Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте
Управленческое консультирование
СОДЕРЖАНИЕ
Основные области консультирования
Качества консультанта
Профессиональные, этические требования к консультанту
Стратегия консалтинговой фирмы
Кейс-стадиз
Временный зал прибытия в аэропорту Храброво.
1. Основные области консультирования.
Консультирование - это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Поскольку круг подобных проблем весьма широк, деятельность консультантов с трудом поддается какой-либо классификации. Существование огромного количества компаний, предоставляющих консалтинговые слуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр слуг данной отрасли, нисколько не облегчает эту задачу.
Сложившаяся в мировой практике классификация сегментирует консалтинг следующим образом:
- Финансовое консультирование. Проверка и подготовка финансовой отчетности. Анализ хозяйственной деятельности. Финансовый менеджмент. Привлечение финансирования. Слияния и приобретения.
- Консультирование в области налогообложения и юридических услуг. Налоговое планирование и оптимизация налогового бремени. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности
- Консультирование в сфере проектно-конструкторских работ и в медицине.
Управленченское консультирование
Подробнее остановимся на слугах, которые предоставляются компаниями, занимающимися управленческим консалтингом (см. схему).
Управленческое консультирование - это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, правления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.
Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются правляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или величению индивидуальной производительности труда каждого работника, в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый ровень.
Управленческое консультирование.
Классификация, которая приводится, представляет собой попытку систематизировать и структурировать основные направления деятельности консалтинговых компаний, услуги ими предоставляемые и привести примеры компаний специализирующихся в каждой из выделенных областей. Подобная группировка позволяет получить представление об отрасли и ее структуре с функциональной точки зрения. Полезна классификация, в основе которой лежит функциональная специализация консалтинговых компаний. Можно выделить следующие группы компаний: разработка стратегии/стратегическое планирование; консультирование в области информационных технологий и систем; консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий; консультирование в области правления производством и пр.; консультирование в сфере правления персоналом.
Разработка стратегии/стратегическое планирование (Strategy).
Это направление имеет самую долгую историю, являясь наиболее престижным и популярным как среди консалтинговых фирм, так и их клиентов. Обычно проекты в области разработки стратегии включают анализ текущей ситуации, возможных путей развития и выработку рекомендаций относительно дальнейших действий в среднесрочном и долгосрочном плане. Причем речь может идти как о выходе на новый рынок, реструктуризации и/или диверсификации деятельности, так и позиционировании нового товара или слуги. Это отражает тот факт, что понятие Уразработка стратегии трактуется довольно широко.
Проекты, связанные с разработкой стратегии, являются не только довольно сложными, но и наиболее ответственными и, следовательно, являются одними из самых высокооплачиваемых.
Список компаний, специализирующихся в области разработки стратегии на Западе: А. T. Kearney; Accenture; Bain & Company; Braxton Associates; Booz-Allen & Hamilton; Boston Consulting Group (BCG); LEK/Alcar Consulting Group; McKinsey & Company; Mercer Management Group.
Клиентами компаний этой группы являются высшее руководство (управляющие, совет директоров), поскольку именно на этом ровне принимаются решения, определяющие стратегию дальнейшего развития. В среднем на протяжении 90-х годов темпы роста доходов компаний в этой сфере составляли от 16 до 20% ежегодно, что является одним из лучших показателей в отрасли.
Обычно рабочие команды, которые создаются консультантами в области стратегии, являются относительно небольшими. В литературе, посвященной вопросам правленческого консалтинга, для оценки характера проектов используется коэффициент "partner ratio", который определяется как отношение количества консультантов к количеству партнеров. Считается, что если этот показатель не превышает 10, то фирма занимается вопросами стратегии и работает с топ-менеджерами.
Консультирование в области информационных технологий и систем (IT & Systems).
Общеизвестно, что индустрия информационных технологий начинает играть все более и более важную роль в современном бизнесе. В первую очередь это касается разработки и внедрения корпоративных информационных систем, систем правления производственными процессами, становки и настройки специализированного аппаратного и программного обеспечения. Кроме того, эта сфера является наиболее динамичной. По данным Kennedy Information Group в 97 году темпы роста в данной области составили 29%.Этими факторами и обусловлено выделение этой деятельности в отдельную группу.
