Лекция: Лекции по Управлению персоналом
Управление персоналом
18К 50-60-м гг. внимание уделялось управлению персоналом.
Q = £ ∙ K£ ∙ Lβ ∙ YX
Q Ц выпуск продукции
£ - внешние условия
К Ц капитал
L Ц численность работников
У Ц уровень технологически используемых знаний (квалификация)
УУровень системы = Утехники ∙ Утехнологии
∙ Уокружающей среды ∙ Уорганизации
труда ∙ Уквалификации работников
У Ц уровень.
У. технологии Ц та система организации работы техники, которая
способствует раскрытию потенциала техники и более полного его исполнения.
У. окружающей среды Ц противодействие нашему действию.
Если работник на 0,4 разряда отстает от квалификации всей организации,
организация идет в убыток, предприятие надо закрывать.
У. системы = 100.000 ∙ 0,8 ∙ 0,8 ∙ 0,8 = 52 ∙ У.
квалификации работника.
24Если в течение 1,5 лет бизнес, дело ни разу не изменялся, то может
наступить неожиданный удар. Бизнес должен претерпевать изменения раз, два в
год.
При решении задач выбора варианта технико-экономического развития менеджер
выполняет следующие взаимосвязанные функции:
Функция Ц администратора
- организатора
- специалиста
- общественного деятеля
- воспитателя
- по развитию персонала
Выполняя функцию администратора менеджер использует свои полномочия для
обеспечения движения системы в соответствии с заданными нормативными актами и
с учетом экономической ситуации, не допуская при этом многоначалия, диффузии
распорядительства и неисполнительности.
Неисполнительность при ее кратных проявлениях может принимать форму саботажа.
По способам влияния различают саботаж
1) пассивный (неполадки не ликвидируются)
2) Активный (неполадки создаются).
По организационно-техническим причинам различают саботаж
1) организационный (работник не справляется с обязанностями, но создает
впечатление возникших производственных проблем)
2) Технический саботаж (нанесение ущерба техническим средствам)
3) Продукционный саботаж (нерациональное использование производственных
ресурсов).
Тактический подход менеджера при регулировании численности персонала, как
правило, умещается в рамках следующих стратегий:
1) Стратегия загнивания (дать коллективу самому определить, трезво оценив
свое положение, кому следует уйти)
2) Стратегия лейки (надо сократить меньше персонала)(?)
3) Стратегия столкновения (коллектив однородный; задаются все параметры;
от менеджера требуется жесткость, предельная честность, каждому придется
объяснить все плюсы и минусы другого).
При принятии решения или применении любой стратегии поведения менеджер должен
сохранять власть.
Власть менеджера проявляется в следующих формах:
1. Принуждения
2. Влияния (за счет взаимодействия с влиятельными лицами)
3. компетенции
4. информации (Менеджер должен иметь помимо официального канала
информации неофициальный и, дозируя распределение информации среди персонала,
стимулировать поощрение к работе наиболее способных и преданных работников)
5. Власть должностного положения (зависит от должностной позиции лица)
6. Власть авторитетного руководителя
7. Власть награждать
→ Не гасить производственный конфликт Ц он очищает коллектив.
Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые
коллективу для совместного труда.
Выполняя функции специалиста, руководитель грамотно ставит задачу, проверяет
ее выполнение и технику безопасности.
Руководитель как общественный деятель является партнером местной или
региональной экономики, находится во взаимодействии с местными руководителями
и учебными заведениями.
Как общественный деятель менеджер обязан заботится о своей репутации. (Бывает
коммерческая (производственная), культурная и социальная репутация).
Ответственность руководителя за результаты работы подчиненного подразделения
оказывает значительное влияние на уровень его психологического состояния.
Психологическая самоизоляция руководителя не является неизбежной. Основной
выход Ц формирование групп поддержки.
Правильно выбранное руководителем решение должно соответствовать следующим
четырем принципам:
1. Способствовать выполнению основных производственных задач, т.е. быть
общественно полезным и не препятствовать осуществлению идей организации.
2. Не идти в разрез с интересами коллектива, а способствовать его укреплению.
3. Не идти в разрез с интересами личностей, работников, заинтересованных в
производственной деятельности.
4. Способствовать повышению вашего личного авторитета.
1Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
Различают три основных вида О.:
1. Предприятия
2. Государственные учреждения
3. Общественные организации.
Организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения
определенных целей.
Для всех организаций характерно наличие общих признаков:
1. Наличие целей деятельности
2. Существование устойчивых связей между членами организации и правил,
которым подчиняются взаимоотношения в организации.
3. Постоянное взаимодействие с окружающей внешней средой.
4. Использование ресурсов для достижения организационных целей.
43Цели организации:
При формировании организации цели являются простыми и формируются в виде
нескольких предложений.
В дельнейшем под влиянием масштабов динамики окружающей среды, НТП и
результатов деятельности цели организации усложняются и расширяются.
На развитие цели организации определяющее влияние оказывают: 1)Клиенты,
2)собственники, 3)сотрудники, 4)руководители (для крупных предприятий).
Степень влияния каждой из перечисленных основных групп может изменяться со
временем, но она должна быть уравновешена с влиянием других групп.
В своей деятельности любая организация в зависимости от временной глубины
выделяет три основных вида целей:
1) Базисные ценности, определяющие основные цели и являющиеся
своеобразным кредо организации.
Как правило организации формируют кредо по 4 пунктам:
1) Компания постоянно увеличивает объем производства и продаж.
2) Компания получает прибыли преимущественно за счет технологических
нововведений.
3) Компания по достоинству оценивает и справедливо вознаграждает труд
работников.
4) Компания стремится действовать как ответственный член общества.
2) Стратегические задачи формируются на основе базисных ценностей,
включающих в себя временной интервал и конечную цель, намеченную на него.
3) Краткосрочные планы.
16,17Организационная структура и организационная культура
Организационная структура является внешним проявлением взаимоподчиненности
функций, выполняемых отдельными сотрудниками организаций.
Она проявляется в разделении труда и создании специализированных заведений,
формировании иерархических структур должностей и внутриорганизационных
процедур.
Основными организационными структурами являются
1) Функциональная
2) продуктовая
3) матричная
Функциональная структура Ц представляет собой разделение труда по основным
производственным функциям.
Продуктовая структура Ц в качестве отличительного признака имеет разделение
производства на основные виды производимой продукции.
34Любая организационная структура имеет несколько уровней иерархии (величина
расстояния между высшим и низшим звеном организации Ц определяется
количеством должностных уровней).
Различают высоко- и низкоиерархичные организации.
Высокоиерархичные организации характерны для структур с жестким
административным управлением (прямая
подчиненность ↓)
л+
- четкая концентрация ресурсов
- жесткая регламентация всех действий
- минимальные отклонения от задания.
л-
- подавление инициативы нижестоящих уровней
- низкая проходимость информации снизу вверх.
Низкоиерархичные системы как правило рыночные. При этом в рыночных
структурах есть 2-3 уровня иерархии.
л+
- непосредственное, практически моментальное
исполнение заданий.
- беспрепятственный проход информации снизу вверх.
л-
- необходимость иметь грамотных профессионально
подготовленных рук.
Организационная структура является внешним (формальным) проявлением
организаций сотрудников любого учреждения.
Помимо этого в каждой организации существует организационная культура,
включающая в себя:
1) Базовые ценности
2) межличностные отношения
3) поведенческие нормы
4) непосредственное поведение сотрудников.
22Организация и внешняя среда
Различают 6 основных факторов внешней среды:
1. Поставщики (ресурсов, труда)
2. Клиенты (потребители продукции и услуг)
3. Конкуренты
4. Техника и технология
5. Государство
6. Общественные организации
лПравило 20 и 80
Поставщики:
80% успеха от 20% усилий (?)
20% поставщиков Ц 80% сырья
80% поставщиков Ц 20% сырья
Поставщиков должно быть 3,4,5.
Клиенты:
Следует различать не только клиентов, но и заказчиков
Конкуренты: Ну, понятное дело.
Государство:
Роль государства Ц формирует и проводит в жизнь законы и другие нормативные
акты, регламентирующие деятельность организаций.
При этом для организации важное значение имеет политическая устойчивость
государства, оказывающая непосредственное влияние на экономическую
деятельность юридических субъектов.
