Курсовая: Прогнозирование в системе маркетинга
Содержание:
Введение.....................................2
Глава 1. Теоретические аспекты планирования в системе маркетинга.
1.1. Сущность планирования в маркетинге.......4
1.2. Составление плана маркетинга.........7
1.3.Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий....................18
Глава 2. Планирование маркетинга на ОАО лБКМПО.
2.1. Общая характеристика предприятия.............21
2.2. Планирование маркетинга..........22
Заключение......................28
Список использованной литературы..........31
Введение.
Теории и принципы маркетинга, появившиеся за последние сорок лет, не уделяют
особого внимания вопросам планинрования в системе маркетинга.
Обширное исследование литературы по маркетингу, проведенное Wilson (1965), не
смогло дать каких-либо детальных выводов о процессе планирования в
маркетинге. Уилсон отметил отсутствие доступной базы знаний по этой теме. Его
заключение подтвердил Winkler (1972), который написал следующее: лКак ни
странно, существует немного книг, посвященных исклюнчительно вопросам
планирования маркетинга; большинство книг по маркетингу содержат только одну
главу, описывающую функцию планирования. Учитывая важность планирования,
этого явно недостаточно.
Хотя исследования в данной области улучшились в начале 80-х годов, в них
слишком мало конкретно сказано о происхождении и истории планирования в
системе маркетинга. Для обращения к этим темам необходимо расширить границы
обзора литературы.
Исторической вехой, определяющей планирование как формальнный вид деловой
деятельности, стала вторая мировая война.
С начала 60-х годов планирование последовательно рассматринвалось учеными-
аналитиками как все более подходящее средство для преодоления растущей
нестабильности окружающей среды и увеличивающейся сложности задач маркетинга
для всех видов преднприятий. Книги по корпоративному планированию таких
авторов, как Ansoff (1965), а также вышедшие в 70-х годах, сформировали
мнение, будто стратегия разрабатывается в ходе логического и ананлитического
процессов.
Ansoff (1977) и Ringbakk (1971) заявили, что системы планиронвания развились
из статичных структур, воплощенных в организанционных схемах 50-х-6О-х годов.
В то же время из организационных структур постепенно развивались динамичные
системы управления потоками информации и принятия решений в ответ на
изменение окружающей среды, постепенно становящейся умеренно конкурентнной и
нестабильной. Примерами динамичных систем являются: сиснтемы финансового
контроля, составления бюджетов, управления по целям, планирования проектов.
Из краткого обзора развития систем планирования можно заклюнчить, что
эффективность системы планирования зависит от сложности проблем, стоящих
перед организацией, а сама система развивается и усложняется в ответ на
давление, оказываемое на фирму условиями окружающей среды. Поскольку наиболее
сложные и продвинутые сиснтемы были разработаны фирмами, действовавшими в
жесткой конкунрентной среде, специалисты уверены в эффективности
формализованнного планирования в маркетинге практически в любых условиях.
Актуальность данной темы заключается в том, что одной из основных проблем, с
которой сталкивается современная компания, Ч организация и поддержание
жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой
среды. Важнейшая роль в процессе планирования принадлежит маркетингу. ФПлан Ц
ничто; планирование Ц всеФ.
Целью курсовой работы является изучение планирования в системе маркетинга.
Задачами данной работы является:
1.Выявить сущность планирования в системе маркетинга.
2.Определить особенности составления плана маркетинга.
3.Рассмотреть контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.
4.Проанализировать особенности системы планирования маркетинга на лБКМПО
Глава 1.Теоретические аспекты планирования в системе маркетинга.
1.1.Сущность планирования в маркетинге.
Роль планирования в последнее время стала снова возрастать. Вера в то, что
рынок все отрегулирует и сам укажет направление деятельности, не оправдалась.