Компании этой группы осуществляют проектирование и внедрение корпоративных информационных систем, осуществляют техническую поддержку компьютерных сетей, занимаются интеграцией программных продуктов, запуском и обслуживанием подобных систем. Они проводят комплексные аналитические исследования в области производства высокотехнологичной продукции и средств телекоммуникации, предоставляет своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, помогает клиентам выбрать правильную стратегию в этой области.
На протяжении конца 90-х годов типичным проектом являлись консультации и практическая помощь в преодолении компьютерной ошибки Y2K..
Крупнейшие представители этой группы фирм: IBM Global Services; Accenture; Mercer Consulting Group; Cap Gemini Ernst & Young; Electronic Data Systems (EDS); Corporation Computer Sciences Corporation (CSC); Cambridge Technology Partners; PeopleSoft.
В отличие от представителей других компаний, практически вся работа консультантов проходит вне офисов на предприятиях клиентов. Поскольку компании данной группы занимаются разработкой, правлением, внедрением и обеспечением совместимости компьютерных систем, это означает, что им в большей степени требуются специалисты с техническим образованием.
Консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий (E-commerce/Internet services)
Особо следует помянуть компании, занимающиеся консалтингом в сфере интернет/интранет технологий и электронной коммерции.
Предлагаемый ими спектр слуг включает огромный набор интернет-проектов, начиная от разработки концепции и дизайна вэб-порталов и заканчивая анализом и усовершенствованием сетевой инфраструктуры. Интересным направлением деятельности является статистические исследования в сети интернет: анализ посещаемости сайтов, выявление предпочтений различных групп пользователей и прочие исследования.
Необходимо отметить, что быстрые темпы роста этой отрасли привлекают компании из других групп, которые спешат получить свою долю рынка. Так наряду с традиционными EDS, CSC, Keane, McKinsey, компаниями Big 5 на этом рынке появляются все новые и новые компании (Scient, Razorfish, Viant, iXL, USWeb/CKS, Proxicom), составляющие достойную конкуренцию лидерам.
Интернет во многом изменил и продолжает изменять деятельность компаний. Более того, многие традиционные формы правленческого консалтинга рискуют стать менее востребованными в информационном веке. Так или иначе, но этот сектор растет наиболее быстрыми темпами и, по оценкам, является одним из наиболее перспективных. Кроме того, именно в этом секторе новые компании имеют наибольшие шансы потеснить общепризнанных лидеров. Это связано с тем, что консультантам в этой сфере необходимы знания и навыки, отличные от тех, которыми обладают консультанты в традиционных отраслях. Например, опыта работы со средствами разработки вэб-приложений фирм Microsoft, Netscape, Inprise/Borland, языком Java, методологиями RAD, JAD и т.п.
Консультирование в области правления производством и пр. (Operations Management )
Компании этой группы занимаются изучением внутренней организации компании-клиента на всех стадиях ее деятельности. Так, например, производственного процесса, системы сбыта, системы обработки и исполнения заказов клиентов и тому подобных. Если консультанты, специализирующиеся на выработке стратегии станавливают цели и разрабатывают планы, то консультанты этой группы компаний занимаются воплощением планов в жизнь и реализацией поставленных задач. Для большинства компаний - это только одно из направлений деятельности.
Список компаний, занимающих лидирующее положение в данной сфере: Accenture; Deloitte Consulting; Cap Gemini Ernst & Young; PricewaterhouseCoopers; Tiber Group
Типичными проектами является оценка оперативности службы поддержки, изыскание путей снижения операционных издержек, повышение эффективности системы сбыта, анализ распределения и использования ресурсов, лучшение системы правления запасами, управление качеством продукции, величение оборачиваемости дебиторской задолженности. И это далеко не исчерпывающий список.
Так, с начала 90-х одним из наиболее популярных видов слуг стал реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR).
Процесс реинжиниринга состоит из анализа текущей деятельности и разложения ее на составные части; странения процессов, не добавляющих стоимость, определения необходимых изменений, потом -- создания новых адекватных бизнес-процессов. При этом цель может состоять как в странении неэффективных операций и избыточного персонала, так и в прощении системы правления, но в любом случае она подразумевает коренные изменения всей деятельности компании.
Еще одним направлением деятельности компаний этой группы может являться консультации в области правления запасами и планирования производства. Так в плане управления производственными запасами применяются следующие методологии: DRP (Distribution Requirements Planning), SIC (Statistical InventoryControl), FRP (Finite Requirements Planning).
