Реферат: Организационные структуры предприятий будущего

     Организационные структуры предприятий будущего: виртуальная корпорации,
                       многомерные организации и т.д.                       
     Корпоративная организация
В данном контексте корпоративная организация, или, проще, Ч корпорация,
рассматривается как особая система связи между людьнми в процессе
осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует
отличать от понимания корпорации как субъекта права Ч юридического лица,
часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как
социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с
ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторинтарностью
руководства, противопоставляющие себя другим социнальным общностям на основе
своих узкокорпоративных интересов. Корпорация Ч это древнейшая форма
человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до
образования парнной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род,
обеспечинвавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы.
Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского
общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей
или меньшей степени сообнщества, организованного по профессиональному,
кастовому или Другому принципу. В средневековой Европе они существовали в
виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковынми стали
хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и
политические партии. В России в силу ее специфики корпорации существуют в
хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных
(министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монопонлии) и
общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.
Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как
форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает
возможность для самого существованния и воспроизводства той или иной
социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в
корпоративной организации происходит через их разделение по социальным,
профессиональнном, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.
Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в
борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на
информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать
свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее
внутренней коннкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных Ч основной
принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда Ч теннденция к
уравниловке.
Объединение людей через их разделение и поддержание монопонлии невозможно в
корпоративной организации, если в ней не доминнируют иерархические властные
структуры. Так, интересы лразденленных людей согласовываются лидерами
корпораций. Это и являнется основным источником их власти. В основе данной
схемы лежит принцип лразделяй и властвуй.
Важным условием и способом поддержания существования корнпоративной
организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных
ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в
условиях монополии лидерами корпоранции этого дефицита служит для них еще
одним важным источником
власти.
Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама
группа или вся организация. Персонализация индивинда осуществляется за счет
деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается
приоритет в целях, характеринзуемый преобладанием целей организационных над
индивидуальнными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных,
личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации услонвия
поддержания своего существования, он способен на самопожернтвование ради
группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюнда Ч ложная солидарность,
квазипатриотизм, групповщина и прончая корпоративная атрибутика. Внешне
кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое
впечатление ее Мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это
лколосс
На глиняных ногах.
Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за
человека. Это позволяет ей быть свободной в своих Действиях по отношению к
человеку. Существует суверенитет органнизации. В результате организация или
все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая лколлективная
ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически его
самостоятельности. Действует принцип лорганизация всегда
права.
Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства
или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его
уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает
руковондителя к популистским действиям. Так, например, введенная в ходе
перестройки в СССР выборность руководителей предприятий сущенственным образом
повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной
платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в
организации больнше развивает политические способности у руководителя, чем
пронфессиональные и деловые навыки и умения.
В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее
деятельности) определяют интересы воспроизводстнва самого работника.
Создаются условия, в которых работники органнизации во все большей степени не
способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами* в особенности
информацией. Иннтересы работника существуют всегда в лзавтра, а интересы
корпоранции Ч в лсегодня.
Корпоративной организации соответствует определенная монраль. Последняя
выступает как двойная мораль в поведении Ч мораль индивидуалистская и мораль
корпоративная. Индивидуализм в рамнках корпоративной идеологии не имеет права
на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто
выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и
законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточниченство.
Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть
заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то
попался, то на него изливается гнев всех членов органинзации. Межличностные
отношения порой опосредствуются антисонциальными ценностными ориентациями.
В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношеннию к организации,
приветствуются послушание и исполнительнность, рождающие в конечном счете
безответственность.
     
Корпоративная организация
Индивидуалистская организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному   критериям
Свободное, открытое и   добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации
Сочетание конкуренции и   кооперации в   деятельности членов и групп в организации
Доминирование   иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами
Господство принципа увязки интересов   всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей   и ресурсов с их централизованным распределением
Поддерживаемое руководством   обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа,   коллектив или   вся организация
Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации
Человек отвечает сам за себя Суверенитет   личности Свобода   для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии   решений
Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы   воспроизводства самого человека
Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в   поведении
Общечеловеческая мораль и   здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к   организанции
Лояльность по отношению к   своим убеждениям
Человек для работы
Работа для человека
     Индивидуалистская организация
Противоположным корпоративному является индивидуалистнский тип организации.
Это тоже объединение людей, осуществляюнщих совместную деятельность, но
объединение свободное, открытое
     й добровольное. Сама организация представляет собой совокупность 
йди сообщество полуавтономных образований. Например, коллекнтивная
собственность в таких организациях Ч это не собственность всех, а
собственность каждого члена коллектива.
Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочентанием конкуренции
и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом
к децентрализованным структунрам с лцентрами прибыли, эдхократическим
предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже.
Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип
увязки интересов всех членов в рамках демонкратических процессов. Так,
описанные выше процедуры управленния по целям и участия в управлении являются
эффективными спонсобами сочетания интересов членов организации.
Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности
заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска
возможностей и их наиболее полного использованния. Создание систем открытой
коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого
расчета позволяют
расширить этот поиск.
Субъектом интереса в индивидуалистской организации становитнся личность. Все
в организации начинает строится вокруг человека. Не под работу ищется
человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется
или создается работа. Действует правило, что не существует решения в
организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с
индивидуалистнской культурой эффективность означает то, насколько
удовлетворянются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом
случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика
свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций
очень высокая.
В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возниканет
суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что
способствует развитию творчества и инициативы в его работе.
     Эдхократическая организация
Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы?
Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все
это достаточно трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий
и в быстро растунщих отраслях появились организации, у которых имеются
признаки организации будущего. В научной литературе эти организации полунчили
название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применинмость к
нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся
структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции
в иерархии.
Эдхократия Чэто в то же время и управленческий стиль, и органнизационный
дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим
образом. Контроль в управлении поддержинвается установлением целей, обычно
напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями.
Каждый непосреднственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто
добинрается успеха. В эдхократичесйой организации индивид испытывает сильное
давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей
чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между
участниками.
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до
минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам,
одежде и т.п. Так, в такой органинзации часто бывает трудно отличить
менеджера от рабочего.
Идея эдхократической среды в организации обычно приписыванется американской
компьютерной фирме лХьюлетт-Паккард, начавншей проводить ее в жизнь еще в
40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не
увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры
своих отденлений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее
формальные отношения и атмосферу групповой работы.
Эдхократической организации присуща высокая степень свобонды в действиях
работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение
решать возникающие проблемы.
Клюнчевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:
Х  работа в областях с высокой или сложной технологией, требуюнщая
творчества, инновационности и эффективной совместной
работы (групповая взаимосвязь работ);
Х  работники являются высококвалифицированными экспертами
в своем деле, выполняют сложные производственные операции
и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным
образом;
Х  структура имеет органическую основу и четко не определена,
преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархинческое построение
постоянно меняется. У многих менеджеров
нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры
сохраняются в небольших размерах;
Х  право принятия решений и власть основаны на экспертных
знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
Х  система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкланде работника,
его компетенции и степени участия в общей рабонте, вознаграждение носит
групповой характер;
Х  отношения по вертикали и горизонтали преимущественно
носят неформальный характер, нередко отсутствует схема
структуры такой организации.
Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как
консультационно-нововведенческая, компьютернно-электронная, медицинская,
исследовательская и опытно-коннструкторская, производство фильмов и т.п.
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой
концентрической формы. Это не организация которая видится с началом в одной
точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В
эдхократической орга-
     
Рост корпорации корпорации Рост индивида
низации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по
радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того,
что все усилия ее работников ведут к одному к успеху компании. В ней ценности
(в первую очередь Ч качества ее работников) не ранжируются по уровням.
Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее
совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии,
качестнвом работников и подготовкой руководителей.
     Многомерная организация
В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель депараментизации или
матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы
и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение
работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является
комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной органинзаций, как бы
складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной
организации остаются такие важные переменнные, как территория, рынок и
потребитель, с ориентацией на котонрые также могут объединяться работы в
организации. При добавленнии этого третьего измерения появляются многомерные
организанции. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при
описании структуры корпорации лДоу Корнинг.
Основой многомерной организации является автономная рабончая группа,
одновременно выполняющая три задачи:
Х  обеспечение производственной деятельности необходимыми
ресурсами;
Х  производство для конкретного потребителя, рынка или терринтории продукта
или услуги;
Х  обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникнновение на
конкретный рынок, проведение операции в пределах
определенной территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно
статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными
компаниями. Однако в обоих слунчаях - они тем или иным образом облагаются
корпоративными налонгами.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатынваются самими
подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и
дает деньги взаймы.
Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состонит в том, что
она основана на системе двойного подчинения, являюнщейся наиболее уязвимым ее
свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную
шизофрению. Многомернная модель не создает подобной проблемы. В многомерной
органинзации отношения членов автономной группы с руководством органнизации и
ее другими подразделениями ничем- не отличаются от отношений с посторонним
клиентом.
Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее
экспериментальные бригады лтележечной сборки на заводах компании лВольво.
Эти бригады, состоящие из высококвалифицинрованных и многопрофильных
работников, получают индивидуальнный заказ от конкретного лица на сборку
автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме
должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на лтележке от
начанла до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада
рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и произнводит другие
выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы
лпредприятием в предприятии. Главным преимуществом такого подхода является
то, что удается максимально удовлентворить запросы потребителя, сблизив его с
производителем. Даннный опыт не носит еще массового характера из-за своей
сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников,
аденкватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме
того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики,
инфраструктура, общая культура и уровень образованния и жизни.
Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа
лПланирование будущего корпорации. В ней пронводится идея о том, что каждое
подразделение в многомерной органнизации может быть организовано таким же
образом, как и органинзация в целом. Многомерная структура применима к
любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше
подразнделение или часть организации, тем меньше его штат и больше
разннообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйнственные
единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и
территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная
хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает
возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным,
насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким
образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью
приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает
возможностей для синергии и экономии на масштабе денятельности.
Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:
Х  отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганинзаций с целью
изменения приоритетности критериев, использунемых при проектировании работ.
Акценты могут быть измененны путем перераспределения ресурсов руководством
организанции;
Х  подразделения можно создавать, ликвидировать или модифинцировать без
серьезных изменений положения других подразнделений. Чем больше частей
организации контактируют с лмногомерной группой, тем меньше воздействуют на
нее изменнения в этих частях;
Х  создается максимально благоприятная ситуация для делегиронвания полномочий
при том, что роль руководства организации
остается ведущей;
Х  к каждому многомерному образованию применяется унифицинрованная, четко
фиксируемая и легко измеряемая мера эффекнтивности Ч получаемая прибыль, что
предотвращает выполненние псевдоработы и возникновение элементов плохой
бюрократии.
При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое уснловие развития бизнеса,
не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает
развитие многомернной организации и ее членов.
     Партисипативная организация
Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с
ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех
членов организации и аденкватно мотивировала бы их деятельность. Ряд
специалистов считанют, что данная проблема более успешно решается, если
членам организации предоставляется право участвовать в принятии решенний,
касающихся их работы. Последнее уточнение является приннципиальным и отличает
в корне организации, построенные на лучаснтии работников в управлении, или
так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством
создания органнов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательнство
в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого
подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР
выборности руководителей и сонздание на них советов трудовых коллективов,
поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать
управнление предприятием.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работнников всех уровней
в управлении предполагает:
Х  участие в принятии решений;
Х  участие в установлении целей;
Х  участие в решении проблем
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным
содержанием. Различается три степени участия:
Х  выдвижение предложений;
Х  выработка альтернативы;
Х  выбор окончательного решения.
Первая степень Ч выдвижение предложений Ч не требует введенния структурных и
других изменений в традиционную организацию и может осуществляться
руководителем. Такой подход все еще шинроко применяется на предприятиях с
централизованным руконводством.
Вторая степень Ч разработка альтернатив Ч требует уже появнления в
организации специальных структур, которые могли бы эфнфективно решать эту
задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных
комитетов или комиссий, которым понручается выполнять данную работу. Примером
таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные
комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие
группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских
предприятиях).
Третья степень Ч выбор альтернативы Ч предполагает, что учаснтие в управлении
осуществляется в форме работы специальных совентов научно-технического,
технико-экономического и управленческонго характера. Решения таких советов
нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они
создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за
уровнем руковондителя более низкого уровня иерархии в организации.
Советы имеют следующие функции:
Х  несут ответственность за координацию деятельности подразденлений,
подчиненных руководителю, к которому относится этот
совет;
Х  отвечают за интеграцию деятельности подразделений, преднставленных в нем,
с деятельностью одного или двух вышестоянщих уровней управления и одного или
двух нижестоящих
(обычно руководитель каждого уровня представительствует пон
мимо лсвоего совета еще в двух Ч лнижнем и лверхнем);
Х  определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им
подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетнные им
подразделения, они принимают решения только относительнно процессов,
происходящих на их уровне.
Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им
руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством.
Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху,
так и снизу.
Описанные условия придают структуре организации демократинческий характер:
каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их
совместному контролю. Это предотвранщает произвол по отношению к любому члену
организации со стонроны любого вышестоящего лица.
Партисипативные организации имеют и другие важные преимунщества. При
правильно организованной работе участие в управленнии повышает качество
принимаемых решений. Рассмотрение больншего количества альтернатив, привносит
больше опыта в обсужденние, богаче становится оценка внешней среды. Участие
развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает
работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в
управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым
давление на руководителя со стороны подчинненных. У работников появляется
чувство собственника, повышаетнся мотивация деятельности, они лучше выполняют
принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместнной
работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произвондительность.
Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации
сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии,
заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению,
что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно
спроектировать демокрантическую организацию, в которой сохраняется иерархия.
В результанте происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо
они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений.
Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в
человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими
на каждого отдельного участника. Возникает эффект лколлективной
эксплуатации, грозянщей при определенных обстоятельствах стать более
жесткой, чем лначальственная эксплуатация. Коллективный контроль действий
руководителя развивает у него популистские качества, а у лконтроленров Ч
лколлективный эгоизм, имеющий разрушительные последнствия для предприятий.
Нередко в связи с приходом нового руковондителя, обладающего своим стилем
управления, своим видением синтуации, возникает необходимость реформирования
партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей,
так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффекнтивность
структур с участием работников в управлении существеннное влияние оказывает
поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.
Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях
независимо от их размера и отраслевой принаднлежности. Они, как и
многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в
организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем
постепенного и последонвательного охвата одного уровня за другим.