Курсовая: Стратегическое планирование на предприятии
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3 1. Характеристика стратегического планирования на предприятии 5 1.1. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии 5 1.2. Содержание товарной стратегии 7 2. Стратегическое планирование в товарной политике 17 2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста 17 2.2. Содержание и методика разработки бизнес-плана 18 3. Реализация стратегии концентрированного роста на предприятии 25 3.1. Составление плана маркетинга 25 3.2. Разработка производственного плана 29 3.3. Формирование финансового плана 31 3.4. Обоснование финансового плана 34 Заключение 36 Список использованной литературы 37
Введение |
1. Характеристика стратегического планирования на предприятии |
1.1. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии
Товарная политика фирмы формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь, стратегия товара зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия товара и является элементом общей стратегии фирмы, и соответственно, определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не менее, можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на выработку стратегии товара. К числу важнейших относятся следующие: ü конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы; ü состояние портфеля продукции фирмы; ü место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой. Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм. В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею товара либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит, кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то Ч конкурент фирмы. Силы, формирующие конкурентную среду товара и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера. 1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще. 2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя товара в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость товара. 3. В третью группу входят покупатели товара. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у товара, а также воздействовать на цену товара в направлении ее уменьшения. 4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей товара. 5. И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для товара. Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии товара, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего товара. При этом обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде, в которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные противники и т.п. Реальная практика дает множество примеров того, как неверные предпосылки относительно себя, своего товара привели успешно функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров и того, как фирмы, опираясь на знание о неверных предпосылках своих мощных конкурентов, побеждали их в конкурентной борьбе. Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю товара фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента (market driven management), a не пытаться производить лудобную для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем- то большим, нежели отдельная функция менеджмента. В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.1.2. Содержание товарной стратегии
Выбор товарной стратегии начинается с определения конкурентных сил и анализа конкурентов. Конкурентные силы составляют 5 больших групп: ü производители аналогичной продукции; ü поставщики; ü покупатели; ü потенциальные производителей аналогичной продукции; ü производители замещающих продуктов. Анализ конкурентов Ц достаточно сложный процесс, предполагающий углубленного изучения аспектов деятельности всех возможных конкурентов. Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 1. Рис. 1. Схема анализа конкурента Анализ проводится по двум направлениям: ü устанавливается, что движет конкурентом; ü выясняется, что конкурент делает и может делать. Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования: ü будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления; ü предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли. При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям: ü текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется; ü возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей. Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента Ч профиля конкурентного поведения. Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик: ü финансовые цели; ü отношение к риску; ü ценности и нормы, существующие в организации; ü структура организации; ü системы контроля и стимулирования; ü система бухгалтерского учета; ü типы руководителей, в особенности высших руководителей; ü сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы; ü состав совета директоров; ü контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения; ü регуляционные ограничения со стороны государства. Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Изучение в данном случае ведется по следующим направлениям: ü текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма прибыли и т.п.); ü общие цели головной организации; ü степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации; ü причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и т.п.); ü экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной организации (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т.п.); ü ценности и принципы высшего руководства; ü общие стратегии, реализуемые головной организацией; ü степень зависимости организации от функционирования других подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал); ü планы диверсификации; ü организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы; ü контроль и оплата работы дивизиональных руководителей; ü тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип стратегического поведения); ü стратегия найма; ü уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования; ü личное отношение высшего руководства к организации. Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в эту стратегию. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: ü по каким критериям головной организацией проведена классификация бизнесов; ü какие бизнесы занесены в разряд лдойных коров; ü какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться; ü каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в портфеле; ü каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов; ü в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке; ü какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т.п. Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу. Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента. Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к которым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых. Анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может использовать конкурент, должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности: Х продукты; Х системы распределения (посредничество); Х маркетинг и сбыт; Х производство; Х исследования и разработки; Х общие издержки; Х финансовая мощь; Х организация; Х общие возможности управления; Х портфель бизнесов (продукции); Х кадры; Х отношения с ключевыми общественными институтами, например с правительством. Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных направлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный анализ информации. Например, при изучении физических ресурсов конкурента должны быть проанализированы: Х емкость его производственных мощностей; Х возраст, расположение и размер завода (заводов); Х гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомогательной техники; Х гибкость и уникальность технологического процесса; Х степень интегрированности производственных процессов; Х стоимость сырья; Х производственные издержки. По отношению к финансам это анализ: Х долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения величины взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отношения к собственному капиталу; Х анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их величины, типа и источников кредитования; Х анализ поступления денег, отражающий сроки поступления, оборачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег. Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возможностей конкурентов могут быть приведены для каждого функционального направления анализа силы и слабости конкурента. Анализ возможностей конкурента предполагает не только доскональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в следующих процессах: Х адаптация к изменениям; Х быстрое реагирование на изменения; Х затяжная конкурентная битва; Х рост. Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процессов проводится под углом выяснения его финансового потенциала, потенциала менеджеров и остального персонала, гибкости технологических процессов, связанности конкурента внешними обязательствами и т.п. В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает, и что он способен делать, можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы: Х доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет; Х какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент; Х в чем уязвим конкурент; Х какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента. Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции: Х позиция лидера на рынке; Х позиция бросающего вызов рыночному окружению; Х позиция последователя; Х позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста. Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами: Х расширить общий рынок товара за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования товара либо же интенсификации потребления товара; Х расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы. Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Как было отмечено, реализация товарной стратегии невозможна без анализа портфеля продукции. Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции лкривой опыта, определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна. Матрица лРост Ч доля рынка Бостонской консультационной группы (рис. 2) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше Ч то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. Рис. 2. Матрица лРост Ч доля рынка Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост Ч доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация: Х вопросительный знак Ч высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду; Х звезда Ч высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности; Х дойная корова Ч низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд; Х собака Ч низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу. Проведя с помощью матрицы лРост Ч доля рынка анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов. Матрица лРост Ч доля рынка Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица лПривлекательность отрасли Ч конкурентная позиция, разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы лДженерал Электрик. Эта матрица, в отличие от матрицы лРост Ч доля рынка Бостонской консультационной группы, строится более сложно. После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3). Рис. 3. Матрица лПривлекательность отрасли Ч конкурентная позиция По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты лУспех, фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате лВопросительный знак, могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате лДоходный бизнес, являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая. Попадание в квадрат лСредний бизнес не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов. Относительно СЕБ, попавшей в квадрат лПоражение, следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах лУспех, немного бизнесов, находящихся в квадрате лВопросительный знак, и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате лДоходный бизнес. Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание луспешных бизнесов и лвопросительных знаков. Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратегическое управление фирмой, в первую очередь следует отметить то, что, так как маркетинговая деятельность Ч это деятельность более низкого уровня по отношению к высшему фирменному уровню, то стратегии фирмы, сами выступающие средствами для достижения целей фирмы, по отношению к маркетинговой службе выступают в роли целей. И хотя на уровне маркетинговой службы также разрабатываются стратегии маркетинга, они не являются стратегиями фирмы, а выступают только средствами их выполнения. В связи с этим можно сказать, что маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции: Х это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы; Х это средство осуществления стратегий фирмы. Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может ее реализовать либо за счет увеличения объема потребления данного товара покупателем, либо за счет переманивания покупателей конкурента, либо путем поглощения конкурента, либо же, наконец, за счет привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств. В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга, очевидно, исключительно велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определенные в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга. Для того чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в данном конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно помочь ответить на следующие вопросы: Х почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов; Х как покупатели используют продукт фирмы, что им в нем нравится и что не нравится; Х какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы; Х какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему, и т.п. После ответа на эти вопросы маркетинговая служба сможет сделать предложение по маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий. Схематически данный процесс изображен на рис. 4. Рис. 4. Схема включения маркетинга в стратегическое управление фирмой Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.2. Стратегическое планирование в товарной политике |
2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста
В связи с реализацией выбранной товарной стратегии, подлежат корректировке некоторые разделы бизнес-плана, поэтому его структура будет иметь ряд особенностей. Так как раздел лВозможности фирмы (резюме) окончательно формируется в конце составления бизнес-плана, его содержание должно отражать реальные перспективы и новые возможности, открывающиеся в свете выполнения новой товарной стратегии. Это могут быть как количественные, так и качественные изменения в деятельности хозяйствующего субъекта: выход на новые рынки сбыта, существенное повышение объемов производства и реализации продукции; расширение производства, ассортимента выпускаемой продукции. Товарная стратегия фирмы предполагает выпуск 2 видов нефтепродуктов: топливо и битум, первый из которых (топливо) выпускается в виде товаров различного качества, цены и потребительских свойств. Поэтому в разделе лВиды товаров основное внимание следует уделить следующим пунктам: выявление тенденций изменения спроса на топливо и др. нефтепродукты; оценить потребительские предпочтения по маркам бензина на планируемых рынка сбыта; как реализуется программа сбыта нефтепродуктов. Все это служит для определения и корректировки планируемых объемов производства топлива различных марок с целью более рационального распределения производственных мощностей для выпуска продукции конкретного вида. В разделе лРынки сбыта товаров целесообразно рассмотреть новые рынки и оценить возможность выхода фирмы на новые рынки сбыта, так как существующие достаточно хорошо изучены, а условия конкуренции на них не позволяют произвести рост выпуска продукции. Обязательно следует произвести оценку потенциального и реального (прогнозируемого) объема продаж. лКонкуренция на рынках сбыта - один из основных разделов бизнес-плана при выработке товарной стратегии. Не имея конкурентных преимуществ, производитель становится в один ряд с другими производителями, деля рынок сбыта на равные доли. Это в большой степени относится к рынку сбыта ГСМ, сложившемся в стране и в мире. Ситуация напоминает рынок свободной конкуренции, где все участники имеют свою долю рынка и не претендуют ни на резкие взлеты, ни на падения.2.2. Содержание и методика разработки бизнес-плана
Бизнес-план состоит из следующих разделов: 1. Возможности фирмы (резюме). 2. Виды товаров (услуг). 3. Рынки сбыта товаров (услуг). 4. Конкуренция на рынках сбыта. 5. План маркетинга. 6. План производства. 7. Организационный план. 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы. 9. Оценка риска и страхования. 10. Финансовый план. 11. Стратегия финансирования. В рамках данной работы мы не имеем возможности полностью осветить все разделы бизнес-плана, поэтому сейчас мы остановимся на методике его составления, а подробное изложение основных пунктов (план маркетинга, план производства, финансовый план) на примере Управления по производству нефтепродуктов, сбору и использованию попутного нефтяного газа лКОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА будет рассмотрено в заключительной главе. Раздел УВозможности фирмыФ не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту Ч предельная простота и минимум специальных терминов. Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть. В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: УЧто они получат при успешной реализации данного плана?Ф и УКаков риск потери ими денег?Ф. Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам. В разделе УВозможности фирмы (резюме)Ф определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица. В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность. В разделе УВиды товаров (услуг)Ф описываются все товары и услуги, которые производит фирма. Написанию данного раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы. В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы: ü Какие товары (услуги) предлагаются фирмой? ü Наглядное изображение товара (фотография или рисунок). ü Название товара. ü Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые товары, услуги? ü Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)? ü Дорогие ли эти товары (услуги)? ü Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства? ü На каких рынках и каким образом они продаются? ü Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки? ü Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых товаров (услуг) или технологии их производства и представления? ü Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство? Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)? ü Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)? ü Имеет ли данный товар фирменную марку? ü Как организовано послепродажное обслуживание данных товаров, если это технические изделия? и другие. Раздел УРынки сбыта товаров (услуг)Ф направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке. Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы: ü На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой? ü Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)? ü Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям? ü Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов? ü Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков? ü Как предполагается реагировать на эти изменения? ü Каким образом происходит изучение потребностей и спроса? ü Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы? ü Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков? ü Какова реакция рынка на новые товары (услуги)? ü Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи? После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана необходимо представить: 1. Оценку потенциальной емкости рынка. 