Что касается правления и автоматизации производственного процесса, то в данной сфере число доступных методологий гораздо больше, начиная от базовых моделей MRP и CRP (Material and Capacity Requirements Planning) и заканчивая интегрированными MPR II, ERP (Enterprise Resource Planning), CSRP (Customer Synchronized Resource Planning).
В области правления качеством продукции наиболее известными подходами являются CPI (Continous process improvment) и TQC/TQM (Total quality control/managment), а также внедрение стандарта ISO 9.
В целом, можно сказать, что методологии правления качеством представляют собой разновидность методологий правления бизнес-процессами в сфере повышения качества продукции.
Human Resources (консалтинг в сфере правления персоналом).
Все возрастающая сложность деятельности в словиях глобальных рынков и ужесточающаяся конкуренция в практически любой отрасли промышленности и сферы услуг налагает новые требования на всех служащих компании. В период стремительных изменений на рынках и в технологиях потребность в эффективном управлении персоналом величивается. Новые перспективы и возможности открываются в сфере подбора и обучения персонала, методов стимулирования и мотивации; оптимизации правленческой структуры, что повышает спрос на слуги консультантов.
Примерный список компаний, специализирующихся на предоставлении консалтинговых слуг в сфере подбора и правления персоналом:а Alexander Consulting Group; Automated Concepts; Godwins International; HRStrategies; Sedgwick Noble Lowndes; Towers Perrin; Watson Wyatt Worldwide
Их деятельность направлена на повышение эффективности правления, лучшение взаимодействия между сотрудниками, создание сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, лучшением системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют созданию творческой атмосферы. Еще одним растущим направлением являются консультации в области найма и вольнений.
Менеджеры не склонны недооценить важность подобных слуг, поэтому эта работа пользуется уважением и соответственно оплачивается. Компании этой группы заинтересованы в специалистах по психологии, профессионалов в области обучения и оценки персонала, имеющих опыт работы в сфере организации и правления человеческими ресурсами.
2. Качества консультанта
Консультант - профессионал по оказанию слуг правленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов.
Приведем примеры таких качеств.
|
Профессиональное (этическое) качество |
Определение |
Примеры поведения консультанта в типичных ситуациях |
|
Заинтересованное отношение к клиентам |
Искренняя заинтересованность в спехе и благосостоянии клиентов; забота о людях, а также об организации в целом. Поиск информации о клиенте, которая может понадобиться в дальнейшем. |
|
|
Желание оказать положительное влияние |
Искреннее желание способствовать повышению профессионального ровня каждого отдельного клиента, организационной структуры предприятия, и предприятия в целом. |
|
|
Стремление к достижениям |
В меру развитое стремление превосходить коллег по степени профессионализма, или быть непревзойденным специалистом в своей области. Ориентированность на конечный результат, при этом не склонность предъявлять излишне завышенные требования к работе; при необходимости, возможность с готовностью передать свои полномочия. Реалистичность и способность принять тот факт, что иногда, вследствие сложившихся обстоятельств, приходится принимать не самое оптимальное решение для данной ситуации. |
|
|
Стремление быть честным и справедливым |
Уделяет должное внимание правам окружающих; старается принять максимально правильное, с этическое точки зрения, решение. Стиль поведения - прямой, открытый, честный. |
|
|
Профессио-нальное качество |
Определение |
|
|
Сила воли, внимание к деталям и предупреди-тельность |
Никогда с лёгкостью не отказывается от поставленных целей; рассматривает проблемы с различных точек зрения. Внимателен к деталям, хорошо подготовлен к решению профессиональных задач. |
|
|
Гибкость мышления |
Имеет живой м, и способен одновременно решать задачи на нескольких ровнях. Характеризуется гибкостью и подвижностью психики. Способность осмыслить ситуацию, используя метафоры и аналогии, что позволяет собеседнику проследить связи между явлениями. |
|
|
Осведомлен-ность о социальных тенденциях и способность к диагностике |
Возможность проследить связи между явлениями, не являющиеся очевидными для окружающих. Чёткое представление о технологических, идеологических и психологических проблемах. |
|
|
Уверенность в себе |
Не демонстративная, и в то же время очевидная, веренность в себе, вызывающая доверие. Возможность быть, образно говоря, хозяином судьбы, самостоятельно строить своё будущее. |
|
Мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются центральным моментом, который обусловливает поведение. Значительная часть действий, предпринимаемых консультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации. Так, например, консультант, в основе мотивации которого лежит желание произвести благоприятное впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при подготовке и непосредственном проведении презентации будет вести себя иначе, чем его коллега, основным критерием оценки для которого является благосостояние и спех клиента.
