НОМЕРА ОТВЕТОВ
1
2
3
4
5
Мотив достижения
0
0
0
0
0
0
Мотив сохранения
2
6
1
1
0
10
Мотивация
0
0
0
1
0
1
2
6
1
2
0
11
По каждому из параметров удовлетворенности выявляется корреляционная
зависимость удовлетворённости трудом от типа мотивации, силы мотивации и ее
направленностью.
Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием
коэффициента Кендалла.
Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости между удовлетворённостью и
типом мотивации:
                                                                     Таблица 17.
     
№ клетки
Фактическое число реснпонндентов    даннной клетке
Теоретиченское распренделение
Разность менжду эмнпиринческой и    теонретинческой часнтотой
Квадрат разнности
1
2
3
4
5
6
1
1
0,27
0,73
0,5329
1,97
2
1
0,27
0,73
0,5329
1,97
3
0
0
0
0
0
4
1
0,27
0,73
0,5329
1,97
5
0
0
0
0
0
6
1
0,18
0,82
0,6724
3,74
7
1
0,18
0,82
0,6724
3,74
8
0
0
0
0
0
9
0
0
0
0
0
10
0
0
0
0
0
11
2
1,09
0,91
0,8281
0,75
12
3
1,64
1,36
1,8496
1,12
13
1
0,55
0,45
0,2025
0,37
14
0
0
0
0
0
15
0
0
0
0
0
X =   15,63
Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости между удовлетворённостью и
силой мотивации:
                                                                     Таблица 18.
     
№ клетки
Фактическое число реснпонндентов    даннной клетке
Теоретиченское распренделение
Разность менжду эмнпиринческой и    теонретинческой часнтотой
Квадрат разнности
1
2
3
4
5
6
1
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
6
2
1,64
0,36
0,13
0,08
7
5
4,09
0,91
0,83
0,20
8
1
0,82
0,18
0,03
0,04
9
1
0,82
0,18
0,03
0,04
10
0
0
0
0
0,00
11
0
0
0
0
0
12
1
0,18
0,82
0,67
3,68
13
0
0
0
0
0
14
1
0,18
0,82
0,67
3,68
15
0
0
0
0
0
X = 7,73
Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости между удовлетворённостью и
направленностью мотивации:
                                                                     Таблица 19.
     
№ клетки
Фактическое число реснпонндентов    даннной клетке
Теоретиченское распренделение
Разность менжду эмнпиринческой и    теонретинческой часнтотой
Квадрат разнности
1
2
3
4
5
6
1
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
6
2
1,82
0,18
0,03
0,02
7
6
5,45
0,55
0,30
0,05
8
1
0,91
0,09
0,01
0,01
9
1
0,91
0,09
0,01
0,01
10
0
0
0
0
0,00
11
0
0
0
0
0
12
0
0
0
0
0
13
0
0
0
0
0
14
1
0,09
0,91
0,83
9,09
15
0
0
0
0
0
X =   9,18
В соответствии с Методическими указаниями к выполнению курсового проекта,
число степеней свободы корреляционной таблицы определяется по формуле:
                    
     
где
Количество   столбцов в таблице
Количество   строк в таблице
Тогда:
     
Уровень значимости определяется с вероятностью 5 (достаточен для данных
исследований). Полученные результаты сопоставляются с данными таблицы 13
Методических указаний (15,51).
В результате составления табличной величины с полученными, мы видим, что
связь между типом мотивации и удовлетворенностью соответствует нормативной.
Связь между удовлетворенностью и силой, направленностью мотивации слабая.
     
