Реферат: Внедрение информационных технологий в систему управления организацией
Кафедра лУправление персоналом
Реферат по курсу
лУправление персоналом
Внедрение информационных технологий в систему управления персоналом организации
Выполнил: студент гр. БО‑401 Ковчегин И. А.
Преподаватель: ст.преподаватель Субочева А.О.
Содержание
Введение. 3
Описание потенциальных потребителей IT-решений.. 3
Анализ причин низкой эффективности проведения изменений.. 4
Системы учета и управления персоналом... 9
Функциональные возможности систем учета персонала.. 11
Обзор программных продуктов.. 12
Литература.. 14
Введение
Внедрение интегрированной информационной системы управления персоналом
предприятием Ч задача, которая стоит перед топ-менеджерами многих российских
компаний и не имеет простого и ясного решения. Сегодняшняя ситуация на рынке
консалтинга характеризуется двумя особенностями: с одной стороны, достаточно
много предложений по разработке и внедрению решений класса ERP (Enterprise
Resource Planning), с другой Ч практически отсутствует положительный опыт их
успешной реализации.
Рабочее место большинства современных специалистов уже немыслимо без
надежного помощника - компьютера. Сегодня даже в профессию типа лчеловек-
человек прочно вошла современная техника..
В данной работе проведен анализ причин такого положения и рассмотрена
возможность применения системного подхода при проведении изменений. А также
проведен обзор программного обеспечения, которое предлагает рынок кадровику и
менеджеру по персоналу, в решении каких задач этих специалистов будут
незаменимы компьютерные программы.
Описание потенциальных потребителей IT-решений
С точки зрения использования информационных технологий практически всю
совокупность представленных на рынке компаний можно разделить на четыре
категории, в которых:
в процессе развития внедрены различные, не связанные между собой
системы для учета и управления предприятием по отдельным направлениям
деятельности, таким как продажи, закупки, склад, бухгалтерия, персонал и
т.д.;
внедрена интегрированная информационная система, разработанная лпод
заказ и включающая в себя компоненты из перечисленного списка возможных
модулей, но не соответствующая современному уровню и требованиям постоянно
появляющихся новых стандартов;
практически не используются информационные технологии (за
исключением бухгалтерии) в управлении процессами и ресурсами;
предпринята попытка внедрить промышленную систему, характеристики
которой соответствуют требованиям одного из принятых стандартов (MRP, MRPII,
ERP и т.д.), но результат внедрения Ч неудовлетворительный.
Есть еще две категории, но эти компании, скорее всего, уже не являются
потенциальными потребителями новых решений. Одни из них уже сделали свой
выбор и находятся в процессе его реализации, в других успешно внедрена какая-
либо из известных ERP-систем (но таких компаний в России практически нет).
Несмотря на достаточно высокий уровень предложения и потенциально высокий
уровень спроса, лишь немногие топ-менеджеры решаются на проведение такого
рода изменений.
Менеджеры, у которых уже работают какие-либо информационные системы, стоят
перед дилеммой: либо потратить немалую сумму на линтегрированное решение,
эффект от которого далеко не очевиден, и при этом выбросить на свалку лстарые
добрые программы, которые не соответствуют современному уровню реализации,
но проверены временем и лработают; либо оставить все как есть и забыть про
современные концепции ERP, e-business и прочие достижения в области
менеджмента и соответственно потерять определенные конкурентные преимущества.
Менеджеры компаний, в которых до сих пор, в лучшем случае, автоматизирована
лишь работа бухгалтерии, вообще плохо представляют технологию внедрения IT-
решений и объемы требуемых ресурсов.
Наконец, менеджеры, которые уже приобрели опыт неудачного внедрения одной из
известных систем, имеют особое мнение на этот счет, и очень сложно найти
аргументы, которые заставили бы их поверить в возможность успешного
проведения изменений и повторить попытку.
Анализ причин низкой эффективности проведения изменений
В настоящее время сформировался взгляд на организацию как на сложную открытую
социальную систему, включающую в себя элементы внешнего по отношению к
организации окружения (элементы входа) и подвергающую их различным
преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода (рис. 1).