18Общественные организации
Для успешной деятельности организации по достижению ее цели важное значение
имеет обеспеченность ресурсами.
42Различают 3 основных вида ресурсов, называемых факторами производства:
1) Натуральные (природные ресурсы)
2) Материальные (капитал)
3) Человеческие ресурсы (труд)
Все перечисленные виды ресурсов взаимозаменяемы до определенного предела.
Экономическая целесообразность взаимозаменяемости определяется в каждом
конкретном случае отдельно.
При работе с человеческими ресурсами необходимо помнить об их особенностях:
1. Люди в отличии от механизмов наделены интеллектом, и поэтому их
реакция на управляющие воздействия носит осмысленно-эмоциональный характер, а
не механический.
2. Люди способны к постоянному совершенствованию, что в условиях НТП
имеет чрезвычайно важное значение.
3. Трудовая жизнь продолжается в современном обществе примерно 30-40 лет,
следовательно отношения организации и человека носят долговременный характер.
4. В отличии от материальных и природных ресурсов, люди приходят в
организацию осознанно, с определенными целями и ждут от организации помощи в
их достижениях.
Достаточно распространенным в настоящее время является следующее определение
коллектива:
Коллектив Ц собрание личностей может быть названо коллективом лишь в том
случае, если оно значит для экономике больше, чем может сделать для экономики
сумма отдельных личностей.
Семинар 18.09.02
36Значение квалифицированного управления персоналом определяется
возможностями значительно повысить эффективность производственной
деятельности любой организации за счет слаженной работы коллектива в целом.
В экономике и экономической психологии общепризнанным является определение, в
соответствии с которым коллективом может быть названо собрание сотрудников в
своей совокупности дающее для своей организации больший экономический
результат, чем сумма результатов отдельных работников.
Для того, чтобы выполнять производственные обязанности, человек как работник
обладает 4-мя видами ресурсов:
1. Энергетические ресурсы
2. Динамические возможности
3. Профессиональное мастерство
4. Интеллект, потенциал (развивать, давать технике возможность работать)
Одним из основных факторов, характерных динамическим возможностям, является
умение оперировать фактором времени.
Различают 3 условные группы:
1) Живущие в прошлом
2) Живущие настоящим днем
3) устремленные вперед
Лекция
Управление персоналом в системе управления организацией. Управление
социальным развитием организации.
39Основной частью управления персоналом является развитие социальной среды
организации, которая формируется:
1. Самим персоналом с его демографическими и профессионально-
квалификационными признаками.
2. Социальная инфраструктура самой организации и все, что определяет
качество трудовой жизни работника, включая степень удовлетворения его личных
потребностей через труд в данной организации.
Социальная среда организации взаимосвязана с техническими и экономическими
сторонами функционирования организаций и составляет с ними единое целое.
Успешность работы любой организации зависит от результативности совместного
труда персонала, его квалификации, профессиональной подготовки и уровня
образования, а также от условий труда, способствующих или препятствующих с
одной стороны удовлетворению материальных потребностей работника, а с другой
стороны высокоэффективному труду организации в целом.
Социальное развитие организации предполагает совершенствование материальных,
общественных и духовно-нравственных условий, в которых происходит
производство материальных благ, складываются объективные связи между
личностями и формируются морально-этические ценности.
Социальное развитие должно, прежде всего, ориентироваться на:
1) Совершенствование социальной структуры персонала и регулирование его
численности с учетом культурно-образовательного уровня.
2) Улучшение экономических, эргономических и санитарно-гигиенических
условий труда и обеспечение его безопасностей.
3) Стимулирование средствами материальных вознаграждений и нравственного
поощрения эффективного труда, индивидуальной и групповой ответственности за
результаты совместной деятельности.
4) Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психической
обстановки.
5) Обеспечение социального страхования работников и соблюдение их
социальных гарантий и гражданских прав, включая права человека.
6) Рост жизненного уровня работников и членов их семей, включая
удовлетворение потребностей в жилье, бытовых удобствах, пище, промышленных
товарах.
23Основными факторами развития социальной среды организации, характерными и
определяющими ее деятельность в этом направлении, являются:
21● Потенциал организации и ее инфраструктура. Потенциал организации
отражает материально-технические и организационно-экономические возможности
организации.
Социальная инфраструктура включает:
- жилищный фонд и объекты коммунального хозяйства, включая все сети
обеспечения (канализация, вода, газ, электричество).
- Медицинские и лечебно-профилактические учреждения
- Объекты образования и культуры
- Объекты торговли и общественного питания
- общественно-бытовые обслуживания и базы массового
отдыха
- Коллективные дачно-садовые товарищества и пр.
Организация может иметь эти объекты в полном своем распоряжении, на паях с
другими организациями или испытать муниципальные объекты инфраструктуры.
- Условия работы и охрана труда (включая факторы, связанные с содержанием
совместной работы, техническим ур-ем производства и качеством рабочей силы, а
также с факторами, воздействующими на психофизиологическое самочувствие
рабочих, динамику травматизма и профессиональных заболеваний)
- Социальная защищенность работника (обеспечение минимальной зарплатой,
нормальная продолжительность рабочего времени, возмещение вреда здоровью,
отчисление в пенсионные и другие взносы). Отпуск не менее 24 рабочих дней.
- Социально-психологический климат коллектива является результатом
совокупного влияния на персонал, мотивации труда, культуры общения
работников, межличностных и межгрупповых связей. На последнее оказывает
влияние психологическая совместимость работников, их жизненный оптимизм и
нравственная воспитанность. Наличие данных показаний способствует
формированию эффективных трудовых коллективов.
- Материальное вознаграждение и семейные бюджеты.
Материальное вознаграждение Ц основная форма развития персонала организации,
способствующая всестороннему развитию работника, обеспечивающая компенсацию
трудовых затрат, формирование общественного статуса и семейных бюджетов.
Оплата труда должна основываться на социальном минимуме, которая для каждой
категории работников разная.
- Внерабочее время и использование досуга
Наряду с непосредственной социальной средой значительное влияние на развитие
организации оказывают факторы более общего свойства:
1) Обще-экономическое состояние региона, отрасли и народного хозяйства в
целом.
2) Духовно-нравственное состояние общества.
3) Социальная политика государства (социальная защита, стимулирование
производства, приоритет уровня потребностей человека перед потребностями
правительства).
38Переход к рыночной экономике объективно способствует повышению значимости
человеческого фактора и возрастанию роли служб управления персоналом в
формировании социального мира в организации, создание интеллектуально
развитого и заинтересованного в своей творческой деятельности человека.
С этой целью служба управления персоналом включает в себя следующие
структурные подразделения:
1) Отдел планирования и комплектации персонала
2) Отдел подготовки кадров
3) Отдел мотивации труда и координации трудовых усилий
4) Отдел охраны и условий труда
5) Отдел льгот и социальных гарантий
6) Лаборатория социологических исследований
7) Лаборатория по исследованиям проблем персонала
8) Студия радиовещания и многотиражные газеты
Важное требование к работникам службы управления персоналом состоит в умении
и желании работать с персоналом (желательно наличие педагогического или
психологического образования).
Службы управления персоналом работают в тесной взаимосвязи с другими службами
предприятия и планируют свою деятельность в виде краткосрочных, среднесрочных
и долгосрочных планов, которые, как правило, совпадают с планами развития
других подразделений по моментам своего начала и окончания.
Важным инструментом планирования является прогнозирование.
Вместе с тем наиболее распространенным методом формирования планов
социального развития являются комплексные программы, при подготовке которых
формируется цель, способы и средства для реализации этих программ.
33Планирование трудовых ресурсов
Службой управления персоналом осуществляются следующие основные виды
деятельности:
1. Подбор и сохранение требуемого организацией персонала.
2. его профессиональное обучение и развитие
3. Оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для
организации.
4. Корректировка поведения персонала и организация его материального
поощрения.
Реализуя основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба
управления персоналом выполняет целый ряд функций:
1) Планирование трудовых ресурсов
2) Создание резерва персонала
3) Отбор персонала из групп резерва
4) Оформление трудовых контрактов
5) Оценка трудовой деятельности
6) Перемещение персонала
7) Профессиональная ориентация и адаптация персонала
8) Определение заработной платы и льгот
9) Организация обучения персонала
10) Подготовка руководящих кадров
11) Управление дисциплиной
Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает:
1. Оценку имеющихся трудовых ресурсов
2. Планирование будущих потребностей (кто нужен)
3. Оценка будущих потребностей (сколько нужно)
4. Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где
взять)
421. 1ый этап практически представляет собой проведение внутренней
аттестации, в процессе которой формируются требования квалификации работника,
изучается специфика их деятельности и умение использовать имеющиеся знания.