2. Оценку потенциального объема продаж. 3. Оценку реального объема продаж. В разделе УКонкуренция на рынках сбытаФ нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары (услуги). Следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественная. Желательно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений. Для каждого из целевых рынков надо сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов. Ранг фирмы и главных конкурентов указывается по 5- или 10-балльной системе. Для каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и имидже фирм. Раздел УПлан маркетингаФ является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех. Предприниматель должен подготовит такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но УпродатьФ бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами. Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей Ч от менеджеров до членов совета директоров. История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области. В зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке с точки зрения состояния спроса, различают несколько типов маркетинга: Конверсионный маркетинг. Связан с наличием негативного спроса, т.е. с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или услугу. Задача в этом случае состоит в разработке такого плана маркетинга, который бы способствовал зарождению спроса на соответствующие товары (услуги). Стимулирующий маркетинг. Связан с наличием товаров, на которые нет спроса по причине полного безразличия или незаинтересованности покупателей. План маркетинга должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению. Развивающий маркетинг. Связан с формирующимся спросом на новые товары. Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Задача маркетинга состоит в превращении потенциального спроса в реальный. Поддерживающий маркетинг. Используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п. Демаркетинг. Применяется при чрезмерном превышении спроса над предложением. Чтобы у потребителей не создалось негативного представления о возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен, свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по увеличению выпуска продукции пользующейся чрезмерно высоким спросом. Противодействующий маркетинг. Используется для снижения спроса, который с точки зрения общества расценивается как иррациональный (на спиртные напитки, табачные изделия и т.п.) Некоторые виды бизнеса требуют маркетинга, а потому ясного и убедительного плана маркетинга. Для других маркетинг менее важен и нет необходимости в столь тщательной проработке посвященного ему раздела. Вообще, маркетинг применяется при следующих условиях: ü Насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом (рынок покупателя); ü Острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя; ü Свободных рыночных отношений, т.е. возможности без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.; ü Полной самостоятельности предприятий в выборе целей фирмы, управленческих структур, окладов, в распределении средств по статьям бюджета и т.д. Однако при любом бизнесе требуется поддержание объема продаж на уровне, способном обеспечить его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе: 1. Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли. Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствующей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороших источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литература по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов. Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психологии. Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и все остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. Какие рынки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное значение меняться с течением времени. Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность фирмы будут оказывать влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция. Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса. Будущие источники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового товара или услуги, когда велика вероятность появления УподражателейФ в новой отрасли. Стратегия маркетинга. Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетинга, объясняющая как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании. Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить, как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники? В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению товара является сравнительно несложным делом и требуется осветить лишь основные моменты. В других же дать более подробное описание. При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции персонал должен обладать соответствующими знаниями. Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции. При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из: себестоимости продукции; цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители; уникальных достоинств товара; цены, определяемой спросом на товар. На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен. Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль. Если разработан детальный прейскурант и он может помочь рецензенту разобраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении.3. Реализация стратегии концентрированного роста на предприятии |
3.1. Составление плана маркетинга
В существующей на рынке добычи и производства нефтепродуктов ситуации компании предложено выбрать поддерживающий тип маркетинга. Он используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен и целенаправленно осуществлять рекламную работу. Итак, положение дел в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслях относительно стабилизировалось. Это связано главным образом с тем, что предложение давно превышает спрос ввиду постоянного роста объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов при почти неизменном объеме спроса на продукцию. В этих условиях главной задачей маркетинга будет не захват новых рынков и достижение роста объемов производства, а удержание существующих позиций путем налаженной системы сбыта продукции, противостояния конкурентам и грамотной рекламной политики. Задачей маркетинга станет также выявление предпосылок для расширения рынка сбыта в будущем при удачном стечении обстоятельств. Планом маркетинга предусмотрено усиление борьбы за покупателя при наметившейся тенденции к острой конкурентной борьбе между крупнейшими товаропроизводителями: Сургутнефтегаз, ЛУКОЙЛ, ЮКОС, ТНК, Татнефть, Сибнефть, Роснефть, Башнефть, СИДАНКО. Управление по производству нефтепродуктов, сбору и использованию попутного нефтяного газа лКОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА является подразделением территориально - производственного предприятия лКОГАЛЫМНЕФТЕГАЗ общества с ограниченной ответственностью лЛУКОЙЛ - Западная Сибирь, входящего в нефтяную компанию лЛУКОЙЛ. "ЛУКОЙЛ" - крупнейшая нефтяная компания в России и одна из крупнейших в мире. Объем добычи сырой нефти составил в 2002 году 78 млн. тонн, что составляет 25% от общей добычи нефтяными компаниями России. Экспорт нефти вырос в 2002 году до 32 млн. тонн, что составляет около трети всей экспортируемой Россией нефти. Производственная, сбытовая и маркетинговая программа лКОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА принимается с учетом предложений вышестоящих структурных подразделений об объемах производства и установлении цен на продукцию. лКОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА должен обеспечить устойчивое положение компании лЛУКОЙЛ на местном рынке. Город Когалым расположен в Тюменской области, являющейся одним из центров нефтедобычи в России. Поэтому условия конкуренции на этом рынке довольно жесткие. Основные потребители нефтепродуктов: - транспорт предприятий нефтедобывающей отрасли (дизтопливо); - общественный транспорт, муниципальный транспорт и транспорт физических и юридических лиц (бензин А-76); - дорожно-строительные организации (битум); - местные авиапредприятия (керосин). Доля лКОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА в обеспечении указанных потребителей колеблется от 52% (бензин А-76) до 89% (керосин) и даже 100% (битум). Объемы производства нефтепродуктов перевыполнены в 2002 году против утвержденных в смете объемов на 682 тонны (против 2001 года превышение составило 14 813 тонны). Производство бензина всего составило 11 134 тонн при плане 16 390 тонн (-5 256 тонн). Производство бензина А-76 регулировалось потребностью управления и запросами заказчиков. План по выпуску керосина ТС-1 перевыполнен на 1 490 тонн, по дизельному топливу - на 3 671 тонн, по битуму дорожному Ц на 1 294 тонны. Не выполнен план по производству битума строительного на 517 тонн в связи с недостаточными возможностями реализации. Против факта 2001 года объем производства нефтепродуктов увеличился на 14 813 тонну (рост 114,0%). Снижено на 2 904 тонн производство бензина А-76 в связи с уменьшением спроса. Данные о выпуске продукции в 2001-2002 гг. приведены в таблице 1. ТАБЛИЦА 1. Объем выпуска продукции| Виды продукции | 2001 | 2002 | Отклон. факта от плана | % 2002 г. к 2001 г | Отклон. 2002 г. от 2001г | |
| план | факт | |||||
| Объем выработанной продукции (т) | 105 989 | 120 120 | 120 802 | 682 | 114,0 | 14 813 |
| в том числе: | ||||||
| - бензин А - 76 | 14 038 | 16 390 | 11 134 | - 5 256 | 79,3 | - 2 904 |
| - топливо ТС-1 (керосин) | 16 336 | 20 000 | 21 490 | 1 490 | 131,5 | 5 154 |