Рисунок 1. Модель системы для описания функционирования организации
Один из подходов, названный моделью конгруэнтности (соответствия)
организационного поведения, основан на общей системной модели, предложенной
Дэвидом Надлером (David Nadler, 1993). Считается, что организации как системы
состоят из взаимозависимых составных частей, причем изменение в одной из них
приводит к изменениям в других составных частях системы. При этом система
генерирует энергию, чтобы двигаться к состоянию равновесия. Наконец, чтобы
продолжать существовать, организация должна поддерживать благоприятные
взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением (рис. 2).
Рисунок 2. Модель согласования Надлера для описания изменений в организации
Основные входные элементы, поступающие в систему организационного поведения,
связывают ее с внешним окружением. К ним относятся: ограничения, требования и
возможности; ресурсы; история данной организации; стратегия (по-видимому,
самый важный входной элемент).
Выходные элементы включают в себя: характеристики работы организации,
характеристики работы групп, индивидуальные характеристики, которые вместе
определяют общую эффективность деятельности.
Внутри организации существуют четыре взаимозависимых компонента (внутренние
элементы): задачи; структуры и системы; культура; люди.
Раскроем смысл используемых на схеме (рис. 2) терминов.
Стратегия Ч это набор ключевых решений, учитывающих соответствие
имеющихся ресурсов представившимся возможностям, а также ограничениям и
требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии
с ее видением и миссией.
Видение Ч описание лжелаемой реальности, выражающее основные ценности,
обозначающее необходимые и достаточные изменения. Видение включает два
компонента:
1. Сформулированное описание предназначения организации, позволяющее
понять это предназначение заинтересованным в деятельности организации
группам.
2. Эмоциональный призыв, то есть заключенный в видении мотивационный
импульс, с которым люди готовы согласиться.
Миссия Ч квинтэссенция видения, его лсухой остаток.
Задачи состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик
их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые
производит организация.
Организационные структуры и системы включают в себя формальные системы и
организационные механизмы, такие как системы бизнес-процессов, линии
подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля,
должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждения и т.д.
Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти,
приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то,
лкак здесь делаются дела.
Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные
качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений
основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести
индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными
структурами и системами организации, а также с ее культурой.
Внедрение информационных технологий в деятельность компании только на первый
взгляд представляет изменение одного из четырех элементов Ч организационные
структуры и системы.
В действительности этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами,
входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:
изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения;
пересмотр неформальных отношений (культуры организации);
сопротивление персонала.
Таким образом, внедрение информационных технологий было бы неверно
рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов
модели. По сути дела, он является частью более общего процесса изменений,
затрагивающего все компоненты системы, влияющей на организацию в целом.
Проведение изменений без учета этого влияния может привести к непредсказуемым
последствиям.
Причины обычных неудач коренятся в этапе постановки задачи о необходимости
внедрения тех или иных технологий. Менеджер выявляет неэффективную работу
какой-либо из подсистем и, рассматривая ее как самодостаточный элемент,
формулирует задачу внедрения соответствующего изменения. При этом
некорректная формулировка задачи, вполне естественно, приводит к
неудовлетворительному результату.
Системное мышление подразумевает другой подход к проведению изменений. Как
правило, проблемная ситуация порождена тем, что заказчик исследования
высказывает определенное неудовольствие в связи с тем, как у него
складываются дела. Это Ч отправная точка. Компании в лице заказчика хотелось
бы в результате проведения изменений придать организации новое качество,
имеющее вполне конкретные характеристики. Задача состоит в том, чтобы за
некоторое время Т совершить переход от текущего состояния К1 к желаемому
состоянию К2 (рис. 3), причем на данном этапе заказчик еще не знает, в чем
состоит проблема и что предстоит предпринять; каков масштаб предполагаемых
изменений и насколько высок риск отчуждения людей.