При проведении аттестации весть персонал предприятия условно делится на 4
группы:
I гр. Ц работники, полностью отвечающие поставленным перед ними задачам.
II гр. Ц работники, справляющиеся с большей частью своих обязанностей.
III гр. Ц работники, которые справляются ч частью своих обязанностей.
IV гр. Ц работники, которые в настоящее время организации не нужны.
Работников четвертой группы следует оставить в резерве.
Вторым направлением при оценке имеющихся ресурсов является оценка содержания
работы на каждом рабочем месте и соответствие работника предъявляемым
технологическим процессом требованиям.
Оценка производится специалистами кадровой службы совместно с линейными
руководителями.
При проведении данной работы соблюдаются следующие 5 процедур:
1. Наблюдение за деятельностью работника с целью выявления перечня
решаемых им задач и способов их решения.
2. Собеседование с работником на эту же тему.
3. Заполнение работником вопросника на эту же тему; при этом формулирование
вопросов должно способствовать более подробному раскрытию этим
работником особенностей своей деятельности.
4. Заполнение такого же вопросника руководителем данного работника.
5. Сопоставление результатов, полученных по пунктам 1-4 с целью создания
классификатора рабочего места.
При этом привлекаются материалы, изложенные в квалифицированных справочниках.
7При сопоставлении классификаторов рабочих мест однозначно определяются
функции работника.
Использование классификаторов позволяет:
1) Выделить бесполезный с точки зрения работы и сократить персонал
2) Исключение пересечения работ
3) Максимальное расширение выполняемых производственных функций.
Выполненные таким образом классификаторы рабочих мест являются основой для
оценки будущих потребностей в персонале и разработке плана рабочих мест.
План рабочих мест должен дать ответ на следующие вопросы:
1) Какие знания необходимы работнику на данном рабочем месте.
2) Какие способности нужны работнику на данном рабочем месте.
3) Какой стиль поведения должен демонстрировать работник на рабочем месте.
Собранная таким образом информация позволяет собрать качественные требования
к будущему персоналу.
8На количественную потребность организации в персонале оказывают влияние
внутри- и вне-организационные факторы.
К внутриорганизационным факторам относятся цели, стоящие перед организацией:
- долгосрочные стратегические задачи
- бизнес стратегия
(выбор основного способа поведения организации)
- бизнес план
(определяет конкретные задачи на текущий период)
На воздействие внутриорганизационных факторов значительное влияние оказывают:
Динамика рабочей силы
И внешне-организационные факторы, к которым относятся:
- Макроэкономические параметры развития отрасли, региона,
государства
- Развитие техники и технологии
- Происходящие или планируемые политические изменения
- Конкуренция и развитие рынков сбыта
35В соответствии с перечисленными и внешними факторами планирование
потребностей в персонале будет включать следующие 5 этапов:
1. Определение проблем и задач развития организации на перспективу
2. Сбор необходимой количественной и качественной информации.
3. Поиск решения для достижения цели
4. Реализация данного решения
5. Контроль за его исполнением
При планировании персонала различают
1) Стратегическое планирование Ц позволяющее полностью использовать
потенциал организации.
2) Оперативное планирование Ц т.е. планирование отдельных мероприятий
Все виды планирования осуществляются в виде планирования по результатам, в
основе которого лежат:
1) Определение желаемых результатов
2) Оперативное управление деятельностью по достижению этих результатов.
3) Контроль на всех стадиях процесса производства в организациях.
-- Этим достигается соответствие личной ответственности работников за
решение задач организации.
Пли планировании по результатам основными показателями для работников являются:
1) Ключевые результаты производственной деятельности (количество и
качество продукции, услуг и т.д., уровень использования оборудования)
2) Характеристика развития личности.
3) Уровень квалификации кадров
4) Уровень профессионального опыта
5) Состояние физического и психологического здоровья
6) Уровень мотивированности работника.
При планировании персонала различают
1) Планирование набора
2) Планирование использования персонала
3) Планирование отбора
4) Планирование развития персонала
5) планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала
6) Планирование затрат на персонал
7) Планирование оптимального состава персонала
35Различают текущую и перспективную потребность в персонале.
Основой для определения текущей потребности является штатное расписание.
Основой для перспективного планирования являются планы-прогнозы развития
организации, результаты исследования рынков продукции и услуг и установленные
тенденции в изменении количественных и качественных характеристик персонала.
При установлении тенденции и определении перспективных (прогнозных) значений
используются следующие основные группы методов прогнозирования:
1) Прямая экстраполяция
2) Скорректированная экстраполяция
3) Метод моделирования
4) Экспертные методы
5) Математические модели
Использование всех перечисленных групп методов требует наличия статистической
информации, описывающей все стоны деятельности персонала.
9,10Набор персонала Ц
процесс привлечения рабочей силы с целью создания резерва кандидатов на
занимаемые рабочие места и заполнение вакансий.
С этой целью на крупных предприятиях как правило создаются специализированные
кадровые подразделения, не относящиеся к службе управления персоналом, но
выполняющие деятельность, аналогичную основной деятельности этих
подразделений.
В случаях, если такие подразделения в структуре фирм не создаются, то тот
этих подразделений ((?)наверное фирм) в адрес службы управления персоналом
подаются индивидуальные запросы с перечислением качеств, которыми должен
обладать будущий работник и указанием специфики его деятельности.
Запрос подается в письменном виде, который исключает разночтения и разногласия.
При организации набора служба управления персоналом использует методы
внутреннего и внешнего набора.
10Внутренний набор включает:
1) Объявление конкурса внутри предприятия на вакантную должность.
2) Размещение рекламы внутри предприятия.
3) Заполнение вакансий за счет внутренних перемещений, осуществляемых
распоряжениями руководства и выполняемых, как правило, за счет совмещения
работ.
4) Заполнение вакансий за счет лиц, высвобождаемых на предприятии.
5) Привлечение родственников и знакомых.
6) Привлечение к заполнению вакантных мест лиц, в настоящее время
находящихся на обучении по направлению предприятия или его разрешению.
7) Самопоявляющиеся кандидаты.
л+ Внутреннего набора:
1) незначительные затраты на рекламу
2) Привлекаются лица, уже известные предприятию
3) Они ощущают внимание администрации к собственному профессиональному
развитию.
л- Внутреннего набора:
1) Нет поступления лноу-хау
2) Лица, отвергнутые от назначения на вакантную должность, остаются
внутри предприятия.
3) Возникновение конкуренции между работниками
4) После перемещения работника возникает нарушение установившегося ритма.
9Процедура внешнего набора
1) Размещение рекламы с целью вербовки кандидатов
2) Посещение профессиональных образовательных учреждений с предложением
рабочих мест
3) Работа с государственными и коммерческими кадровыми агентствами.
4) Работа с кадровыми консультантами
5) Лизинг персонала
6) Работа с общественностью.
Ведущие фирмы при отборе персонала как правило используют 2 основных правила:
1) Использование внутреннего и внешнего набора
2) Использование не менее 3-х процедур набора персонала.
При этом около 40% кандидатов набирается через средства рекламы, примерно 40%
через консульт. фирмы и 20% из других источников.
При этом для менеджеров данные пропорции выглядят следующим образом:
Через объявления 21%
Консультац. фирмы 23%
Прочие источники 56%
При этом в числе прочих источников рекомендации с прежних мест работы и
учебы, а также друзей и родственников (составляет примерно 24%)
26Набор кандидатов является основой для последующего отбора сотрудников,
процедура которого включает 6 этапов:
1. Первичный отбор
2. Собеседование кандидата с сотрудником отдела человеческих ресурсов (ОЧР)
3. Справки о кандидате
4. Собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения
5. Испытательный срок
6. Найм
11Первичный отбор персонала
основывается на анализе списков кандидатов с целью вычленения лиц, заведомо
не устраивающих организацию.
При этом используются методы
1) Анализа анкетных данных
2) Тестирования
3) Экспертиза почерка.