Любое предприятие хочет иметь ритмичное производство, стабильные денежные
поступления и нормальный график работы персонала. План подразумевает
некоторую форму, в которой расписываются мероприятия и их исполнители, причем
состав мероприятий должен соответствовать целям и задачам фирмы. Рынок
неимоверно усложнил процесс планирования. Для успешной деятельности фирмы и
ее персонала возникла необходимость учитывать такие факторы, которые можно
определить только с какой-либо степенью вероятности. Прежде всего, это
условия рыночной среды: состояние спроса, конкуренции и торговых сетей, а
также показатели экономического, политико-правового и других факторов жизни
региона или государства вообще. Рынок Ч малопредсказуемая, изменчивая среда
жизни предприятий, но, как показала практика, только там, где сложилась и
действует рыночная система экономических и социальных взаимоотношений,
существует прогресс и благосостояние.[4]
В практике управления компанией руководство все чаще сталкивается с проблемой
разрешения противоречия между непредсказуемым развитием рынка и стремлением к
стабильному росту. Многие компании ведут свою деятельность безо всяких
планов. Более того, в небольших фирмах у менеджеров преобладает мнение, что в
формальном планировании нуждаются только большие компании, и поэтому нет
необходимости дополнительно тратить время, которого постоянно не хватает, на
составление планов, которые все равно потом пылятся на полках. Часто
противятся составлению планов и менеджеры крупных предприятий, считая эту
деятельность пустой тратой времени. Их основной аргумент: быстрые изменения
на рынке делают любые попытки составления планов не более чем формальной
процедурой.
Однако планирование может дать много преимуществ любому предприятию:
большому и малому, начинающему и уже имеющему опыт работы на рынке. Оно
заставляет руководителей предприятия постоянно думать о своем будущем, четче
определять цели и стратегии развития, обеспечивает лучшую согласованность в
работе и позволяет определить основные показатели эффективности получаемых
результатов. Основной парадокс современного развития управления заключается в
том, что с ростом неопределенности и нестабильности изменений, происходящих
во внешней среде, именно тщательное планирование помогает руководству фирмы
предвидеть эти изменения, адекватно реагировать на них и в перспективе
активно влиять на среду развития предприятия. Планирование как процесс
управления позволяет предприятию решать проблему эффективного распределения
ресурсов для достижения поставленных долгосрочных целей и решения текущих
задач его деятельности.
Это значит, что процесс планирования деятельности должен стать важнейшей,
наиболее сложной и ответственной функциональной обязанностью руководителей.
Обычно фирмы составляют годовые, долгосрочные и стратегические маркетинговые
планы.
Стратегический план Ч ориентирован на максимальное использование
возможностей, открывающихся для фирмы в ее внешней среде. Это процесс
установления соответствия между целями и потенциалом фирмы, с одной стороны,
и изменяющимися возможностями рынка Ч с другой.
Долгосрочный план Ч определяет основные благоприятные факторы и угрозы,
которые будут оказывать влияние на деятельность фирмы на протяжении
последующих нескольких лет (5-7 лет). Он содержит долгосрочные цели, основные
маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и
определяет необходимые для этого ресурсы.[4]
Годовой план Ч описывает текущую ситуацию, краткосрочные цели фирмы,
программу действий, бюджет и формы контроля.
В системе маркетингового планирования фирмы стратегический план является
фундаментом для остальных видов планирования, поскольку определяет основной
ориентир развития предприятия, на основе которого устанавливаются более
конкретные цели во временном регламенте и в структуре подразделений.
Планирование в системе маркетинга на уровне подразделений, отвечающих за
отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки, осуществляется в
соответствии со стратегическим планом развития всей компании. Вместе с тем
оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования
различных маркетинговых ситуаций. Таким образом, планирование представляет
собой непрерывный процесс согласования деятельности, с одной стороны,
подразделений внутри фирмы и, с другой Ч фирмы с субъектами внешней среды.