Рисунок 3. Переход компании из состояния К1 в состояние К2 за время Т
Такая ситуация, которая может быть охарактеризована как мягкая и
слабоограниченная, сегодня типична для многих российских компаний, и для ее
разрешения может быть применена гибкая системная методология организационного
развития (ОР) [1]. Диаграмму, иллюстрирующую метод ОР, представляет рисунок
4.
Рисунок 4. Схема процесса организационного развития
Представленный метод, как и любой иной, работает только в том случае, когда
соблюдается предписанная им последовательность действий.
К сожалению, на практике происходит обратное: менеджер, не выясняя
характеристики ситуации изменения, сразу же формулирует проблему и приступает
к ее решению, применяя методы, предназначенные для жестких систем. Но они в
данной ситуации не работают. Это определяет первую и, пожалуй, главную
причину неудовлетворительных результатов внедрения информационных технологий.
В результате: либо появляются отдельные, узкоспециализированные решения; либо
неудачная попытка внедрения интегрированной информационной системы, Ч но ни
первое, ни второе не приводит к достижению поставленной цели. В обоих случаях
причина одна Ч не была проведена диагностика текущего состояния для выявления
характеристик ситуации изменения и, соответственно, применены методики,
которые не работают в сложившихся обстоятельствах.
По опыту российских аналитиков, в большинстве случаев выявляются следующие
основные проблемы при внедрении систем управления:
отсутствие постановки задачи управления на предприятии;
необходимость в частичной или полной реорганизации структуры;
необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
сопротивление сотрудников;
временное увеличение нагрузки во время внедрения системы;
отсутствие лидера и квалифицированной команды внедрения.
Предлагаемая методика проведения изменений как раз направлена на то, чтобы
выявить эти проблемы не на этапе внедрения самого решения, а до него и
соответственно заранее провести комплекс изменений и развивающих мероприятий.
В этом случае процесс внедрения информационных технологий уже можно было бы
рассматривать как достаточно жесткую и вполне ограниченную задачу, решаемую в
рамках более общего процесса организационного развития (ОР), направленного на
трансформацию всей организации.
Наряду с отмеченными затруднениями, методология ОР позволяет выявить симптомы
других проблем различных уровней, которые, к сожалению, не учитываются при
традиционном подходе.
Системы учета и управления персоналом
Для большинства отечественных руководителей очевидно, что эффективность
управления зависит от наличия полноценной и оперативной информации о
жизнедеятельности фирмы. Поэтому несколько лет назад отечественные компании
дружно взялись за автоматизацию финансовой и логистической деятельности,
следующим этапом стало массовое внедрение систем управления производством или
соответствующих модулей ERP-систем (интегрированных систем управления
предприятием).
Сегодня наибольший интерес проявляется к системам управления
взаимоотношениями с клиентами и системам управления персоналом. Сразу
оговоримся, что системы управления персоналом включают и возможность расчета
заработной платы, так как большинство мотивационных схем либо полностью, либо
частично строится именно на управлении заработной платой.
Все имеющиеся в России автоматизированные системы управления персоналом можно
условно разделить на три группы. К первой можно отнести продукты зарубежных
компаний; чаще всего это модули известных ERP-систем. Вторая группа Ч
российские системы, которые изначально разрабатывались как системы управления
персоналом. К третьей группе можно отнести отечественные программные
продукты, выросшие из бухгалтерских продуктов, разработчики которых начали
двигаться в смежные области, в данном случае Ч в область управления
персоналом.
Каждая группа имеет свои плюсы и минусы. Например, в зарубежных продуктах,
которые опираются на мировой опыт, наиболее развиты функциональные
возможности, связанные именно с управлением персоналом, Ч оценка, мотивация
персонала, карьерный рост и пр. Есть и минусы Ч эти системы не всегда
окончательно локализованы, сложно настраиваются и часто не учитывают всех
требований российского законодательства.
Российские системы управления персоналом, которые мы выше отнесли ко второй
группе, строго говоря, до последнего времени являлись чисто учетными. С их
помощью можно было фиксировать все данные о персонале, вести кадровое
делопроизводство, производить расчет заработной платы и предоставлять в
электронном виде все необходимые отчетные документы в Госкомстат, МНС и ПФР.