Достоинства метода анализа анкетных данных:
- Простота и небольшие затраты
- Достаточная эффективность при отборе лиц простого труда
Недостатки:
- Невысокая точность оценки
- Ориентация на факты прошлого, а не настоящего.
Метод тестирования
используется для определения потенциала работника с помощью набора тестов для
определения качеств и характеристики личности.
Проверяется память, устойчивость к окружающей среде, аналитические способности.
Преимущество Ц позволяет оценить сегодняшнее состояние человека.
С учетом требований О.
недостатки:
1) Высокий уровень издержек
2) Необходимость иметь специальную службу тестирования или привлекать
специалистов со стороны
3) Условность и ограниченность тестов, не позволяющая полностью оценить
потенциал работника.
Метод экспертизы почерка
разновидность тестирования, основана на теории, в соответствии с которой
почерк человека является достоверной характеристикой и объективным отражением
личности.
л+ Низкие затраты
л= - односторонний подход
- высокая степень риска неадекватной оценки потенциала кандидата.
282. 2 этап. Собеседование кандидата с сотрудниками отдела человеческих
ресурсов (ОЧР)
Собеседование в форме интервью
Цель собеседование: в оценке степени соответствия кандидата:
1. Портрету идеального работника
2. Его способности выполнять требования организации
3. Возможностям дальнейшего профессионального роста и развития
4. Возможности адаптироваться в организации
5. Знакомство с ожиданиями кандидата
При собеседовании выявляются общие характеристики кандидата, к которым прежде
всего относятся:
- мотивированность трудовой деятельности
- трудоспособность
- жизненная философия
При реализации 2-го этапа (собеседование) в зависимости от важности
набираемых должностных категорий могут быть использованы следующие виды
собеседований:
1. 1 кандидат Ц 1 работник ОЧР
2. Несколько кандидатов Ц 1 работник ОЧР
3. Несколько кандидатов Ц несколько работников ОЧР
4. 1 кандидат Ц несколько работников ОЧР
При осуществлении данных видов собеседований могут использоваться следующие
их типы:
1. Биографические собеседования
2. Ситуационное собеседование (кандидату предлагается решить несколько
практических ситуаций, связанных с его будущей профессиональной
деятельностью)
3. Критериальное собеседование (кандидату предлагается решить
практическую задачу или профессионально оценить производственную ситуацию)
293. 3 этап Собеседование с работником отдела человеческих ресурсов и
привлечение справок о кандидате.
Данный этап заключается в сборе информации, позволяющей достаточно полно
охарактеризовать работника посторонними лицами по совместной учебе или
производственной деятельности.
В ходе реализации данного этапа:
1) Кандидату предлагается назвать адреса организаций или лиц, знающих его по
предыдущей деятельности и имеющих возможность его охарактеризовать.
2) Беседа работника ОЧР с указанными кандидатом лицами
3) Ознакомление с рекомендациями с мест прошлой работы и проверка их
достоверности.
4) Непосредственное обращение в места прошлой учебы или работы, не названные
кандидатом.
274. 4 этап Собеседование с руководителем структурного подразделения.
4 этап становится возможным, если руководитель структурного подразделения
удовлетворен результатами собеседований на предыдущих этапах, проведенных
сотрудниками ОЧР.
Собеседование руководителя структурного подразделения ориентированно:
1) На оценку профессиональных качеств работника и его способности
выполнять производственные задания
2) Оценка соответствия руководителем структурного подразделения личной
профессиональной совместимости с профессиональной направленностью кандидата
на вакантную должность.
3) Оценка вероятности успешной интеграции кандидата в коллектив
подразделения.
Помимо указанных оценок кандидата руководитель обязан предоставить ему
следующую детальную информацию:
1) О структурном подразделении
2) О вакантной должности
3) О функциях, которые будет выполнять кандидат в случае его приема на
работу (это должно быть подтверждено подписью кандидата)
По результатам собеседования руководитель структурного подразделения
оценивает кандидата:
1) Рекомендовать для принятия на работу
2) Рекомендовать для следующего собеседования
3) Рассмотреть как кандидата на другую должность
4) В приеме отказать
Процедура отбора кандидатов на высшие руководящие должности, как правило,
занимает до 2-3-х и более недель и включает в себя проведение следующих 3-х
процедур:
1. Провидение 5-ти деловых игр с целью определения деловых навыков
а) Наличие принятия управленческих действий
б) Работы в управленческой группе
в) Принятие экономико-управленческих решений
г) Подготовки информационной и управленческой
документации
д) Умение предвидеть варианты развития производства
2. Решение психологических тестов с целью выявления у кандидатов общих и
вербальных навыков
3. Оценка испытуемого его коллегами по группе с целью определения типа
личности (лидер/коллега)
31,45. 5 этап. Испытательный срок
Перед началом испытательного срока кандидат на вакантное место должен пройти
медицинский контроль или заполнить достаточно подробную медицинскую карту.
Причины, по которым выдвигаются эти требования
1. Перед поступлением на работу фирма должна иметь объективные данные о
здоровье кандидата. Это позволит в случае попыток кандидата предъявить иск об
ущербе, нанесенному здоровью, иметь доказательства.
2. По возможности оградить организацию от людей, страдающих заразными
заболеваниями, а также от лиц, страдающих наркоманией, токсикоманией, .
психическими заболеваниями.
Испытательный срок позволяет:
1. Оценить человека на рабочем месте без принятия обязательств о
трудоустройстве.
2. Проверить обоснованность выводов о профессиональной пригодности
кандидата и о пригодности использованных методик отбора.
3. Дать возможность кандидату получить объективную информацию о характере
и сложности труда и практике его материального вознаграждения.
Для большинства организаций срок может быть установлен до 3-х месяцев (ст. 70
трудового кодекса), а для руководителя высшего звена Ц до 6-ти месяцев.
При найме на работу испытательный срок не устанавливается:
1) Для лиц, не достигших 18 лет.
2) Молодым рабочим, молодым специалистам после окончания ими учебного
учреждения.
3) Для ветеранов ВОВ и других войн, направляемых для трудоустройства по
специальным квотам.
4) Лица, принятые на работу в другую местность и при переводе из одной
организации в другую.
Для квалифицированного прохождения испытательного срока перед претендентом
должна быть поставлена конкретная задача и сформулированы совместно с
руководителем подразделения критерии оценки успешности ее выполнения.
Это позволяет в конце испытательного срока работнику и руководителю
подразделения получить результаты и принять правильное решение.
Необходимо подчеркнуть, что во время прохождения испытательного срока оценку
работнику дает не только руководитель структурного подразделения, но и служба
управления персоналом.
В том числе оцениваются дисциплинированность и выполнение правил техники
безопасности.
Если работник не справился с поставленными задачами, то он увольняется по ст.
71 трудового кодекса.
Как правило, руководителем испытательного срока должен быть 1-ый руководитель
структурного подразделения.
В случае найма недостаточно квалифицированного работника:
1) Организация Бере на себя затраты по доучиванию работника.
2) Организация полностью берет на себя затраты по выполнению комплекса
мероприятий с целью увольнения работника.
3) Организация может отложить увольнение работника до очередной аттестации.
136. 6 этап. Найм персонала и заключение трудового договора.
С помощью трудового договора кадровые службы
1. Обеспечивают производство необходимой Рабочей силы
2. Обеспечивают мотивацию работника
3. Осуществляют постоянную корректировку рабочего места
4. Обеспечивают решение социально-экономических проблем работников
5. Достижение максимальной отдачи от работника путем изменения условий договора.
Содержание трудового договора
Согласно статье 57 трудового кодекса, договор должен быть заключен в
письменном виде.
Все пункты договора должны включаться по соглашению обеих сторон и в
соответствии с действующим законодательством.
Основные позиции контракта:
1. Предмет договора.
2. Должностные обязанности, включая дополнительные.
3. Срок действия договора
4. Обязанности сторон по его реализации
5. Организация и оплата труда, включая все виды премирования и
вознаграждения.
6. Режим труда и отдыха
7. Социальное страхование
8. Материальная ответственность
9. Защита от конкуренции
10. Совместительство
11. Дополнительные положения
12. Подписи сторон
1) При заключении договоров обязательность их письменного оформления
распространяется на штатных работников, совместителей и почасовиков, а также
лиц, работающих на служебных площадях или на дому.