      
4.    Разработка и обоснование предложений по
совершенствованию системы мотивации на предприятии
Прежде всего, необходимо сказать несколько слов о специфике мебельного
комбината предприятия ЗАО лКаскад. Начиная с 1998 г. производственные
мощности комбината были загружены реализованы лишь на 40-50%.
В декабре 2000г. полностью сменилась команда менеджеров высшего звена, и к
настоящему времени производственные мощности предприятия имеют максимальную
загрузку. Комбинат медленно превращается из убыточного в высоко прибыльное
предприятие отрасли. Это не могло не повлиять на трудовой климат предприятия,
учитывая неизбежные изменения в составе работников.
Но нужно отметить, что заработная плата за период изменений не задерживалась
и индексировалась в соответствии с изменением уровня потребительских цен
(ноябрь - 3 850 руб., декабрь 4 058 руб., январь - 3 058 руб., февраль - 4
416 руб., март - 4 988 руб.)
Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для
респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и
прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая
удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.
Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной
работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень
зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в
значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном
сотруднике.
Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью
реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.
Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что
сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а
роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости
от должностных полномочий конкретного человека.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как
материальное, так и моральное стимулирование.
Системы материального стимулирования:
1.     Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит
уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2.     Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
з      Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий,
определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции Ц для
сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена,
начальники отделов);
з      Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении
производства и затаривания складов готовой продукцией;
з      Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела
(предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
з      Выплата бонусов Ц годовых вознаграждений по результатам работы всего
отдела, с учетом изменения объема продаж.
з      Участие в акционерном капитале предприятия Ц регулярность выплат
повышенных процентов работникам - держателям акций.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены
премиальных выплат Ц в целях обеспечения экономической безопасности,
возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак,
прогулы.
В качестве моральных лстимулов могут быть применены:
з      Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого
работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы,
дополнительные выходные.
з      Трудовое стимулирование Ц предоставление возможности продвижения по
службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать
роль сотрудников в участии управлением предприятием.
з      Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы
сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации,
выплата стипендий лОтличникам.
з      Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома
отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в
культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
з      Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления
трудиться на его благо Ц путем разработки и внедрения специальных программ.
В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста
вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.
Заработная плата работника отдела продаж при таком подходе сонстоит из двух
частей Ц базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии.
Формулу расчета заработной платы можно представить в виде:
                    
     
где
сумма прибыли,   полученной от реализации продукции, тыс. руб.
процент   вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет
сумма денежных   средств, поступивших по взаимозачету от сельскохозяйственных предприятий   области, тыс. руб.
процент   вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету
Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от
полученных доходов:
     
Группы сотрудников
% от суммы поступивших денежных средств на расчетный счет   предприятия за минусом НДС
Руководство отдела
1,8%, процент от суммы   прибыли свыше 18 000 $ определяется отдельно
Заместители начальника   отдела
1,4%, процент от суммы   прибыли свыше 10 000 $ определяется отдельно
Инженеры высших разрядов
0,7% от суммы прибыли
Служащие
0,3% от суммы прибыли
Таким образом, уровень заработной платы будет напрямую зависеть от размера
полученной отделом прибыли. Из таблицы видно, что при этой системе развитие
связей предприятия и предприятиями области.
Заработную плату коммерческого директора целесообразно установить
фиксированной, но с возможностью выплат премиальных и бонусов. Рассчитывать с
помощью системы лплавающих окладов. Существует множество вариантов и
разновидностей этой системы оплаты труда. Например, оклады руководителей или
специалистов могут формироваться в процентах от объема продаж и т.п.
По схеме должностных окладов предприятия оклад руководителя равен 5 500 руб.,
планируемая прибыль 400 тыс.руб. Процент отчислений от прибыли (норматив) при
таких условиях составляет:
     
При фактической прибыли в 400 тыс.руб. оклад руководителя составит:
     
     
      
5.    Список литературы
1.    Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной
экономике. Учебное пособие. ‑М.:ГАУ, 1994.
2.    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, ‑М.:Гардарика, 1998.
3.    Методические указания к курсовому проектированию по курсу лМотивация
трудовой деятельности. ‑М.:ГУУ, 1999.
4.    Основы мотивационного менеджмента, Э.А. Уткин. ‑М.:, 2000.
5.    Современная экономика труда, Р.Дж. Эренберг, Роберт С. Смит.
‑М.:Издательство московского университета, 1996.
6.    Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. Кибанова А.Я.
‑М.:ИНФРА-М, 2000.
7.    Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дитх. ‑М.:Инфра-М, 1999.
     
      
Приложение А
 
Вопросы, использованные при проведении анкетирования
                Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе                
     
Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?
 