Стоит отметить, что системы этой группы хорошо отражают развитие самого
рынка. Строго говоря, в них реализованы те функции, которые были нужны
отечественным специалистам по управлению персоналом.
Что касается третьей группы, то, как правило, разработчики этих систем
ограничиваются автоматизацией карточки Т-2 и функции расчета заработной
платы.
Представляется, что наиболее интересно было бы рассмотреть программные
продукты, относящиеся ко второй группе. Именно они имеют успешный опыт на
российском рынке в качестве систем учета персонала и хорошие шансы на
повторение этого успеха в другой категории Ч в качестве систем управления
персоналом (Human Resource System Ч HRS). К тому же полноценная система
управления персоналом должна решать и все задачи учета персонала.
Мы рассмотрели основные функциональные возможности систем учета персонала,
ниже Ч на примере системы БОСС-Кадровик компании АйТи рассмотрим возможности
автоматизации функций управления персоналом.
Функциональные возможности систем учета персонала
Как правило, подобные системы имеют модульное построение.
К основным модулям, которые есть практически во всех системах, можно отнести
нижеследующие.
Штатное расписание. Основная задача модуля Ч описание организационной
структуры компании. Здесь вводится информация об организационном делении и
штатном расписании.
Учет кадров. Основные задачи модуля Ч ведение всей учетной работы по
персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему,
перемещению, увольнению сотрудников, а также по подготовке и учету приказов,
формированию разнообразных списков и отчетных документов. Данные об отпусках,
больничных и льготах персонала, вводимые в этот модуль, являются исходными для
расчета заработной платы работников предприятия. Пользователи системы могут
получать произвольные отчеты по любой информации, введенной в базу данных.
Табельный учет. С помощью модуля ведется учет рабочего времени или
формируется табель за определенный период времени с учетом неявок (отпусков,
больничных, командировок и пр.), введенный в отделе кадров. Табель можно
формировать как по подразделениям, так и по всему предприятию в целом. Данные
из этого модуля передаются в модуль лРасчет заработной платы в качестве
исходных для начисления заработной платы.
Расчет заработной платы. Модуль предназначен для автоматизации расчета
заработной платы сотрудников предприятия, формирования на основании
проведенного расчета различных отчетных документов, автоматического
формирования проводок, отражающих на бухгалтерских счетах предприятия затраты
на оплату труда сотрудников.
Учет в Пенсионном фонде России. Основным назначением модуля является
автоматизация персонифицированного учета сведений о застрахованных лицах и
формирование отчетности для Пенсионного фонда РФ.
Администратор системы. Основным назначением модуля является настройка
работы системы и организация разграничения доступа пользователей. Традиционно
пользователями системы являются руководители предприятий, менеджеры и
инспекторы отдела кадров, сотрудники табельных бюро и военно-учетных столов,
инспекторы отделов труда и заработной платы, главные бухгалтеры и расчетчики
расчетных групп.
Между собой системы этой группы различаются гибкостью настройки модулей и
удобством работы пользователей. У разных разработчиков различна скорость
выхода новых версий, которые поддерживают изменения законодательства и
учитывают пожелания клиентов. Различаются вычислительные возможности систем Ч
некоторые системы могут рассчитывать заработную плату только для небольших
предприятий, тогда как другие успешно справляются с расчетом в компаниях, где
работают десятки тысяч человек. Многие заказчики хотят иметь комплексную
систему, а значит, поставщики систем управления персоналом должны обеспечить
стыковку с программными продуктами других фирм, особо это касается систем
финансово-хозяйственной деятельности или соответствующих модулей ERP-систем.
Реальность нашего времени Ч это холдинговые компании, а значит, система
должна эффективно работать в распределенной структуре, причем как с
выделенными каналами связи, так и при их отсутствии.
Обзор программных продуктов
Первые прикладные компьютерные программы появились, когда в них возникла
потребность у финансовых подразделений организаций. Теперь очередь дошла и до
кадровых служб. Каково назначение программ для кадровиков и специалистов по
управлению персоналом, какими возможностями они обладают?