2) В контракте стороны представляют в качестве работодателя отдельные
организации или отдельные граждане, а в качестве работников лица, достигшие
16 (в виде искл. 15) лет, а также учащиеся, достигшие 14 лет.
3) Предприятия могут передоверить найм работников своим филиалам или отделениям.
4) Прием на работу оформляется приказом на основании письменного трудового
договора и объявляется работнику под расписку.
5) В трудовом договоре отмечается структурное подразделение, в которое
принимается работник, наименование профессии, указанное в соответствии с
единым тарифно-квалификационным справочником служащих.
6) Если должностные обязанности включают в себя содержание нескольких
профессий или работ из указанных справочников (2 и более), то в трудовом
договоре указываются работа, умеющая наибольший удельный вес.
7) Контракты могут заключаться на объем выполняемых работ на определенный
срок и долгосрочные.
8) В контракте также существуют пункты, имеющие практический интерес как для
работника, так и для работодателя.
9) В контракте не могут указываться даже при согласии сторон следующие условия:
а) Основания для увольнения
б) Установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных взысканий.
в) Установление полной материальной ответственности работника за исключением
статей 242, 243 трудового кодекса.
Ст.242, 243 (на рабочего нельзя возложить полную материальную ответственность
за действия, которые он совершил на рабочем месте, за исключением
алкогольного/наркотического опьянения, т.е. вся ответственность
распределяется и на организацию, и на работника)
10) Стороны не могут изменять порядок рассмотрения индивидуальных трудовых
споров
11) В трудовой договор не может вносится пункт по обязательным уведомлениям
администрации об уходе работника за два месяца до истечения контракта
12) Не может вносится в контракт пункт об увольнении работника за однократное
разглашение коммерческой тайны. Но может быть внесен пункт об увольнении за
многократное разглашение коммерческой тайны.
Сведения, представляющие коммерческую или служебную тайну, регулируются
постановлением правительства от 5.12.91 и указом президента от 5.03.97 №188
19Служба управления персоналом
Служба УП также как и все другие подразделения предприятия, комплектуется
руководителями, специалистами и исполнителями.
Основная задача руководителей Ц выбор и принятие решений и обеспечение
принимаемых решений ресурсами.
Специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами по
достаточно узким профессиональным областям.
Исполнители осуществляют непосредственное выполнение решений руководства.
Для реализации задач структурного подразделения, осуществляющего управление
персоналом, необходимо наличие соответствующего обеспечения:
1. Кадровое и делопроизводственное
2. Информационное и техническое
3. Правовое и нормативно-методическое.
5. Кадровое обеспечение СУП
37
Под кадровым обеспечением понимается наличие необходимого количества
сотрудников, обладающих определенными качественными характеристиками.
Количественный состав кадровых служб формируется под влиянием масштабов
производства, отрасли экономики, численности работающих, их социального и
образовательного уровня, а также под влиянием сложности решаемых кадровых
задач.
Для расчета численности кадровых работников СУП применяются
- метод многофакторного анализа э
- Экономико-математические модели.
- Методы сравнения
- И методы прямого счета
По трудоемкости или нормам обслуживания.
Методы сравнения
Применение методов сравнения основывается на принципе, в соответствии с
которым значение параметра более развитого объекта со временем становится
достоянием объекта менее развитого.
Методы прямого расчета по трудоемкости и нормам обслуживания.
Основываются на учете необходимых затрат труда при Управлении персоналом.
Трудоемкость работ при этом определяется методами:
1. Нормативным
2. Фотография рабочего времени/хронометраж
3. Расчетно-аналитическим методом
4. Методом аналогий
5. Экспертным методом
20Делопроизводственное обеспечение
Цель делопроизводственного обеспечения Ц организация работы с документами,
обращающимися в сфере управления персоналом.
Делопроизводство представляет собой полный цикл обработки и движения
документации с момента их создания или получения кадровыми службами до
момента передачи в другие подразделения.
Функциями делопроизводства, реализуемыми в службе управления персоналом,
являются:
1) Своевременная обработка поступающей информации
2) Доведение информации до соответствующих работников
3) Печатание или размножение документации
4) Регистрация, учет и хранение документации
5) Формирование дел в соответствии с номенклатурой организации.
6) Контроль за исполнением
7) Передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.
В зависимости от размеров организации делопроизводство может осуществляться в
одном подразделении (канцелярия, секретариат) или быть рассредоточена по
различным подразделениям.
В первом случае делопроизводство является централизованным, во втором Ц
децентрализованным.
На практике, как правило, применяется смешанная форма.
Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах
унифицированных систем документации.
2. Информационное обеспечение СУП
Управление персоналом в качестве главных функций включает выработку решений и
контроль их выполнения.
Это позволяет рассмотреть процесс управления персоналом как информационный
процесс, включающий получение и передачу информации, а также ее обработку,
хранение и использование.
В связи с этим информационное обеспечение включает оперативную информацию,
нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и систему
документации.
Для того, чтобы информация удовлетворяла требованиям производства, она должна
быть комплексной, оперативной, систематичной и достоверной.
Разделяют информационное обеспечение на внемашинное и внутримашинное.
Внемашинное включает систему классификации и кодирования информации, систему
управленческой документации, а также систему О., хранения и внесения
изменений информации.
40,20Техническое обеспечение
Основа технического обеспечения составляет комплекс технических средств,
представляющих собой совокупность взаимосвязанных систем управления,
позволяющих осуществлять сбор, накопление, хранение и использование
информации.
При формировании комплекса технических средств необходимо обращать внимание
на возможность их взаимодействия.
При этом количество технических средств каждого вида определяется на основе
объемов работ, производительности оборудования и допустимого коэффициента его
использования.
14Нормативно-методическое обеспечение
представляет собой комплекс документов различных видов организационного
характера, а также нормативно-справочные материалы, используемые при решении
задач и утвержденные в установленном порядке.
Ответственность за обеспечение СУПа нормативно-методическими документами
несут соответствующие структуры организации (отдел стандартизации, отдел
организации управления, юридический отдел).
Основным документом организации являются правила внутреннего трудового
распорядка и коллективный договор, а также документы, регламентирующие
функции УП, включающие положения по отдельным подразделениям, должностным
квалификациям и в социально-экономической работе (?)
12.11.02
Из нормативно-методической рекомендации важнейшими организационными
документами являются:
1) Положения о структурном подразделении, в котором сформулированы его
основные задачи, функции и достигаемые цели, а также предусмотрена
ответственность руководителей подразделения.
2) Должностные инструкции работников, регламентирующие деятельность всех
основных должностных категорий и их ответственность.
Должностные инструкции разработаны на основе требований квалификационных
справочников, которые корректируются с учетом требований конкретного
производства и должны включать основные характеристики личности работника
(они учитываются в личностной спецификации)
Основные требования личностной спецификации были разработаны в 1930 г.
английским специалистом А. Роджерсом и включают в себя 3 категории качеств.
1. Качества обязательные
2. Качества желаемые
3. Противопоказания.
3. Правовое обеспечение
Следующие задачи
1. Правовое регулирование отношений между работником и работодателем.
2. Защита законных прав и интересов работников.
Основными правовыми документами по правовому обеспечению являются
Кодекс законов о труде, ГК РФ, закон о занятости населения и указ президента
о социальном партнерстве и разрешении трудовых споров.
Ответственность за обеспечение документами правового характера несет
юридическая служба организации, а при ее отсутствии руководитель организации.
30Оценка персонала
Служит достижению трех основных целей
1. Административной
2. Информационной
3. Мотивационной
Целью административной является получение оснований для принятия решений, в
числе которых могут быть:
1) Повышение по службе
2) Перевод на другую работу
3) Направление на обучение, повышение квалификации и переподготовку.
4) Поощрение
5) Наказание
6) Понижение по службе
7) Увольнение
2
1. (1)С точки зрения кадровых служб повышение по службе является методом
поощрения и способом наиболее эффективного исполнения потенциала работника
2. (2)Способ более точного использования работника в соответствии с его
возможностями.
3. (3)Способ повысить квалификацию и эффективность работника.
4. (4) Способ признания заслуг работника и форма оценки деятельности
5. (5) Наказание Ц способ оценки результатов работы и форма оценки
деятельности
6. (6) Способ приведения в соответствие знаний работника с должностными
требованиями
7. (7) Увольнение Ц способ оценки результатов деятельности в условиях,
когда работник не желает работать по стандартам организации.