Консультант обязан ориентироваться на потребности рынка и клиентов, работать в соответствии со своей специализацией на рынке, соблюдать этику отношений с клиентом.
Использование изложенных качеств, принципов, обеспечивает эффективное исполнение ролей консультанта и применение методов воздействия на систему клиента.
3. Профессиональные, этические требования к консультанту
Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений.
Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько недолго по времени, определяется ровнем квалификации и требовательностью клиентов. Ва конечном счете именно клиенты определяют уровень качества слуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и мениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя. И это относится не только к профессии консультанта по правлению.
Всю систему критериев, которые используются для определения профессии и ровня профессионализма консультантов можно разделить на четыре группы. Во-первых, это совокупность знаний, которыми должен обладать специалист, назвавший себя консультантом. Консалтинговые слуги - это сегодня один из основных каналов доставки нового знания по экономике, финансам и управлению на предприятия. И консультант должен иметь те знания, которые необходимы конкретному клиенту, в противном случае консультант не нужен, так как ничему научить не может.
Во-вторых, совокупность навыков и мений. В числе главных - способность оценить состояние предприятия как системы, лорганизма и выделить наиболее существенные проблемы его развития. Не менее важным мением и навыком консультанта является способность разработать варианты решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма знаний/ навыков и мений определяется как техническая компетентность консультанта и является основой его профессионального подхода к решению проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть полезными менеджерам/ специалисты, выбравшие для себя профессию консультантов, должны обладать технической компетенцией, по меньшей мере, не ступающей совокупности мений и знаний работников предприятий и организаций. Консультант, пришедший на предприятие, чтобы получить денег и не способный представить его менеджерам новое видение состояния и перспектив этого предприятия, не меющий дать новое понимание ситуации и привнести в процесс работы менеджеров новое знание, дискредитирует не только себя, но и профессиональное сообщество консультантов. Доморощенность и некомпетентность отдельных фирм и консультантов является частично и оценкой всего сообщества. И это сегодня является главной проблемой в становлении российского рынка консалтинговых услуг. Этим определяется и ровень цен на рынке, и доверие к консультантам, и желание руководителей предприятий с ними работать.
Третьей группой критериев, определяющих профессию и профессионализм, является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с клиентными организациями. Как выше отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей. Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией, которых клиент лишен. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием оценки деятельности консультантов, измерителем ценности их действий. По крайней мере, должны быть! Если консультанты не будут добросовестны и честны по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить деньги.
Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и правляющих, но и между различными группами правляющих. Случается и такое, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп, в щерб другой. И это не редкие случаи. Что бы разрешить все эти конфликты интересов/ консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько/ насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность - четвертая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.
В странах с стоявшимися традициями консультационной деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.
Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций Консультантов по Организации Производства (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, именно:
не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере;
не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением слуг (не консалтинговых) или товаров клиенту;
не частвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то слуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество слуг консультантов;
не начислять вознаграждение за оказание слуг на любом основании, кроме принятой профессиональной шкалы расценок;
не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;
не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;
не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.
Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов - возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода.
Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO, выработаны и приняты Ассоциацией фирм по правленческому консультированию США (ACME). Они закреплены в Кодексе этики и стандартах профессиональной практики. Кодекс в общих терминах выражает стандарты профессионального поведения, которых в обязательном порядке должны придерживаться консалтинговые фирмы и индивидуальные консультанты в отношениях с клиентами, настоящими и потенциальными, с коллегами, членами родственных профессий обществом. Ассоциация заставляет консалтинговые фирмы выполнять кодекс, расследуя все жалобы на его нарушение и принимая дисциплинарные меры к виновным. Стандарты профессиональной практики носят рекомендательный характер, но их нарушители становятся известны предприятиям и предпринимателям стараниями Ассоциации.
В России в настоящее время создано и функционирует две ассоциации консультантов по правлению. Российская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), являющаяся членом FEACO, и Ассоциация по правлению и организационному развитию (АКУОР). АКЭУ, поскольку она член FEACO, придерживается европейского кодекса поведения (см. вышеизложенное), АКУОР выработала и приняла свой Профессиональный кодекс консультанта по правлению, который определяет отношения консультанта с клиентом, коллегой и обществом. Однако, влияние этих организаций на поведение консультантов ощущается еще слабо. Пока это бизнес, где правила зависят прежде всего от понимания менеджерами предприятий роли и места консалтинга в правлении. Границу некомпетентности консультантов определяет ровень квалификации менеджеров клиентских организаций. Сегодня российский консалтинг недостаточно эффективен и в ряду причин этого стоит Реклама, обещающая все и сразу. Всеядность многих консалтинговых фирм, особенно специализирующихся в финансовых вопросах. Отсутствие должной квалификации консультантов. Это болезни роста, не очень опасные, но неприятные.