Это позволяет обеспечивать фирме необходимую гибкость и адаптивность к
внешним и внутренним изменениям и делает планирование важным инструментом
повышения эффективности деятельности предприятия.
Планирование представляет собой два взаимосвязанных процесса. С одной стороны
Ч это некоторая технология выбора комплекса последовательных действий,
которые должны дать результат. С другой стороны Ч это творческий процесс,
который выходит за рамки любых методик. Чего больше в планировании Ч
педантизма или творчества, методичности или свободы действий? Однозначного
ответа нет, но нужно отметить, что творчество и виртуозность лигры топ-
менеджеров не появляются просто из ничего, они базируются на определенной
платформе экономических, психологических знаний, знаний менеджмента,
маркетинга и технологии, а также на опыте собственной деятельности. Процесс
планирования, как и любой другой созидательный процесс, Ч дело творческое, но
творить и созидать можно только на базе знаний, которые получают опытным
путем и путем обучения. Первый путь длиннее и дороже. Поэтому, прежде всего,
обратимся к методическим аспектам процесса планирования.
Методический подход к планированию предполагает, что фирмой разрабатывается и
утверждается порядок разработки и реализации планов. Существует много
разновидностей предписанных мероприятий, но общая схема планирования может
быть представлена следующей последовательностью этапов.
Общая характеристика деятельности фирмы: оценка и анализ текущего состояния,
и прогноз развития.[1]
Оценка и анализ рынков, на которые ориентирована фирма, описание их текущего
и прогнозного состояния.
Разработка целей фирмы в отношении ее бизнеса и принципиальных способов их
достижения, оценка и выбор стратегий, определение и утверждение стратегии
бизнеса.
Разработка функциональных стратегий, в данном случае разработка маркетинговой
стратегии.
Определение комплекса мероприятий в рамках базовой стратегии маркетинга.
Написание плана мероприятий Ч плана маркетинга.
Разработка параметров контроля исполнения предложенных мероприятий.
Осуществление процесса планирования невозможно без наличия развитой
информационной системы. Информация для менеджера Чэто ключ к выработке
решения. Принятие решений без наличия информации очень похоже на гадание на
кофейной гуще. Информация создает основу для выбора решения. Чего бы это ни
касалось, информация для менеджера Ч всего лишь данные, но данные, собранные
и структурированные для решения какой-либо задачи в рамках выставленной цели.
[4]
1.2.Составление плана маркетинга.
Процесс планирования в маркетинге, зантрагивает широкий круг вопросов,
начиная от миссии фирмы и занканчивая конкретными мероприятиями по
планированию мероприянтий и определению их стоимости. Операционное
(тактическое) маркетинговое планирование начинается с постановки
маркетингонвой цели конкретному подразделению, которое должно ее
реализонвывать. Общая схема планирования в маркетинге имеет следуюнщий
логический порядок:
1. Цель фирмы => 2. Анализ ситуации => 3. Стратегия фирмы (по бизнесам)
=> 4. Цели маркетинга (для бизнеса подразделения или для продуктово-рыночной
комбинации) => 5. Стратегия маркетинга => 6. Разработка планов по каждому
инструменту маркетинга => 7. Пронгнозные результаты деятельности => 8.
Контроль.
Схема имеет жесткую логику, и перескакивание или перестановка
последовательности действий приводит к хаосу и обесцениванию пронцесса
планирования. Однако необходимо обратить внимание на одно из стойких
заблуждений при ведении маркетинговой деятельности. Многие считают, что весь
маркетинговый процесс начинается с аналинза ситуации на рынке, а затем в
зависимости от этой ситуации разрабантываются мероприятия по планированию
деятельности. В результате таких действий маркетинговая служба превращается в
некоторую лнадстройку в организации, которая работает не по целям
фирмы, а
Рис. 1. Схема управления организацией. [6]
по состоянию (целям) рынка: исследует рынок и действует согласно этим
исследованиям. Очевидно, что состояние рынка и состояние фирнмы Ч это далеко
не однозначные позиции и их надо сочетать. Такая практика является основой
многочисленных конфликтов внутри органнизации. Маркетинговая структура Ч одно
из подразделений фирмы и она должна жить по ее целевым установкам. Вместе с
тем анализ ситунации на рынке является информационной базой для разработки
целей и стратегий самой фирмы, и здесь маркетинговая служба выступает, как
поставщик линформационно-аналитического сырья для принянтия решения.