II Информационная функция оценки персонала заключается в реализации
потребности человека знать оценку результатов своего труда, что позволяет ему
корректировать свое поведение в коллективе.
III Мотивационная цель оценки персонала заключается в создании ситуации,
позволяющей сравнивать результаты труда работников и мерами мотивационного
воздействия способствовать повышению эффективности их труда.
Различают формальную и неформальную оценку персонала.
Неформальная, как правило, производится без соблюдения специальных процедур.
Формальная оценка производится при наличии стандартных и, как правило,
утвержденных процедур, и в качестве составных частей включает:
1) Непосредственную оценку результатов труда работника.
2) Сообщение результатов оценки
3) Действия по обеспечению объективности оценки.
В соответствии с трудовым кодексом оценка персонала в виде аттестации
производится, как правило, один раз в 1-3 года.
Основным требованием при проведении аттестации является отделение критики от
самой процедуры оценки.
При сообщении результатов оценки аттестуемого соблюдаются 2 правила:
1) Разграничение во времени информации об итогах оценки и ее последствиях.
2) Разграничение во времени административных решений по наказанию или
поощрению работника по сравнению с датой сообщения результатов
Требования к обеспечению объективности оценки персонала обеспечиваются на
оценку трех следующих составляющих процедуры аттестаций:
1) Оцениваются личные качества работника и его отношения с окружающими
2) Оцениваются результаты труда по заранее разработанным и известным
работнику показателям.
3) Оцениваются результаты труда, а также некоторые черты характера
работника, влияющие на эти результаты.
Объективность результатов аттестации обеспечивается
1) Формированием аттестационных комиссий, в состав которых входят
представители администрации данного структурного подразделения, подразделений
более высокого уровня, а также общественных организаций.
2) И лояльным отношением членов аттестационной комиссии к испытуемым
В исполнении 2ой позиции кадровые службы предприятий как правило 1 раз в
полугодие осуществляют мониторинг мнений руководителей о своих подчиненных,
который может быть выполнен у устной или письменной форме.
Методы оценки персонала могут быть качественные, количественные и
комбинированные
Качественные Ц все то, что дает представление о ч. географии. Методы: личная
беседа, метод критического события.
Количественные Ц метод бальной оценки
Метода ранжирования работников
Свободная коэффициентная оценка
Комбинированный метод:
анкетирование, тестирование, метод суммирования по частоте проявляемых качеств.
До 1991 г. в основном использовались методы бальной оценки труда и оценки на
основе критериев бездеф-ти труда.
В настоящее время наиболее распространенными являются:
- Метод независимых судий
- Метод рейтингов
- Метод интервью
- Метод комитетов (предполагается участие 7-9 независимых
судей).
- Метод оценочных центров.
Метод комитетов Ц 7-9 судей, которые ведут аттестацию методом перекрестных
опросов. Ответ да-нет. Обработка результатов на ЭВМ на специальных
программах.
1) Метод рейтинга предполагает оценку личных качеств менеджера в
соответствии со специально разработанной школой.
2) Определение знания менеджера основных задач и требований своей
деятельности.
3) Определение затрат, времени и ресурсов на выполнение менеджером
контрольных профессиональных заданий.
Оценка на основе бальной шкалы от 7 до 1.
Метод интервью используется при отборе персонала для выполнения более сложных
функций, при этом учитываются следующие компоненты личности:
1) Интеллектуальная и мотивационная сфера
2) Характер, темперамент, здоровье
3) Профессионализм и жизненный опыт
4) Отношение к работе
Возникновение и предупреждение конфликтов
Конфликты являются составной частью любого производственного процесса.
Основой любого конфликта является несовпадение фактического положения с
ожиданиями.
Формула конфликта:
Конфликтная ситуация + инцидент
Конфликтная ситуация формируется, во-первых, за счет противоречивых позиций
сторон, во-вторых, в результате стремления к разным целям, в-третьих, при
несовпадении интересов сторон.
Инцидент Ц состояние активизации деятельности одной из сторон, находящейся в
конфликтном противостоянии, если другая сторона эту активизацию рассматривает
как угрозу собственной деятельности.
Условия, необходимые для перерастания конфликтного противоречия в конфликтную
ситуацию:
- Во-первых, значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия
- Во-вторых, наличие препятствия, воздвигнутого одной из сторон.
- Превышение уровня терпимости.
Субъект конфликта Ц один из участников конфликтного взаимодействия
(посредники в их число не входят).
Объект конфликта Ц предмет спора, обладание которым лишает одну из сторон
заметного преимущества.
При этом предмет спора, как правило, неделим, а желание участников продолжать
конфликт, постоянным.
Одним из узловых моментов возникновения конфликта является недостаточный
уровень доверия между руководителями и подчиненными, что часто выражается в
недостаточном объеме информации.
Примером этому является практика получения руководителем 70-80% информации о
недостатках в работе подразделения в ходе конфликтов.
По уровням распространения различают:
Конфликты
- горизонтальные
- вертикальные
- смешанные
Для руководителей наибольшую опасность представляют вертикальные и смешанные
конфликты.
Опасность, которая заключается в противостоянии непосредственного руководства
и руково-подчиненные.
Горизонтальные конфликты, если они локальны и не развиваются, в некоторых
ситуациях могут быть полезны.
По своей значимости конфликты:
Конструктивные деструктивные
(созидательные) (разрушительные)
По характеру причин конфликта на:
Объективные и субъективные
По сфере их разрешения
Деловые и личностно-эмоциональные
В числе объективных конфликтов выделяют ряд причин их возникновения
1) Производственные причины:
- Неблагоприятные условия труда
- несовершенство системы оплаты
- недостаток в организации труда
- Неритмичность производственного процесса и объявки выходных дней рабочими.
- Упущение в технологиях
- Необеспеченность ресурсами
- Несоответствие прав и обязанностей
- отсутствие честности в разделении обязанностей
- Низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины
- Наличие в структуре организации конфликтогенных подразделений.
- Противоречивые отношения и цели технологических и экономических служб.
2) Ошибочные действия руководителей
- нарушение служебной этики
- нарушение трудового законодательства
- несправедливая оценка руководителем труда исполнителей.
Нарушение служебной этики:
1. проявление грубости и высокомерия
2. обман подчиненных (явный, неявный)
3. нетерпимость к мнениям подчиненных и зажим критики.
4. злоупотребление положением начальника
5. традиция передавать поручение через лголову непосредственного
руководителя
6. утаивание информации
7. критика, унижающая подчиненных
Нарушение трудового законодательства:
1. нарушение буквы закона
2. нарушение духа закона
Несправедливая оценка руководителем труда исполнителей:
1. ошибки в применении поощрения и наказаний
2. недостатки в распределении работ между исполнителями
3. нарушение баланса лвклад-отдача
4. огульная критика подчиненных (подряд лвсе бездельники и т.п.).
5. недооценка руководителем разъяснительной работы и нечеткое разъяснение
поручаемых заданий
6. психологическая несовместимость руководителя и подчиненных.
Любой руководитель в условиях возникновения конфликта должен принять меры к
его локализации, поскольку эскалация конфликта проходит по следующей схеме:
Межличностный конфликт переходит в межгрупповой конфликт, а затем в
общеколлективный.
Это является следствием привлечения каждой стороной сочувствующих.
Основные действия руководителя:
1. Выявить участников конфликта и проблемы, приведшие к нему.
2. Определить возможность устранения предмета спора или возможность
получения дополнительных ресурсов в ближайшей перспективе.
3. Соблюдение такта и выдержки
4. Разработка мероприятий по локализации конфликта путем привлечения к
его разрешению общественных структур.
При устранении причин конфликта необходимо помнить, что подчиненные ждут от
руководителя знания дела, умения наладить работу, перспектив своей
деятельности, достойного заработка и человеческого внимания.
(В женском коллективе человеческое внимание становится на 1-е место).
Ориентация: общая и специальная.
Цель общей ориентации Ц сформировать у вновь принятого представление об
организации, ее традициях, режиме работы и отдыха, системах оплаты труда,
наличии дополнительных льгот, отношениях с профсоюзами и техники
безопасности.
Специальная ориентация позволяет работнику сформировать необходимые знания,
касающиеся целей организации, особенностях технологических режимов,
подразделениях.