4. Стратегия консалтинговой фирмы
Быстро растущее число консультантов по вопросам правления обусловило появление конкуренции в этой сфере; в результате они начали сильнее ориентироваться на рынок, проявляют больше агрессивности в маркетинге своих услуг. В профессии консультанта сильно изменились применяемые методы и организация работы, что дало возможность каждому консультанту выбирать из широкого ряда концептуальных поднходов и методологических средств. Перед каждым консультантом встает классический стратенгический вопрос распределения ограниченных ресурсов - он донлжен подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым энергично взяться за будущее дело, но не "распылиться" по слишком многим проблемным обнластям.
Как и в любом деле и организации, стратегия в консультиронвании Ч это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).
Исходная точка известна или ее можно определить путем оценки настоящей позиции консультанта, его ресурсов и возможнностей. Это не очень трудно, если хочется видеть вещи как есть, не в розовом свете. К будущему нужен реанлистический подход, например, крайне нереалистично просто экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономинческого роста. Но более того, если мыслить стратегически, прежде всего встают вопросы: стратегия для достижения чего?
При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования,. Во-первых, консультирующей организации необнходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться ответить на вопросы типа: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в величении эффективности, развитии их способностей к адаптации и умения решать свои проблемы?
Второй стратегический параметр - деловая активность. Клюнчевыми вопросами являются, например, следующие: Чего хочет наша консультирующая фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или меренный либо быстрый рост? Какого положения на рынке слуг по консультированию мы желаем достичь?
Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, пустить из виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, в результате скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, также необходимости спешно развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей фирмы.
Фундаментальнный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, не к другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалификация; уникальная продукция, которую ненвозможно получить где-нибудь еще; широкая многодисциплинарнная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность предоставления слуг; низкие цены; хорошая репунтация и прочные контакты с агентствами государственного секнтора и др.
Очень важно знать, обладает ли консультант или может развить какое-либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь без чрезвычайных расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы и настонящие, и потенциальные клиенты знали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или междунанродным авторитетом в своей технической области. Однако диапанзон возможностей настолько широк, что большинство консульнтантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкунрентное преимущество
Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии. Коннсультирование по вопросам правления потеряло бы свое знанчение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, финнансовом положении, национальной и международной политике, также в других областях, влияющих на бизнес клиентов. Странтегия консультирования должна следовать или даже предвосхинщать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернацинонализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам же не может ограничиваться национнальным финансовым рынком
Связь между долговременным стратегическим выбором и ненобходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудноконтролируемой, но ни один коннсультант по вопросам правления не может позволить себе игнонрировать ее.
Рассмотрим несколько вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении странтегии.
1. Определение природы и диапазона слуг, предонставляемых клиентам. Оно позвонляет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее пронфиль, осуществлять маркетинг слуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. Это реакция на развитие потребностей в слугах консультирования, где, очевидно, нарастает значение, придаваемое четко определенной и проверенной квалификации для решения специфических проблем клиентов.
2. Очень важный стратегический вопрос - сколько надо работать для государственных и общественных предприятий. Большинство частных консультантов заинтересованы в получении государснтвенных контрактов. Как мы же видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических слугах. Однако неконторые консультирующие фирмы определили долю работы, конторую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше 20-30 %.
Географическое распространение - существенная характенристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших географинческих областях (если только они не становили специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более даленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах.
3. Очень важно решить, сколько клиентов обслужинвать. Это, возможно, решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы.
4 Определение размера и темпа роста организации. Эти вопросы следует изучить в связи с предлагаемым спектром слуг, отраслевым и географинческим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и спонсобностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества слуг. Некоторые консультирующие организации сознательно огранничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и правленческого факторов, напринмер желанием сохранить согласованно действующую профессионнальную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотнрудничать друг с другом и можно использовать простую структуру правления.