| - дизельное топливо | 57 869 | 63 050 | 66 721 | 3 671 | 115,3 | 8 852 |
| - битум дорожный | 15 761 | 19 200 | 20 494 | 1 294 | 130,0 | 4 733 |
| - битум строительный | 1 709 | 1 480 | 963 | - 517 | 56,3 | - 746 |
| - прочие | 276 | 0 | 0 | 0 | - 276 | |
| Наименование | Объем рынка, тонн | Доля рынка в 2001году, % | Доля рынка в 2002 году, % | Планируемый объем рынка в 2003 году, тонн | |
| 2001год | 2002год | ||||
| бензин А - 76 | 20960 | 21412 | 68 | 52 | 22500 |
| топливо ТС-1 (керосин) | 21600 | 24146 | 76 | 89 | 25000 |
| дизельное топливо | 85314 | 92668 | 68 | 72 | 96600 |
| битум дорожный | 17512 | 22037 | 90 | 93 | 23500 |
| битум строительный | 1709 | 963 | 100 | 100 | 1200 |
| Наименование | Планируемый объем рынка в 2003 году, тонн | Планируемая доля рынка на 2003 год, % | Планируемый объем производства, тонн |
| бензин А - 76 | 22500 | 60 | 13500 |
| топливо ТС-1 (керосин) | 25000 | 93 | 23250 |
| дизельное топливо | 96600 | 75 | 72450 |
| битум дорожный | 23500 | 95 | 22325 |
| битум строительный | 1200 | 100 | 1200 |
| ВСЕГО | - | - | 132725 |
| Показатели | 2001 | 2002 | Отклон. факта от плана | % 2002 г. к 2001 г | Отклон. 2002 г. от 2001г | |
| план | факт | |||||
| Себестоимость выраб-й продукции, руб./т | 1 366,09 | 2 346,05 | 2 187,60 | -158,45 | 160,1 | 821,51 |
| в том числе: | ||||||
| бензин А -76 | 2 292,79 | 4 154,49 | 3 912,10 | -242,39 | 170,6 | 1 619,31 |
| топливо ТС-1(керосин) | 1 257,34 | 2 168,46 | 2 117,43 | -51,03 | 168,4 | 860,09 |
| дизельное топливо | 1 248,95 | 2 186,29 | 2 130,45 | -55,84 | 170,6 | 881,50 |
| битум дорожный | 1 387,09 | 1 842,97 | 2 000,16 | 157,19 | 144.2 | 613,07 |
| битум строительный | 1 387,09 | 1 842,97 | 2 000,16 | 157,19 | 144,2 | 613,07 |
| Виды продукции | Себестоимость продукции в 2002 г, руб./т | Планируемый рост издержек производства, % | Планируемая себестоимость продукции в 2003 году | Планируемый объем производства, тонн | Издержки производства всего, млн.руб. |
| бензин А - 76 | 3 912,10 | 125 | 4890,1 | 13500 | 66,015 |
| топливо ТС-1 (керосин) | 2 117,43 | 125 | 2646,8 | 23250 | 61,520 |
| дизельное топливо | 2 130,45 | 130 | 2769,6 | 72450 | 200,658 |
| битум дорожный | 2 000,16 | 110 | 2200,2 | 22325 | 49,115 |
| битум строительный | 2 000,16 | 110 | 2200,2 | 1200 | 2,64 |
| ИТОГО | - | - | 132725 | 379,948 |
| Виды продукции | Планируемая себестоимость продукции в 2003 году | Средний уровень цен (план) | Оптовая цена, руб/т, план | Розничная цена, руб./т, план | Относительные объемы продаж, % | |
| Опт | Розница | |||||
| бензин А - 76 | 4890,1 | 6100 | 5495 | 5979 | 20 | 80 |
| топливо ТС-1 (керосин) | 2646,8 | - | 3970 | - | 100 | - |
| дизельное топливо | 2769,6 | 4200 | 3485 | 4057 | 80 | 20 |
| битум дорожный | 2200,2 | - | 3300,3 | - | 100 | - |
| битум строительный | 2200,2 | - | 3300,3 | - | 100 | - |
| Виды продукции | Цена, руб./тонна | Планируемый объем производства, тонн | Относительные объемы продаж, % | Выручка от реализации, млн.руб. | Выручка от реализации, тыс.руб., всего | |||
| Опт | Розница | Опт | Розница | Опт | Розница | |||
| бензин А - 76 | 5495 | 5979 | 13500 | 20 | 80 | 14,837 | 64,573 | 79,410 |
| топливо ТС-1 (керосин) | 3970 | - | 23250 | 100 | - | 9,230 | - | 9,230 |
| дизельное топливо | 3485 | 4057 | 72450 | 80 | 20 | 201,99 | 58,786 | 260,776 |
| битум дорожный | 3300,3 | - | 22325 | 100 | - | 73,673 | - | 73,673 |
| битум строительный | 3300,3 | - | 1200 | 100 | - | 3,960 | - | 3,960 |
| ИТОГО | - | - | 132725 | - | - | - | - | 427,049 |
3.2. Разработка производственного плана
Процесс производства нефтепродуктов осуществляется на действующем нефтеперерабатывающем заводе (НПЗ), принадлежащем управлению лКОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА. Его положение выбрано очень удачно исходя из близости к рынку сбыта, к объектам нефтедобычи и другим поставщикам. Обеспеченность рабочей силой составляет 100%, автотранспортом Ц 97%. Для выполнения плана выпуска продукции дополнительных производственных мощностей не требуется. Для организации производства требуются следующие производственные мощности: ТАБЛИЦА 8. Состояние производственных мощностей| Показатели | Физическое состояние | Существующие возможности | Недостатки или дополнительные потребности и меры по их удовлетворению |
| Земля | Удовлетворительное | Достаточно занимаемой территории | Требуется план природоохранных мероприятий |
Здания и сооружения: 1.Корпуса НПЗ 2. Буровые вышки 4. 3. Компрессорные станции 5. 4. Нефтепроводы 6. | Незначительный износ | Состояние зданий и сооружений позволяет выполнять план производства без введения дополнительных мощностей | нет |
