Реферат: Роль решений в процессе управления

     
Под решением понимают нахождение определенного варианта дейнствий, и сам
процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда говонрят о решении
проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) найнденный, но еще не
осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е.
устранение некоторых препятствий и труднонстей на этом пути; 3) итог
деятельности. Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия
лупнравленческое решение. Иногда определение управленческого решения
ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой поднход обедняет
содержание этой категории теории менеджмента и не соотнветствует его сущности.
Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если
не вести организационно-практиченскую деятельность для его реализации.
Категория луправленческое решение имеет многоаспектное содернжание. В
широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное
выражение процесса управления на его заключительнной стадии, как подлежащую
выполнению команду, поступающую от упнравляющей системы к управляемой.
Управленческое решение имеет сонциально-экономическую природу. Оно связано с
деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом
все свои спонсобности, умение, знания и навыки. Можно выделить три
взаимосвязаннных аспекта управленческого решения.
Во-первых, управленческое решение Ч это вид деятельности, протенкающей в
управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и
принятием определенных вариантов действий. В этом аснпекте управленческое
решение Ч вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса
управления
Во-вторых, управленческое решение Ч это вариант воздействия управляющей
системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое
решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по
отношению к управляемой.
В-третьих, управленческое решение Ч это организационно-практичеснкая
деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном
аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-
практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой
по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание
управленческого решения только в танкой трактовке сужает его полное
содержание. Для правильного пониманния управленческого решения нужно всегда
учитывать все три его аспекнта в единстве и взаимосвязи.
Управленческое решение как специфический вид деятельности челонвека в
процессе управления можно представить в виде последовательнонсти определенных
операций. Это прежде всего разработка вариантов дейнствий, выбор варианта,
его принятие (утверждение) и осуществление.
Решение объединяет всю совокупность указанных операций, являетнся сочетанием
интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-
практической деятельностью в управляемой системе. Реншение находится на стыке
процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном
отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.
Определений управленческого решения существует столько же, сколько
специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной
степени полноты Ч от наиболее краткого: лрешение Ч это выбор альтернативы Ч
до такого: лрешение в процессе управления преднставляет собой комплексный
логико-мыслительный, эмоционально-психонлогический и организационно-правовой
акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий. И то
и другое определение справедливо.
     Принятие управленческого решенияЧэто процесс выбора разумной альтернативы
решения проблемы, являющийся ключевым моментом в сиснтеме менеджмента.
Результаты реализации принятых управленческих реншений служат наиболее
объективной оценкой искусства руководителя.
     Управленческое решение Ч это фиксированный управленческий акт, выраженный
в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
/2,254-255/
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руконводитель
любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.
Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других
работников, а во многих случаях Ч всей фирмы, корпорации, понимание
природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто
хочет добиться успеха в области современного менеджмента.
В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные
разновидности управленческих решений:
Х    по масштабам объекта Ч глобальные, охватывающие все звенья
управляемой системы; локальные, адресованные определенному звенну или
подразделению;
Х    по характеру целей Ч стратегические, определяющие
генеральнные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частнные
задачи, направленные на осуществление ранее выработанной
стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоночередных задач;
Х    по периоду осуществленияЧперспективные (долгосрочные), расн
считанные на длительный период времени; текущие (среднесрочнные), являющиеся
частью, детализацией и уточнением перспективнных; регулировочные
(краткосрочные), направленные на обеспеченние выполнения текущих и
перспективных решений;
Х    в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются
в реншении, Ч комплексные, связанные с изменением многих сторон
деятельности управляемого объекта; частные (тематические), отнонсящиеся к
одной из сторон деятельности управляемого объекта; в
их составе по преобладающему содержанию различают техниченские,
экономические, социальные, организационные решения;
Х    по методам обоснования (с определенной степенью условности) Ч
формализуемые, при обосновании которых широко используются
математические методы; неформализуемые, которые обосновыванются главным
образом эвристическими методами;
Х    по условиям, в которых они принимаются,Ч решения,
принимаенмые в условиях определенности (они, как правило, являются хороншо
структурированными (детерминированными); решения, прининмаемые в условиях
риска, относящиеся к разряду вероятностных;
решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиенся к разряду
поисковых (они часто связаны с качественными скачнками в развитии
производства);
Х    по способу воздействия на управляемый объектЧ прямые
динрективные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения,
обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация
которых осуществляется на основе испольнзования средств стимулирования
повышения эффективности пронизводства. /2,256/
Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество
управленческого решения. Реализация некачественных решенний приносит огромные
потери на последующих этапах жизненного цикла объекта.