В плане действий стратегия комплекса маркетинга разрабатываетнся в деталях, а
именно:
* что планируется делать;
* кто это будет делать;
* когда это должно быть сделано;
* сколько это может стоить (по максимуму).
План состоит из нескольких форм, составлением которых занимаются различные
подразделения (специалисты) службы маркетинга, вклюнчая главу службы, на
основе имеющейся информации и данных специнальных маркетинговых исследований.
Первый этап (см. форму 1) Ч это миссия и качественные цели фирнмы
(ориентиры). Маркетинг не разрабатывает миссию самостоятельнно, так как это
задача всего высшего управленческого звена (как пранвило, это групповое
решение, лмозговой штурм), однако оказывает непосредственное влияние на этот
процесс. Маркетинг устанавливает своеобразный мост между возможностями фирмы
и потребностями рынка (потребителя).
Форма 1.
Разработка миссии и целей фирмы
При формулировании миссии следует последовательно ответить на следующие вопросы.
* Какова философия организации, те ценности, верования и убежндения,
которые будут положены в основу ее деятельности.
* Какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для канких
рынков, потребителей собирается предлагать организация.
* Каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач будет
направлена деятельность организации, к чему она стренмится в долгосрочной
перспективе.
* Каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила
организации, ее основные компетенции и отличительнные возможности.
* Какой имидж, образ хочет иметь организация в глазах различнных
целевых групп и субъектов рынка.
Формулирование целей осуществляется поэтапно.
1. Формулирование целей лстратегического треугольника для организации в
целом. Согласование целей верхнего уровня по приоритетности для снятия их
противоречивости.
2. Определение количества уровней иерархии для декомпозиции целей, выделение
субъектов, отвечающих за их реализацию.
3. Построение дерева целей.
4. Согласование целей верхнего уровня с подцелями и задачами в рамках каждой
иерархической цепочки.
5. Согласование целей организации с личными целями исполнитенлей.[6]
Второй этап представляет собой оценку деятельности фирмы в период,
предшествующий планированию (см. форму 2.1). Уточнянется миссия предприятия,
лсверяются ориентиры, оцениваются результаты деятельности, рассматриваются
успешные и неудачные решения. Как и на первом этапе планирования, написание
резюме деятельности затрагивает все функциональные службы, которые принимали
участие в получение финансового результата (дохода или прибыли) и влияния на
него. Форма 2.1 также является компнлексным документом, хотя она вполне может
составляться непосредственно под руководством директора (или старшего
менедженра) по маркетингу с санкции директора (или управляющего)
преднприятия. Кроме того, по результатам деятельности оценивается понложение
каждой товарной группы (см. форму 2.2) и делается вывод о ее устойчивости. По
данной информации принимается решение о развитии товарной группы, ее
поддержании или ликвидации, чем в дальнейшем должно будет заниматься
маркетинговое подразделенние. Таким образом, предварительно определяются
инвестиционнные ориентиры (инвестиционные цели будут сформированы тольнко
после оценки внешней среды).
Форма 2.1
1. Миссия предприятия:
* роль предприятия, т. е. производственная, обслуживающая, исследовательская;
* определение бизнеса, т. е. нужд, которые вы удовлетворяете,
или выгоды, которые вы приносите;
* достигнутая компетенция (отличительные особенности);
* возможности будущего развития.