1)      Вполне удовлетворен.
2)      Скорее удовлетворен, чем нет.
3)      Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4)      Скорее неудовлетворен.
5)      Совершенно неудовлетворен.
2.      Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?
1)      Вполне удовлетворен.
2)      Скорее удовлетворен, чем нет.
3)      Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4)      Скорее неудовлетворен.
5)      Совершенно неудовлетворен.
3.      Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того что Вам
приходится делать на работе?
1)      То, что я делаю, действительно необходимо.
2)      Не все, что приходится делать, необходимо.
3)      Затрудняюсь ответить.
4)      Приходится делать много бесполезной работы.
5)      Большинство работы оказывается бесполезной.
4.      А как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у персонала вашего
предприятия?
1)      Большинство вполне уверено.
2)      Большинство скорее уверено, чем нет.
3)      Большинство затрудняется определить свою позицию.
4)      Пожалуй, большинство не уверено.
5)      Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.
5.      С чем могут быть связаны основные причины неуверенности в завтрашнем
дне у работников Вашего предприятия?
1)      Они не совсем готовы к условиям жизни, в которых приходится сейчас
жить и работать
2)      Неуверенность связана с изменением их положения в коллективе
3)      Основная причина в том, что многие рассчитывают, что кто-то решит их
проблемы, тогда как сейчас человек должен сам создавать свою жизнь
4)      Большинство связывают неуверенность с отсутствием политической и
экономической стабильности в стране
5)      С особенностями профессии, не защищенной от возможной безработицы
6)      Другие причины (назовите, пожалуйста, какие именно)
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6.      Как бы Вы оценили положение дел на вашем предприятии?
1)      Положение дел на предприятии очень хорошее.
2)      Скорее хорошее, чем нет.
3)      Затрудняюсь оценить.
4)      Скорее плохое, чем хорошее.
5)      Определенно плохое.
7.      Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции на вашем предприятии?
1)      Конкурентоспособность продукции высокая.
2)      Конкурентоспособность средняя.
3)      Затрудняюсь оценить.
4)      Скорее продукция неконкурентоспособна.
5)      Определенно неконкурентоспособная.
8.      Как бы Вы оценили отношение работников вашего предприятия к тем
условиям, в которых они работают?
1)      В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими
условиями.
2)      Отношение скорее положительное, чем отрицательное.
3)      Затрудняюсь сказать.
4)      Отношение скорее отрицательное, чем положительное.
5)      В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися
условиями.
9.      Удовлетворены ли Вы организацией труда на вашем предприятии?
1)      Вполне удовлетворен.
2)      Скорее удовлетворен, чем нет.
3)      Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4)      Скорее неудовлетворен.
5)      Совершенно неудовлетворен.
10.  Возникала ли на вашем предприятии за последние полгода необходимость
сверхурочных работ?
1)      Да, довольно часто.
2)      Возникала, но редко.
3)      Затрудняюсь ответить.
4)      Нет, не возникала.
11.   Приходится ли работникам предприятия выполнять несвойственные им работы
(функции)?
1)      Да, приходится.
2)      Затрудняюсь ответить.
3)      Нет, практически не приходится.
12.  Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников предприятия?
1)      Вполне удовлетворен.
2)      Скорее удовлетворяет, чем нет.
3)      Затрудняюсь сказать.
4)      Скорее не удовлетворяет.
5)      Совершенно не удовлетворяет.
Каждый из нас имеет представление об идеальной для себя работе. Ниже
приведены несколько высказываний о том, что такое хорошая работа. Подумайте,
пожалуйста, в какой мере каждое из них соответствует Вашему представлению о
хорошей работе.
                   Против каждого высказывания обведите номер                   
                в той колонке, которая совпадает с Вашим мнением                
     
Соответствует
Не соответствует
полноснтью
частичнно
13.    Хорошая работа Ц это самостоятельная работа,   позволяющая решать самому, что и как делать.
3
2
1
14.    Хорошая работа позволяет получить жильё.
3
2
1
15.    Работа наш долг перед обществом. Любая работа   хороша, если она необходима
3
2
1
16.    Работа должна оставлять время и силы, чтобы   пользоваться всем, что дает жизнь.
3
2
1
17.    Хорошая работа та, которая дает хороший заработок
3
2
1
18.    Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться,   - это хорошая работа
3
2
1
19.    Хорошая работа та, которая дает возможность   приносить пользу людям.
3
2
1
20.    Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне   использовать свои знания и способности.
3
2
1
21.    Хорошая работа та, которая дает возможность   продвижения по службе.
3
2
1
22.    Хорошая работа обеспечивает достаток в доме,   возможность приобретать, что хочется.
3
2
1
23.    Хорошая работа Ц это, прежде всего, интересная   работа, доставляющая удовольствие.
3
2
1
24.    Хорошая работа позволяет выпускать продукцию   пользующуюся спросом.
3
2
1
25.    Хорошая работа заставляет повышать квалификацию,   пополнять знания.
3
2
1
26.    Хорошая работа та, которая дает возможность   заслужить уважение окружающих.
3
2
1
А теперь поговорим об оплате труда. Устраивает ли, по Вашему мнению,
работников Вашего предприятия величина их заработков?
     