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по
следующим признакам:
Х    стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР,
ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт,
утилизация);
Х    функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные,
мотивационные, регулирующие, координирующие);
Х    сфера действия (технические, экономические и другие решения);
Х    цель (коммерческие и некоммерческие решения);
Х    ранг управления (верхний, средний, низший);
Х    масштабность (комплексные и частные решения);
Х    организация выработки (коллективные и личные решения);
Х    продолжительность действия (стратегические, тактические, оперантивные
решения);
Х    причина возникновения (плановые или программные, ситуационные,
инициативные);
Х    объект воздействия (внешние и внутренние);
Х    методы формализации (текстовые, графические, математические);
Х    формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указанние,
просьба);
Х    сложность (стандартные и нестандартные);
Х способ передачи (вербальные, письменные, электронные). /2,257/
Ответственность за  принятие важных организационных и управленческих решений
Ч тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях
управления. Руководители любого ранга имеют обычно дело с собственностью,
принадлежанщей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда
руковондитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно
травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить, то от его
деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно,
отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки
порой колоссальна, руковондитель не имеет права принимать непродуманных
решений. Меннеджер призван действовать рационально и эффективно.
         Организационное решение Ч это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью. Цель организационнонго решения Ч обеспечение движения
фирмы в направлении пракнтической реализации поставленных перед нею задач.
Наиболее эффективным организационным решением является выбор, котонрый будет на
практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели
развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как
запрограммированные и незанпрограммированные.
     Запрограммированные решения Ц результат реализации определенной
номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатынвать новую
процедуру всякий раз, когда возникает подобная синтуация. Поэтому руководство
компании часто программирует реншения под ситуации, повторяющиеся с
определенной регулярнонстью. Однако, если запрограммированная процедура
становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.
     Незапрограммированные решения Ч те, которые нужны в ситуациях,
имеющих характер новизны, внутренне не сконструинрованы или сопряжены с
неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру
принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как
усоверншенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для
руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее
отрицательных последствий. Каждое решение, затрангивающее все предприятие,
будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно
предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для
всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель
принимает конкретное решение с учетом всех факнторов, направленное на
достижение наиболее желательного конечнного эффекта. Принятие менеджером
управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того,
что это Ч психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда
логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьинруют от спонтанных
до высокологичных).
На практике выделяют также:
     Интуитивное решение Ч это выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских
менеджеров высшего звена 80% опрошеннных заявили, что часто обнаруживали
наличие серьезной пробленмы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и
иннтуиции".
     Решения, основанные на суждениях, Ч это выбор, обусловнленный
накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в
сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозинровать результат в существующей
ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже
принесла успех в прошлом.
     Рациональные решения. Это Ч решение, обосновываемое с помощью
объективного аналитического процесса. Рациональное реншение проблемы
подразделяют на следующие этапы:
Чдиагностика проблемы;
Чформулировка ограничений и критериев для принятия решения;        \
Чвыявление альтернатив;                                       I
окончательный выбор.
           Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения пронблемы
Ч полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже
значит решить ее наполовину.
Первая фаза в диагностировании проблемы Ч установление симптомов возникших
затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь
во вполне медицинском смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации Ч
низнкая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производительнность труда
и качество изделий, чрезмерные издержки, многочиснленные конфликты в
организации, большая текучесть кадров, т. е. несколько симптомов дополняют
друг друга. Повышенные издержнки и низкая прибыль, к примеру, как правило,
неразлучны. Выявнление симптомов помогает определить проблему в целом.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и
проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе
принятия решений имеет отбор данных, которые "фильтруют", оставляя только
сведения, используемые в процессе принятия решения.