Также дать представление о внешних и внутренних представлениях и связях, а
также о правах и обязанностях каждого члена коллектива.
+ Изложить график работы специалиста в сочетании с работниками других
должностных категорий. Обеспечить знакомство с новыми коллегами.
+ Особенности техники безопасности на данном рабочем месте и в данном
подразделении, а также порядок действия в чрезвычайных ситуациях, связанных с
форс-мажорными или личными обстоятельствами.
Третьим видом задействования является адаптация, которая включает в себя 4
основные вида
I Организационная адаптация
II Трудовая адаптация
III Производственная адаптация
IV Непроизводственная адаптация
С организационной точки зрения различают ознакомительную, оценочную и
интеграционную адаптации.
(1) Продолжительность Ц 1 месяц.
(2) Продолжительность до одного года
(3) Примерно 2-3 года. Человек полностью интегрирует себя в коллектив.
Для оптимального проведения процесса производственной адаптации руководителю
подразделения целесообразно завести и заполнять индивидуальные карточки
адаптации работника.
Трудовая адаптация включает первичную и вторичную трудовые адаптации.
Первичная связана с персоналом, не имеющим опыта профессиональной деятельности.
Вторичная адаптация распространяется на лиц, уже имеющих опыт
профессиональной работы или сменивших должностную категорию.
Принципиальными целями трудовой адаптации являются:
1) Снижение стартовых издержек (новичок плохо знает рабочее место, сам
процесс работы)
2) Снижение уровня тревожности и неопределенности у новых работников.
3) Сокращение текучести рабочей силы.
4) Экономия времени руководителя и коллег по работе.
Производственная адаптация включает:
1) профессиональная адаптация
2) психофизиологическая
3) социально-психологическая
4) организационно-административная
5) экономическая
6) санитарно-гигиеническая (физиологическая)
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессиональных
навыков, получении информации о тонкостях данного вида деятельности, включая
приобретение специальных навыков и приемов работы.
Психофизиологическая адаптация осуществляется по отношению к условиям труда и
отдыха, а также специфики технологических и транспортных условий организации.
Важность психофизической адаптации определяется тем, что наибольшее
количество несчастных случаев приходится на первые 3-4 месяца работы вновь
принятого работника.
Социально-психологическая адаптация
предполагает адаптацию к коллективу, его нормам и к руководству.
Сложность и необходимость социально-психологической адаптации обусловлены:
1) Опасениями быть обманутыми в успехах работы на данном предприятии и
недооценки трудностей работы.
2) Важностью и сложностью живого человеческого общения.
3) Недостаток практического опыта и переоценка значения теоретических
знаний и инструкций.
Важность проведения социально-психологической адаптации для новичков
обосновывается необходимостью снять опасения:
1) Показать полную некомпетентность
2) Не найти общего языка с руководителем и коллегами
3) Не быть принятым в организацию в целом и потерять работу.
Важно:
Особенно сложна социально-психологическая адаптация для руководителей.
Основной причиной этого явления является, как правило, несовпадение уровня
знаний руководителя и коллектива.
Возможные варианты:
- руководитель лна голову выше подчиненных (генерал без войска)
- руководитель по уровню знаний ниже коллектива (ситуация характеризуется как
неустойчивая)
В рамках социально-психологической адаптации существенное значение имеет
выбор руководителем стратегии управления.
Основные виды стратегии:
1) Выжидательная (не спешит принимать решения)
2) Критическая (основан на необоснованной критике)
3) Традиционная (нет мер по совершенствованию работников и работы)
4) Рациональная (выделяются несколько направлений, которые необходимо
развивать).
При применении рациональной стратегии руководитель должен помнить следующее:
1) Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания,
которые необходимо учитывать.
2) Необходимо избегать стремительных перемен, так как они могут вызвать
сложности в работе подразделений, технологически связанных с данным
подразделением.
3) Руководитель должен дать гарантии сотрудникам и партнерам об учете их
интересов в процессе деятельности подразделения.
Организационно-административная адаптация
заключается в ознакомлении работника со структурой организации, а также
механизмом межструктурного функционирования и взаимодействия с внешними
организациями.
Экономическая адаптация
заключается в ознакомлении с экономическим положением организации,
действующей системой оплаты труда и его мотивации, а также возможностями
дополнительного заработка непосредственно в организации.
Социально-гигиеническая/физиологическая адаптация
- адаптация к режиму работы, позволяющая поддерживать стабильную
работоспособность, т.е. выполнять заданный объем работ в течение
определенного времени и на требуемом уровне эффективности.
Работоспособность бывает (1)преимущественно физической, (2)преимущественно
умственной и (3)комбинированной.
Различают работоспособность высокую, среднюю, низкую.
Нормы труда устанавливаются исходя из средней работоспособности.
Руководителю необходимо помнить, что причинами низкой работоспособности
являются:
1) Специфические функциональные состояния (рассеянность, волнение,
нетерпение)
2) Иное отношение к выполняемой работе (психологическая установка
работника, не ориентированная на достижение необходимых производственных
результатов).
3) Неполнота восстановления забытых трудовых навыков.
4) Воздействие неблагоприятных внешних факторов.
5) Отрицательное/безразличное отношение к работе.
Внепроизводственная адаптация
1) Включает адаптацию к бытовым условиям
2) адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами
3) адаптацию в период страха.
Вознаграждение персонала
Заработная плата Ц
предусматривает оплату труда за конкретно выполненную работу.
Компенсация
предусматривает не только оплату труда, но и какую-то долю затрат нервной
энергии человека и его здоровья.
Вознаграждение Ц
помимо оплаты и компенсации несет и элемент награды.
В условиях рыночной экономики для эффективной деятельности организации
обоснованные выплаты работникам способствуют росту эффективности производства
и конкурентоспособности организации.
Основное значение системы оплаты труда заключается в стимулировании
производственного поведения работников и предполагает достижение следующих
целей:
1) Привлечение работников в организацию.
2) Сохранение работников в организации.
3) Формирование производственного поведения, удовлетворяющего требованиям
организации.
4) Контроль за издержками на рабочую силу
5) Административная эффективность и простота.
6) Соответствие требованиям законодательства.
К 4-му) в рамках осуществления контроля за издержками на рабочую силу
организации осуществляют внедрение систем оплаты труда, позволяющих
контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу.
Это особенно важно в условиях, когда на большинстве предприятий издержки на
рабочую силу являются основной статьей расходов.
Вместе с тем, неэффективность системы оплаты труда может подорвать экономику
предприятия, в том числе за счет необоснованных выплат.
к 5-му) Под административной эффективностью и простотой систем оплаты труда
понимают:
(1) Незначительные затраты на администрирование при определении и
осуществлении выплат работникам.
(2) Система начисления оплаты труда должна быть ясна любому работнику.
Перечисленные цели могут вступать в противоречие между собой: например,
контроль за издержками и привлечение квалифицированной рабочей силы.
В соответствии с определенной противоречивостью целей, стоящих перед системой
оплаты труда, предприниматели на разных этапах развития организации стремятся
к выделению и достижению наиболее существенной сейчас цели.
В соответствии с перечисленными целями различают 3 основные модели
определения заработной платы:
1) Рыночная.
2) Коллективная
3) государственная.
к 1) Основное преимущество имеет работодатель. Рыночная модель
характеризуется взаимоотношениями работодателя и работника, при этом первый
имеет как правило больше возможностей для проведения и соблюдения собственных
интересов.
к 2) Коллективная модель реализуется в виде договора между администрацией и
профсоюзами как представителями работников.
В данном случае усиление позиции работников происходит за счет права
профсоюзов на забастовку.
к 3) Государственная модель основывается на применении минимального уровня
оплаты труда и максимальных ее параметров.
Разновидностью коллективной и государственной моделей систем оплаты труда
являются отраслевые тарифные соглашения, в подготовке которых участвуют
работодатели, профсоюзы и государства.
Вне зависимости от применяемой модели оплаты труда должны соблюдаться
следующие основные принципы:
1) Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы.
2) Обеспечение соответствия меры труда его оплате и обеспечение
заинтересованности работников в результатах труда.
3) Опережение темпов роста производительности труда по сравнению с его
оплатой.
4) Справедливость в виде тесной связи между результатами и оплатой труда.