5. Стратегия сотрудничества с другими пронфессиональными организациями. Даже крупные фирмы могут пользоваться слугами субподрядчиков или специалистов, работающих неполный рабочий день, включая и непрофессиональных консультантов со специальной квалификанцией (которых фирма не может позволить себе нанять на постонянную работу).
6. Систематическое применение стратегического правления
Необходимость основывать стратегию на точных данных ненвозможно переоценить. Полезно начать с тщательного самодиагнноза. Метод в оснновном тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с четом природы и проблем, характерных для оказания професнсиональных слуг.
7. Анализ рынка конкурентов, оценка окружающей среды, правового и экономического климата.
Диагностическая и аналитическая работа, описанная выше, дает информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой стратегический выбор (например, решить продавать свои слуги в определенных отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов - принципиальное требование.
Стратегия должна обеспечить структуру и руководящие принципы для текущих решений, принимаемых всеми подразделениями и сотрудниками консультирующей фирмы. Поэтому они должны знать, какая выбрана стратегия и почему. Некоторые консультирующие фирмы считают целесообразным иметь стратегический план на 3-5 лет. В этом случае всячески поощряется, чтобы стратегические решения были представлены как можно яснее и выражались в измеряемых и контролируемых единицах.
Стратегия - внутреннее дело фирмы, и она может рассматривать отчет о стратегии или стратегический план как секретные документы. И все-таки некоторые аспекты стратегии можно сделать достоянием общественности. Небесполезно ознакомить с ними как имеющихся, так и будущих клиентов, что помогло бы сформировать имидж фирмы.
Задача.
Временный зал прибытия в аэропорту Храброво.
Проблема. Существующий гражданский аэропорт имеет два терминала: внутренний и международный. Международный - очень небольших размеров, слабо довлетворяет нормам, требует срочной замены. Возможно и желательно изменить внутренний аэропорт с расчетом на зарубежных пассажиров. На это йдет несколько лет, но требуются незамедлительные лучшения.
Цель. В кратчайшие сроки обеспечить международный авиатерминал, способный прослужить 3 - 4 года, пока для иностранных пассажиров не будут созданы новые словия в существующем внутреннем терминале.
Стратегия. Немедленные инвестиции: временные инвестиции в целях лучшения словий начиная с текущего момента до 2004 года, когда перестроенный внутренний терминал не будет аналогично адаптирован к зарубежным пассажирам.
Средства. Предлагается возвести временное здание вблизи существующего международного аэропорта, которое сможет служить в качестве международного зала прибытия. Нынешний терминал использовался бы затем только для бывающих пассажиров. Это лучшит словия и создаст мощности для обработки дополнительных рейсов. Стоимость оценивается в US $100.
Положительный эффект. Лучшие словия для пассажиров и персонала. Возможность обслуживания большего числа рейсов за счет разделения потоков бывающих и прибывающих пассажиров. Недорогостоящее решения на период до 2004 года, когда начнет функционировать более лучший постоянный терминал.
Задание. Предложить реальный план конкретных действий по реализации стратегии и решению проблемы.
Этапы реализации.
1. Создание рабочей группы для реализации стратегии. В состав рабочий группы необходимо ввести: специалиста по инвестициям и финансовым рискам - для работы с инвесторами и вложенными средствами; специалиста по рекламе и PR - для привлечения инвестиций; специалиста по промышленному строительству - для решения технических вопросов)
2. Выбор схемы инвестирования (займы, создание инвестиционной группы, акционерного общества). На этом этапе возможно привлечение консультантов.
3. Имиджевые и рекламные мероприятия для привлечения инвесторов.
4. Расчет потенциального дохода. Анализ среднерыночной доходности вложений, сравнение с предполагаемым доходом от временного аэропорта.
5. Создание тендерной комиссии, в которую входят экономисты, технические специалисты, представители инвесторов.
6. Организация тендера на проектные работы и на строительство с целью выбора оптимального варианта строительства исходя из стоимости проекта, сроков реализации, также возможности последующего использования временного здания после ввода в эксплуатацию постоянного в составе комплекса аэропорта с оптимизацией стоимости такого использования. Выбор подрядчика (подрядчиков).
7. Контроль за работой подрядчика и субподрядчиков.
8. Приемка готового здания.
ЛИТЕРАТУРА
1. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра М.: Интерэксперт, 1992.
2. Теория и практика антикризисного правления. М.: ЮНИТИ, 1996.
3. Михлин Л.П. правленческое консультирование. ч. пособие. Калининград, 1998