2. Резюме финансовой деятельности. Оно представляется в виде
таблиц и диаграмм:
* доход (оборот);
* валовая прибыль;
* валовые затраты. [6]
По показателям дохода сравнивают значимость направлений и делается заключение
о финансовом состоянии предприятия.
3. Дополнительно к количественным показателям: менеджеры предноставляют
информацию об удачных приемах и методах работы за предшествующий период.
4. Производится краткий обзор успехов и неудач.
Форма 2.2.
Оценка деятельности фирмы
1. Финансовое состояние предприятия (или БП):
* показатели прибыльности и их динамика;
* показатели ликвидности и их динамика;
* показатели платежеспособности;
* показатели оборачиваемости и их динамика.
Вывод о финансовой устойчивости/неустойчивости предприянтия, потенциальной
инвестиционной привлекательности и нанличии достаточного ресурса.
2. Маркетинговое состояние БП. [6]
| Показатель | Временной период, t | ||
| t- \ | t текущее | t+ 1 | |
| Объем реализации (оборот), ден. ед. | |||
| Доля на рынке по данному товару, % | |||
| Совокупные переменные затраты реализованного товара (сырье, труд, материалы и т. п.), ден. ед. | |||
| Маржинальная прибыль (или сумма покрытия), ден. ед. или % | |||
Совокупные постоянные (накладные) издержки, ден. ед., в том числе: - затраты на реализацию и маркетинг; - затраты на НИОКР; - затраты на коммунальные услуги; - амортизация; - зарплата управляющего и обслуживающего персонала и т. д. | |||
| Валовая прибыль, ден. ед. или % | |||
| Рентные платежи и налоги, ден, ед. или % | |||
| Чистая прибыль, ден. ед. или % | |||
| Внешняя среда (рынок) | |||
| Возможности | Угрозы | ||
| Внутренняя среда (фирма) | Сильные стороны | I. Развитие | II. Компенсация угроз |
| Слабые стороны | III. Что изменить? | IV. Проблемный | |
| Критерии оценки | Предлагаемые пути деятельности (стратегии) | ||
| Текущая стратегия | Стратегия 1 | Стратегия 2 | |
| Решение основной пробленмы (задачи) | |||
| Соответствие результатам SWOT-анализа | |||
| Степень соответствия: | |||
| - финансы | |||
| - организационная структура | |||
| - технология | |||
| - законодательство | |||
| - экология | |||
| Степень приемлемости: | |||
| - работники предприятия | |||
| - акционеры | |||
- государство - общественность | |||
| Соответствие имиджу фирмы | |||
| Итоговая оценка | |||
| Наименование сегмента | Прогнозная емкость | Тенденции изменений |
Сегмент лА Сегмент лВ Сегмент лС |
| Товар (товарная группа) | Показатели | ||||
| Доход (валовая реализация) | Доля в общем обороте фирмы | Прямые затраты (производственная себестоимость) | Маржа | Прибыль | |
| 1. | |||||
| 2. | |||||
| 3. | |||||
| Вид затрат | Товар (товарная группа) 1 | Товар (товарная группа) 2 |
1. Прямые затраты сырья, материалов, труда 2. Накладные затраты 3. Общая себестоимость 4. Планируемая прибыль фирмы 5. Базовая цена 6. Окончательная цена 7. Маржа на ед.* | ||
| Показатель оценки | Торговые точки или торговые сети | ||
| Гр.1 | Гр.2 | Гр. 3 | |
| Числовой охват | |||
| Оборот (реализация) | |||
| Вклад в реализацию фирмы | |||
| Имидж | |||
| Специализация | |||
| Другие показатели | |||
| Тип контроля | Основные ответственные за его проведение | Цель контроля | Примеры и методы контроля |
| 1. Контроль за выполнением годовых планов | Высшее руководство Руководство среднего звена | Убедиться в достижении намеченных результатов | Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом Наблюдение за отношением клиентов |
| 2. Контроль прибыльности | Контролер по маркетингу | Выяснить, значение рентабельности СЭБ | Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа |
| 3. Стратегический контроль | Высшее руководство Ревизор маркетинга | Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностей | Ревизия (аудит) маркетинга |