5) Изменение соотношения между постоянной и переменной частями оплаты
труда в зависимости от прибыльности организации.
6) Использование гибких систем вознаграждения, включая участие в прибылях
и доходах.
Реализация перечисленных принципов позволяет сформировать системы оплаты
труда, под которыми понимается способ исчисления размеров вознаграждения или
оплаты труда в соответствии с затратами и результатами.
2 основных подхода к формированию систем оплаты труда:
1) Системы оплаты, использующие признак тарифных ставок.
2) Бестарифные системы оплаты труда.
Для тарифных систем оплаты труда характерно:
(1) Наличие норм выработки или норм обслуживания.
(2) Наличие ставок оплаты за единицу произведенной высококачественной
продукции, а также ставок за единицу рабочего времени.
Тарифные системы оплаты труда ориентированы, прежде всего, на достижение
высоких индивидуальных результатов и не связаны с конечной деятельностью
предприятий.
При использовании тарифных ставок исходные размеры вознаграждения работника
формируются с учетом качества и количества его труда, что находит свое
выражение в разрядности работ и разрядах рабочих.
Разряды работников устанавливаются в процессе аттестации в соответствии с
требованиями тарифно-квалификационных справочников.
При этом увеличении заработной платы происходит от разряда к разряду.
Основной недостаток Ц отсутствие плавности при переходе от разряда к разряду.
Минимальная з/пл 1 разряда соответствует законодательно установленному
размеру (МРОТ=450р.мес.).
Этот недостаток в значительной степени устранен при формировании единой
тарифной сетки (ЕТС), применяемой для государственных служащих и включающей
18 разрядов. (1-8 Ц рабочие разряды, 5-15 Ц инженерно-технические рабочие,
руководители инженерного и среднего звена, 12-18 Ц руководители среднего и
высшего звеньев управления).
Основными параметрами единой тарифной сетки являются соотношение тарифных
ставок первого и последнего разрядов, которое составляет 10,07 и называется
диапазоном тарифной сетки.
В рамках тарифной системы оплаты труда определение з/пл может быть
осуществлено в форме сдельной или повременной оплаты.
При сдельной форме оплаты брак или простой работника не по его вине
оплачивается размере 2/3 тарифной ставки.
Если брак или простой по вине работник, оплата не осуществляется.
! Жестко соблюдается принцип Ц нахождение на рабочем месте не повод для
претензий на оплату труда, должен быть конкретный результат.
В случае если контроль за результатами труда затруднен или требует
значительных затрат, применяется повременная форма оплаты труда.
Различают индивидуальную и коллективную сдельных формы оплаты труда.
При этом выделяют
1) Прямую сдельщину (сколько сделал, столько получил)
2) Косвенную сдельщину (подсобные рабочие)
3) Сдельно-прогрессивную (выполнение работы 100% з/пл + 50% от нормы Ц
10000, 60% - 12000, 70% - 14000)
4) Сдельно-премиальную (100% + премия)
5) ---- (?)форма оплаты труда (договор на весь объем работ + как правило,
рабочее время ограничено)
Бестарифная форма оплаты труда включает 3 основные составляющие:
1) Коллективная оплата по конечному результату (тип бригадного порядка)
(весь объем работ коллектива 100%, внутри распределяется самостоятельно.
2) Комиссионная оплата (оплата труда производится, если продукция
реализована)
3) Оплата, основанная на плавающих коэффициентах (организация не
эффективна данная деятельность или рынок неустойчив, → 100% в марте
прибыль → 100 з/пл, а в апреле 92% → 92% з/пл).
11.12.02 Семинар
Передвижение персонала (Повышение, понижение перевод и увольнение)
Любые перемещения персонала возможны только с письменного согласия работника.
Повышение в должности
Повышение в должности является проявлением оценки администрацией заслуг и
профессиональных качеств работника, а также особенностей его характера.
В основу повышения в должности могут быть положены 3 принципа:
1. Принцип пирамиды.
(вновь поступающие набираются в основу организации; характерен для
длительного или пожизненного найма; японский принцип; принцип любой армии).
2. Принцип повышения в зависимости от заслуг
(правила повышения четко регламентированы внутренними инструкциями).
3. принцип Ц право на повышение предоставлено представителю администрации
(как правило, в условиях краткосрочного найма, сезонных работ).
При использовании 1ых двух принципов ограничение возможности дальнейшего
профессионального роста определяется достижением порога некомпетентности.
С целью определения продвижения данного порога проводится проверка, которая
включает:
1. Проверка соответствия работника занимаемой должности
2. Проверка способностей к проектной работе
3. Повышение квалификации
4. Выполнение прогноза способности работника действовать успешно на более
высокой должности.
Сразу после назначения на новую должность в трудовой договор должны быть
внесены соответствующие изменения.
Если администрация в 1-недельный срок этого не сделала, работник должен
подать соответствующее заявление с просьбой.
Понижение персонала
3 основные причины:
1) Понижение качества работы в связи с ухудшением состояния здоровья.
2) Нарушение дисциплины, обусловленное личными причинами.
3) Ухудшение качества работы по другим причинам.
До 1992г. законодательство разрешало понижение как меру наказания.
С 1993г. этот порядок отменен, но после вынесения дисциплинарного взыскания
понижение в должности может последовать как мера приведения в соответствие
профессиональных качеств работника и результатов работы.
При отсутствии дисциплинарного взыскания понижение по должности
рассматривается как перевод на другую работу и осуществляется с согласия
работника и на договорной основе.
Понижение по должности может быть результатом следующих вариантов,
невыполненных работником:
1) Добровольный уход работника с работы с сохранением прежней записи в
трудовой книжке.
2) Работник не уходит, → понижение в должности с соответствующим
внесением записи в трудовую книжку.
Причины понижения могут быть уважительными:
1. Достижение возраста, не позволяющего работнику качественно выполнять
свои обязанности.
2. Объективные семейно/бытовые обстоятельства.
При этих вариантах рабочее место должно быть освобождено (не значит потерю
з/пл).
Передвижение персонала
(не связано с вертикальными перемещениями).
Применяется, как правило, для:
1) Расширения опыта работника
2) Повышения эффективности труда работника
3) Замены работника, не справляющего со своими обязанностями.
4) По инициативе самого работника.
В передвижении различают
1. Перемещение работника (ротация)
2. Перевод работника.
Перемещение сопровождается изменением рабочего места, изменением структурного
подразделения, но в пределах той же местности.
Предложение работать на рабочем месте и использованием другой механики или
агрегата, но при условии в рамках той же квалификации или должности.
На перемещение не требуется согласия работника, поскольку это условие
оговаривается в трудовых договорах и не влечет за собой существенного
изменения трудовых функций.
Передвижение как перевод на другую работу.
Переводы могут быть постоянными и временными и выполняться
1) По инициативе администрации
2) По инициативе работника
3) По инициативе третей стороны
Общим правилом при переводе является наличие письменного согласия работника.
Но если работник, не дав письменного согласия, вышел на работу, перевод
считается состоявшимся.
Переводу на другую работу должна предшествовать оценка труда, на основе
которой готовится письменный документ о переводе.
Если работник не опротестовал данное распоряжение и приказ оформлен законно,
то невыход работника расценивается как прогул.
Администрация только в 1 случае не нуждается в согласии работника на перевод
Ц при существенном изменении условий труда.
Для этого издается специальный указ, после которого администрация имеет право:
1) Изменять системы и размеры оплаты труда
2) Изменять систему льгот
3) Изменять систему труда
4) Устанавливать/отменять режим лнеполный рабочий день
5) Устанавливать/отменять совмещение профессий
6) Изменять разряд работ
7) Изменять наименование должностей и другие действия.
Все эти процедуры администрация имеет право осуществлять после 2х месяцев от
даты издания приказа.
В случае, если работник не подчиняется новым правилам приказа, администрация
вправе его уволить с формулировкой лв связи с существенными изменением
условий работы.
Увольнения
Можно рассматривать
1) Как крайняя мера дисциплинарного взыскания
2) Как способ регулирования численности работников
- очень трудоемко опасно и нервно.
Наиболее либеральными способами регулирования численности являются:
1) Прекращение приема на работу
2) Перевод работников на неполный рабочий день/неделю
3) Предоставление неоплачиваемых отпусков
4) Увольнение по собственному желанию.