Программы для руководителей
Задачи, которые решает любой руководитель, охватывают как текущие дела, так и
вопросы анализа сложившейся ситуации, стратегического планирования будущего
компании. Руководитель кадровой службы решает те же задачи в рамках своего
отдела.
Для того чтобы удерживать планку управления на должном уровне, многие
руководители проходят обучение бизнес-администрированию по международным и
российским программам МВА. Реализовывать на практике полученные знания и
управленческие навыки помогает программный пакет лПортфель директора.
Он содержит набор технологий, идей и документов, соответствующих международным
деловым стандартам, адаптированным к применению в условиях российского рынка.
Программы для менеджера по персоналу
Еще одна полнофункциональная система, позволяющая оптимизировать бизнес-процесс
управления персоналом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также
динамично развивающихся средних компаниях, - лБОСС-кадровик.
Эта программа позволяет спланировать структуру нового отдела, подготовить
отчеты, обновить справочные данные о персонале на корпоративном портале и
разобрать сложный конфликт, соблюдая при этом трудовое законодательство.
лБОСС-Кадровик содержит множество нормативных справочников, утвержденных
законодательством: ОКПДТР, ОКОНХ, ОКСО, ОКСМ, справочники по налоговому
законодательству, персонифицированному учету и многие другие.
Менеджер по персоналу часто сталкивается с необходимостью рассчитать заработную
плату и налоговые выплаты, спланировать потребность в персонале, определить
компетенции работников, управлять мотивацией персонала, анализировать
эффективность кадровой расстановки. Для этих целей компания л1С предлагает
модель л1С: Зарплата и Управление персоналом, которая позволяет
повысить эффективность кадровой политики предприятия, особенно в вопросах
планирования и управления компетенциями.
Программы для инспектора-кадровика
Составление штатного расписания, табеля учета рабочего времени, фактической
расстановки персонала, расчет зарплаты, отпусков, больничных, налога на доходы
физических лиц и прочие операции по учету персонала и ведению документации -
таковы будни кадровика. Существенно облегчить бремя бумажной работы инспектора
по кадрам может применение программных продуктов лОАЗИС.
Например, кадровику будет полезен модуль лДокументационное обеспечение
кадровой службы (ДОКС). Он построен по принципу справочно-информационной
системы. В нем представлены два каталога (по технологии работы кадровой службы
и по видам документов), что обеспечивает документирование трудовой деятельности
работников и учет личного состава.
л1С: Зарплата и Кадры - еще один модуль семейства л1С. Он предназначен
для расчета заработной платы и кадрового учета и может использоваться как в
коммерческих организациях, так и в организациях с бюджетным финансированием.
Этот продукт позволяет не только автоматизировать расчет заработной платы, но и
организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать
статистические справки по кадровому составу.
Программы для юриста-кадровика
Никакая организация не может обойтись без решения юридических вопросов, и
кадровая служба также нуждается в юридическом сопровождении. Для облегчения
решения юридических вопросов кадровик может воспользоваться поддержкой
системы лКонсультант Плюс или системы лГарант.
Для юриста-кадровика, использующего лКонсультант Плюс, практический интерес
может представлять информационно-правовой комплекс лЭксперт. В него
входит информационный банк лЭксперт Приложение и универсальный
правовой банк документов лВерсияПроф.
В системе лГарант существует новая версия программы лПлатформа F1 -
она учитывает индивидуальные информационные потребности пользователя и стиль
его работы и содержит такие полезные опции, как лмашина времени - поиск
документов, действовавших в определенный период, лпостановка документов на
контроль - предупреждает пользователя о текущих изменениях в законодательных
документах, лдобавление комментария - позволяет сопроводить любой документ
личными пометками.
Литература
- Авсеев В. От учета к
управлению персоналом с помощью ИТ // Персонал Микс. Ц 2002. - №1.
-
Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов
// Кадровое Дело. Ц 2005. - №2
- Федоров Б., Макаренко В. Внедрение
информационных технологий в систему управления предприятием // Персонал
Микс. Ц 2002. - №1.