| NN | Количество (чел.) | Средняя заработная плата (в месяц) | |
| 1. | Директор | 1 | 15 000 |
| 2. | Главный инженер | 1 | 12 000 |
| 3. | Заместитель директора по коммерции | 1 | 14 500 |
| 4. | Главный бухгалтер | 1 | 12 000 |
| 5. | Экономист (маркетолог) | 1 | 10 000 |
| 6. | Конструктор | 1 | 10 500 |
| 7. | Инженер по снабжению | 1 | 9 500 |
| 8. | Начальник участка | 2 | 8 000 |
| 9. | Механик | 1 | 7 200 |
| 10. | Мастер | 5 | 8 500 |
| 11. | Бухгалтер | 1 | 8 000 |
| 12. | Секретарь | 1 | 5 000 |
| 13. | Кладовщик | 1 | 6 000 |
| 14. | Монтажный участок | 25 | 3 500 |
| 15. | Участок металлоконструкций | 25 | 3 000 |
| 16. | Участок армокаркасов | 20 | 2 500 |
| 17. | Механический участок | 10 | 4 000 |
| 18. | Кузнеца | 10 | 5 000 |
| 19. | Участок металлоизделий и нестандартного оборудования | 25 | 3 000 |
| 20. | Ремонтный участок | 8 | 7 000 |
| 21. | Уборщицы | 4 | 2 000 |
| 22. | Охрана | 8 | 4 000 |
| 23. | Водители | 2 | 4 500 |
| Итого | 155 | 650 700 |
2.2. Планирование маркетинга.
Сегментация рынка. [3] Сегментом рынка для товаров, производимых фирмой ОАО "БКМПО", с географической точки зрения будет рынок города Белая Калитва и близко расположенных к нему городов, в которых не существует фирм, занимающихся производством аналогичных товаров. Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на товар. Это будут: 1. Государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий, мостов, эстакад и т. п.; 2. Коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью; 3. Люди, ведущие строительство для себя (очень маленький сегмент, как правило, богатые люди, строящие большие дома). Конкуренты. Для производства металлоконструкций нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. На данный момент в городе Белая Калитва помимо цехов данной фирмы, других не существует. Чтобы построить аналогичное предприятие и запустить его в эксплуатацию нужно, по крайней мере, 8 - 10 лет. Но так как город Белая Калитва не большой и фирма ОАО "БКМПО" практически может сама полностью удовлетворять потребности потребителей, то строительство новых предприятий не выгодно, так как ведёт за собой большие издержки, не считая того, что вновь образовавшейся фирме придётся выходить на старый рынок (рынок нашей фирмы), да ещё и предлагая такой же товар. Правда, можно отнести к конкурентам производителей железобетонных конструкций, но их и наши интересы пересекаются редко, потому что покупатель, как правило, не колеблема при выборе между металлическими конструкциями и железобетонными, всё зависит от того какие функции выполняемые конструкцией ему в данном случае нужны. Также нашими конкурентами могут являться аналогичные фирмы, расположенные не в нашем городе, но это только в том случае, если мы будем сильно завышать цену. Сегмент рынка, для которого предназначен товар. Далее для простоты будем все расчёты производить только для одного вида металлических конструкций, а именно для балок. Это наиболее часто используемая конструкция при строительстве жилых домов. Основными заказчиками будут всевозможные строительные фирмы, ведущие строительство в нашем городе, и использующие в строительстве металлические конструкции. Фирмой были произведены различного рода исследования с целью полностью попытаться охарактеризовать сегмент рынка сбыта, которому мы будем продавать производимый фирмой товар. Основываясь на полученных результатах, пришли к выводу, что в последнее время в нашем городе имеет место быстрый рост проводимых строительных компаний. В основном у нас в городе строятся жилые дома, причём в последнее время, так как квартиры могут позволить себе