Оборудование: 1. Бурильные установки 2. Оборудование НПЗ | 1. Износ бурильных установок составляет 60% 2. Износ 17% | 1. При резком повышении объемов бурения и добычи нефти возможны простои из-за отказа оборудования 2. Износ оборудования НПЗ минимален, что позволяет аммортизационные отчисления использовать для финансирования неотложных нужд | 1. Требуется поэтапный ввод новых бурильных установок и замена старых 2. Нет |
| Автотранспорт | Удовлетворительное | Незначительный дефицит автопарка | Требуется восполнить недостаток автотранспотрта путем закупки 6 единиц автотехники |
| Спецтехника | Удовлетворительное | Позволяет вести непрерывный цикл производства | Нет |
| Виды продукции | Планируемый рост издержек производства, % | Планируемая себестоимость продукции в 2003 году | Планируемый объем производства, тонн | Издержки производства всего, млн.руб. | Выручка от реализации продукции, тыс.руб. |
| бензин А - 76 | 125 | 4890,1 | 13500 | 66,015 | 79,410 |
| топливо ТС-1 (керосин) | 125 | 2646,8 | 23250 | 61,520 | 9,230 |
| дизельное топливо | 130 | 2769,6 | 72450 | 200,658 | 260,776 |
| битум дорожный | 110 | 2200,2 | 22325 | 49,115 | 73,673 |
| битум строительный | 110 | 2200,2 | 1200 | 2,64 | 3,960 |
| ИТОГО | - | - | 132725 | 379,948 | 427,049 |
3.3. Формирование финансового плана
Формирование финансового плана начинается с составления оперативного плана. Он разрабатывается службой маркетинга предприятия. ТАБЛИЦА 10. Оперативный план| Показатели | 2001 год | 2002 год | 2003 год | ||
| план | факт | план | факт | план | |
Рыночный потенциал фирмы, тонн:
| 20010 25000 75000 25000 2500 | 14038 16336 57869 15761 1709 | 20010 25000 75000 25000 2500 | 11134 21490 66721 20494 963 | 20010 25000 75000 25000 2500 |
Оптовая цена за тонну, руб.: 1. Бензин А-76 2. Керосин 3. Дизтопливо 4. Битум дорожный 5. Битум строительный | 3500 3000 2900 2100 2100 | 3330 3050 3000 2081 2081 | 4230 3252 3350 2765 2765 | 4135 3175 3300 3000 3000 | 5495 3970 3485 3300 3300 |
Объем продаж, тонн: 1. Бензин А-76 2. Керосин 3. Дизтопливо 4. Битум дорожный 5. Битум строительный | 15000 16000 60000 16000 1800 | 13390 16200 58200 16000 1700 | 17038 19800 62719 18961 1580 | 10500 21500 66900 18500 900 | 14782 23040 71940 22786 1363 |
Доля фирмы в отраслевом рынке по данному товару, %: 1. Бензин А-76 2. Керосин 3. Дизтопливо 4. Битум дорожный 5. Битум строительный | 72 74 70 91 100 | 68 76 68 90 100 | 77 83 68 87 100 | 52 89 72 93 100 | 60 93 75 95 100 |
Объем производства, тонн: 1. Бензин А-76 2. Керосин 3. Дизтопливо 4. Битум дорожный 5. Битум строительный | 15000 16000 60000 16000 1800 | 14038 16336 57869 15761 1709 | 16390 20010 63050 19200 1480 | 11134 21490 66721 20494 963 | 13500 23250 72450 22325 1200 |
Запасы данного товара на складах фирмы на конец отчетного периода: 1. Бензин А-76 2. Керосин 3. Дизтопливо 4. Битум дорожный 5. Битум строительный | 1000 1000 1000 1000 200 | 1648 800 669 761 300 | 1000 1000 1000 1000 200 | 2282 790 490 1461 363 | 1000 1000 1000 1000 200 |
| Показатели | 2002 год, млн. руб. | 2003 год, млн. руб. план | |
| План | Факт | ||
| Выручка от реализации | 403,365 | 390,651 | 427,049 |
| Себестоимость продукции | 381,801 | 364,194 | 379,948 |
| Прибыль от реализации | 21,564 | 26,194 | 47,101 |
| Налоги и отчисления | 14,844 | 17,865 | 31,753 |
| Чистая прибыль | 6,72 | 8,329 | 15,348 |
| Доходы и поступления средств | Расходы и отчисления средств | ||
| показатели | тыс. руб. | показатели | тыс. руб. |
| Балансовая прибыль | 47101 | Налог на содержание жилищного фонда и объектов социально- культурной сферы | 6405 |
| Амортизационные отчисления | 6017 | Сбор на нужды образовательных учреждений н | 205 |
| Отчисления в ремонтный фонд | 2407 | Налог на доходы | - |
| Прирост оборотных средств | 16378 | Целевой сбор на содержание правоохранительных органов | 2 |
| Налог на имущество | 6200 | ||
| Налог на пользователей автомобильных дорог | 10676 | ||
| Налог на прибыль | 8265 | ||
| Ремонтный фонд | 2407 | ||
| от прибыли - на развитие производства | 15 348 | ||
| за счет амортизационных отчислений - на развитие производства | 6017 | ||
| за счет прироста оборотных средств | 16378 | ||
| Итого | 71903 | Итого | 71903 |
3.4. Обоснование финансового плана
Для обоснования экономической целесообразности принятого финансового плана проанализируем основные показатели деятельности предприятия в динамике с учетом планируемых значений на 2003 год: ТАБЛИЦА 13. Динамика технико-экономических показателей предприятия| Показатели | 2001 | 2002 | 2003 | Отклонение 2003 к 2002 году | |
| % | Абс. | ||||
| Объем производства | 105 989 | 120 802 | 132 725 | 9,9 | 11923 |
| Выручка от реализации | 365,057 | 390,651 | 427,049 | 9,3 | 36,398 |
| Себестоимость продукции | 340,389 | 364,194 | 379,948 | 4,3 | 15,754 |
| Прибыль от реализации | 24,668 | 26,194 | 47,101 | 80 | 20,907 |
| Налоги и отчисления | 16,748 | 17,865 | 31,753 | 78 | 13,888 |
| Чистая прибыль | 7,92 | 8,329 | 15,348 | 84 | 7,019 |
Заключение |
Список использованной литературы |