устраивает
Не знаю
не устраивает
полнноснтью
часнтичнно
сконрее всего
сонверншенно
1
2
3
4
5
6
27.    Дирекцию предприятия (организации)
1
2
3
4
5
28.    Руководителей среднего звена
1
2
3
4
5
29.    ИТР (специалистов)
1
2
3
4
5
30.    Высококвалифицированных работников
1
2
3
4
5
31.    Основной массы работников
1
2
3
4
5
32.    Неквалифицированных работников
1
2
3
4
5
             33.  А Вас лично устраивает величина Ваших заработков?             
1)      Да, устраивает
2)      Скорее да, чем нет.
3)      Не могу сказать.
4)      Пожалуй не устраивает.
5)      Совершенно не устраивает.
34.  Многие ли работники предприятия, по Вашему мнению, имеют дополнительные
заработки?
1)      Дополнительные заработки имеют большинство работников.
2)      Дополнительные заработки имеют около половины работников.
3)      Дополнительные заработки имеет небольшая часть работников.
4)      Затрудняюсь сказать.
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий работников предприятия
справедлива по отношению к их трудовому вкладу?
     
Абсонлютно спранведнлива
Скорее да
Не знаю
Скорее нет
Соверншеннно нет
35.    Дирекцию предприятия (организации)
1
2
3
4
5
36.    Руководителей среднего звена
1
2
3
4
5
37.    ИТР (специалистов)
1
2
3
4
5
38.    Высококвалифицированных работников
1
2
3
4
5
39.    Основной массы работников
1
2
3
4
5
40.    Неквалифицированных работников
1
2
3
4
5
41.  Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал
предприятия эффективно работать?
                                   1)      Да.                                   
2)      Скорее да, чем нет.
3)      Затрудняюсь ответить.
4)      Скорее нет, чем да.
5)      Нет.
           Насколько размер заработка работников предприятия зависит.           
                       Оцените, пожалуйста, каждый вариант                       
     
Полнонстью    завинсит
Частично    зависит
Не знаю
Скорее не    завинсит
Совсем не    завинсит
42.    от трудовых условий
5
4
3
2
1
43.    от образования, профессиональнной подготовки и    опыта работы
5
4
3
2
1
44.    от экономического положения предприятия
5
4
3
2
1
45.    от того, насколько администранция заинтересована в    работнике
5
4
3
2
1
46.  Были ли у Вас на предприятии за последние полугодие случаи задержки
заработной платы?
1)      Да, были неоднократно.
2)      Да, был один такой случай.
3)      Задержек зарплаты не было.
47.  Проводится ли на Вашем предприятии индексация заработной платы?
1)      Да, проводится по мере роста инфляции
2)      Да, проводится в связи с увеличением минимальной заработной платой
3)      Да, проводится при наличии у предприятия средств на повышение оплаты
труда
4)      Индексация заработной платы не проводится
Давайте снова вернемся к Вашей работе.
Какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных жизненных
условиях, исходя из Ваших возможностей)? Насколько каждое из требований важно
для Вас лично? Насколько Ваша работа позволяет их удовлетворить?
            В каждой строке справа и слева сделайте по одной отметке.            
     
С этой стороны отмечаем Важность для Вас этих   требований
С этой стороны отмечаем Возможность удовлетворения этих   требований
     