Большое значение имеет уточнение ограничений и критенриев принятия
решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии
решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя.
Некоторые общие ограничения Ч это неадекватность средств; недостаточное число
работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособнность приобрести
материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии,
наличие острой конкуреннции, этические соображения и т. д.
     Определение альтернатив. Формулирование набора альтерннативных
решений проблемы позволяет выявить возможные дейнствия, которые могли бы
устранить причины проблемы и дать вознможность организации достичь своих целей.
На практике менеднжер редко располагает достаточной информацией и временем,
чтонбы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пранвило,
ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтерннатив, которые
представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно
занимает очень много времени, донрого стоит и труден. Вместо него нередко
выбирают решение, котонрое просто позволяет снять проблему. /3, 367-369/
Следующий этап Ч оценка возможных альтернатив. При их выявлении
необходима предварительная оценка. При оценке решений менеджер определяет
достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия.
Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке
возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в
будущем.
          Выбор альтернативы. Если проблема правильно определенна, а
альтернативные решения взвешены тщательно, принять решение достаточно легко.
Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими
последствиями. Еще одной фанзой процесса принятия управленческого решения
является устанновление обратной связи, представляющей
поступление данных о том, что происходило после реализации решения. Как
правило, это позволяет руководителю скорректировать его, пока организанции еще
не нанесено существенного ущерба.
Итак, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных
качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от
неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих
ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно
дейстнвующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов
решения проблемы.
     Этапы и операции процесса принятия решения:
1.     Выявление управленческой проблемы или задачи. ;
2.     Предварительная подготовка цели
3.Сбор необходимой информации.
4.Анализ информации.
5.Определение исходных характеристик проблемы с учетом установнления
ограничений.
6.Уточнение цели и критерия управления, окончательная их формунлировка.
7.Обоснование и построение формализованной модели проблемной
ситуации.
8.Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.
9.Выбор метода решения.
10.Экономическое обоснование выбранного решения.
11.Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12.Окончательное оформление и утверждение решения.
13.Организация выполнения решения.
14.Контроль выполнения решения.
15.Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и
соблюдения сроков. /2,259-260/
     Процесс разработки управленческого решения осуществляется на
основе технологирования управленческих процессов, принципы которого
излагаются в пункте 8.3.
Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательнные и
обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только
здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, иннформация,
нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на
изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс
будет основным. К обслуживающим управнленческим процессам относятся процессы по
накоплению, контролю и пенредаче предмета труда. К вспомогательным Ч создающие
нормальные уснловия для протекания основных и обслуживающих процессов:
изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
     Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и
разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводнственной,
технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой
формы специализации являются унификация, типизанция и стандартизация операций,
процедур, методов, информации и других элементов систем управления.
     Основные принципы рациональной организации любых процессов Ч 
пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритнмичность,
а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации,
документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.
Основные требования к качеству информации для принятия управленнческого решения:
Х своевременность;
Х    достоверность (с определенной вероятностью);
Х    достаточность;
Х    надежность (с определенной степенью риска);
Х    комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара,
условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного
предприятия и конкурентов и т.д.);
Х    адресность;
Х    правовая корректность информации;
Х    многократность ее использования;
Х    высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;
Х    возможность кодирования;
Х    актуальность информации.
Одним из факторов обеспечения организованности системы менеджнмента является 
правильное оформление управленческого решения, иснключающее разные
толкования одного и того же предмета. Управленчеснкие решения могут быть
закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо
переданы вербальным путем. /2. 260-261/
     Список использованных источников.
1.     Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. Ц М.: Дело, 2004.
Ц 208 с.
2.     Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред.
Ф.М. Русинова и М.Л. Разу Ц М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000 Ц 504с
3.     Курс менеджмента. Учебник для вузов Ц М.: Издательство лЗерцало, 2001
Ц 448 с.