в основном состоятельные люди, особой популярностью пользуются дома с квартирами улучшенной планировки. Это, как правило, двухуровневые квартиры большой площади. Строительство таких квартир невозможно без использования металлических конструкций (декоративные всевозможные лестницы, нестандартные дверные проёмы, арки, изящные балконы и лоджии и пр.). Фирма полностью может удовлетворить потребности такого рода. Мы готовы производить любые, нужные нашим заказчикам металлические конструкции. Приведём некоторые выкладки расчётов, исходя из которых рассчитали, примерно, потенциальную ёмкость сегмента рынка. На строительство одного, среднего по размерам, дома уходит около двух лет, причём использование металлических конструкций необходимо на каждом этаже, поэтому заказы от строительной компании, ведущей строительство этого дома будут поступать регулярно в течение всего срока строительства. Основными металлическими конструкциями, используемыми в строительстве такого дома являются несущие балки. В среднем на один этаж требуется тридцать таких балок. На данный момент строится примерно пятнадцать таких домов. Исходя из этих данных рассчитаем потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка: Vn = N * S, где Vn - потенциальная ёмкость данного сегмента (только для балок); N - средняя норма потребления товара; S - число потребительных сегментов.| Число строящихся одновременно домов (2004 г) | 15 |
| Число этажей в одном доме | 10 |
| Число, используемых балок на одном этаже (N) | 30 |
| Время строительства одного дома (в годах) | 2 |
Годы | 2004 | 2005 | 2006 |
Потенциальная ёмкость сегмента | 2250 | 2700 | 3780 |
Годы | 2004 | 2005 | 2006 |
Планируемый объём выпуска (шт.) | 2250 | 2700 | 3780 |
Положительные факторы | Отрицательные факторы |
| 1. Стабильность поставок | 1. Нестабильность поставок сырья |
| 2. Бесперебойность работы предприятия | 2. Забастовка рабочих нашего предприятия |
| 3. Приобретение новых заказчиков | 3. Потеря существующих связей с заказчиками |
| 4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции | 4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции |
| 5. Положительное отношение контактной аудитории | 5. Плохое отношение к нам контактной аудитории |
| Положительные факторы | Отрицательные факторы |
| 1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей | 1. Принятие законов, ущемляющих права производителей |
| 2. Наличие тенденции роста строительства жилых домов | 2. Наличие тенденции спада строительства жилых домов |
| 3. Потребность в строительстве промышленных зданий | 3. Нет надобности в строительстве промышленных зданий |
| 4. Спад инфляции | 4. Рост инфляции |
| 5. Дешевение энергии | 5. Дорожание энергии (эл., тепл.) |
| 6. Повышение общего уровня покупательной способности | 6. Снижение общего уровня покупательной способности |
2004 | 2005 | 2006 | |
| 1. РЕКЛАМА | |||
| 1.1. Газеты | 95 000 | 180 000 | 120 000 |
| 1.2. Телевидение | -------------- | -------------- | ------------- |
| 1.3. Рекламные проспекты | 11 000 | 20 000 | 20 000 |
| 1.4. Радиореклама | -------------- | -------------- | ------------- |
| 1.5. Журналы | -------------- | -------------- | ------------- |
| 1.6. Наружная реклама | 37 000 | -------------- | ------------- |
| 2. ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ | -------------- | -------------- | ------------- |
| 3. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА | -------------- | -------------- | ------------- |
ИТОГО | 1 43 000 | 200 000 | 140 000 |
2004 | 2005 | 2006 | |
Затраты на марке-тинговые исследования. | 150 000 | 212 000 | 185 000 |
2004 | 2005 | 2006 | |
Затраты на НИОКР | 100 000 | 150 000 | 200 000 |