Совсем не    важно
Важно
Очень    важно
Полноснтью
Частично
Не позвонляет
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
48.    Хороший заработок.
3
2
1
1
2
3
49.    Хорошая работа должна оставнлять время и силы, чтобы   польнзоваться всем, что дает жизнь.
3
2
1
1
2
3
50.    Интересная работа, доставляюнщая удонвольствие.
3
2
1
1
2
3
51.    Возможность продвинжения по службе.
3
2
1
1
2
3
52.    Возможность принонсить пользу людям.
3
2
1
1
2
3
53.    Возможность полунчить жилье, устроить ребенка в   садик, полунчить путевку.
3
2
1
1
2
3
54.    Возможность выполннить свой долг перед обществом,   делать то, что необходимо.
3
2
1
1
2
3
55.    Возможность повыншать квалинфикацию, пополнять   знания.
3
2
1
1
2
3
56.    Возможность выпуснкать продукнцию, польнзующуюся   спросом.
3
2
1
1
2
3
57.    Возможность заслунжить уваженние окрунжающих.
3
2
1
1
2
3
58.    Возможность обеспенчить  достанток в доме,   возможность приобрентать, что хочется.
3
2
1
1
2
3
59.    Возможность общения с людьми.
3
2
1
1
2
3
60.    Возможность применнить свои знания и способности.
3
2
1
1
2
3
61.    Быть самостоятельным в ранботе, решать санмому, что   и как делать.
3
2
1
     
Представьте себе, что работникам      Вашего предприятия пришлось бы
выбрать новую работу. Какой из      перечисленных вариантов, по Вашему мнению,
предпочло бы большинство?
 
1)      Спокойную, размеренную, без большого напряжения работу на постоянном
рабочем месте, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в
основном стабилен.
2)      Интенсивную работу на постоянном рабочем месте, где если
выкладываешься, то и зарабатываешь.
3)      Разнообразную работу с неожиданными ситуациями, из которых самому
искать выход , при гарантированном уровне оплаты.
4)      Работу, связанную с риском, где если плохо соображаешь Ц прогоришь, а
если повезет Ц получишь весомый результат.
Падение объемов производства на многих предприятиях приводит к так называемой
лскрытой безработице. Если такое есть либо может быть на Вашем предприятии,
то что Вы считаете правильным с точки зрения.
     
Сокращение части   работников
Сокращение рабочего   времени с соответствующим уменьшением заработка
77.      Социальной справедливости.
1
2
78.      Экономической эффективности.
1
2
79.      Ваших личных интересов.
1
2
     
Было ли на Вашем предприятии за      последние полгода реальное
сокращение численности работников по инициативе      администрации?
 
1)     Да, было
2)     Нет, не было
3)     Затрудняюсь ответить
Если такое сокращение было, то какие последствия оно имело?
     
Отношение оставшихся работников к      своим обязанностям
 
1)     Улучшилось
2)     Ухудшилось
3)     Не изменилось
     
Напряженность в отношениях между      людьми
 
1)     Усилилась
2)     Снизилась
3)     Не изменилась
     
Ситуация с оплатой труда
 
1)     Улучшилась
2)     Ухудшилась
3)     Не изменилась
     
Если были другие последствия,      назовите их, пожалуйста
 
______________________________________________
______________________________________________
     
Как бы Вы оценили состояние      отношения между администрацией и
работниками на Вашем предприятии?
 
1)     Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества
2)     Отношения спокойные, без внутренней напряженности
3)     Затрудняюсь оценить
4)     Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта
5)     Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами
     
Считаете ли Вы, что коллективный      договор на Вашем предприятии.
 
Выберите только один вариант ответа
1)      Регулирует наиболее острые вопросы взаимоотношений работников и
администрации
2)      Регулирует в основном второстепенные вопросы
3)      Колдоговор практически не играет никакой роли в регулировании
трудовых отношений
4)      На нашем предприятии колдоговор не заключался
     
Какую позицию, с Вашей точки      зрения, занимает профком в отношениях
с администрацией?
 
1)      Профком активно и последовательно защищает интересы работников
2)      Профком занимает пассивную позицию и не может противостоять
администрации
3)      Члены профкома часто идут на поводу у администрации, преследуя свои
личные интересы
     
Оцените, пожалуйста, роль профсоюза      в ходе приватизации предприятия
 
1)      Профком активно информировал коллектив о правилах и ходе
приватизации, помогая работникам правильно оценить ситуацию
2)      Профком занял пассивную позицию и не оказывал воздействия на ход
приватизации
3)      Члены профкома, пользуясь своим положением, решали личные проблемы,
игнорируя интересы рядовых членов профсоюза
Расскажите, пожалуйста, о себе
     
Ваш пол
 
1)      Мужской
2)      Женский
87. Возраст
(количество полных лет) __________ лет
     
Образование 
 
1)      Н/среднее
2)      Среднее (общее или специальное)
3)      Высшее и н/полное высшее