Стратегия использования человеческого потенциала на примере ОАО "АЛПИ-сити"

Сибирский государственный аэрокосмический ниверситет

имени академика М.Ф. Решетнева

Факультет Международного Бизнеса

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу Стратегический менеджмент

Стратегия использования человеческого потенциала

На примере АЛПИ

Выполнила:

Студент гр. БМШ-31

Королёва А.С.

Зач.книжка №0314

Преподаватель:

Соколова Е.Л.

Красноярск 2006

Содержание

TOC o "1-3" u Введение.......................................................................................................... 2

1. Основные понятия.................................................................................... 3

2. Принципы и проблемы использования человеческого потенциала в организации 5

2.1. Взаимодействие человека и организации.......................................... 6

2.2. Процесс вхождения человека в организацию................................... 8

2.3. Личностные основы поведения человека в организации.................. 9

2.4. Взаимодействие индивида и группы................................................ 10

2.5. Изменение поведения человека в процессе адаптации.................... 12

2.6. Стратегическое планирование персонала....................................... 14

3. Предложения по решению проблем в использовании человеческих ресурсов для ОАО АЛПИ-сити.............................................................................................. 16

Практическая часть....................................................................................... 18

Заключение.................................................................................................... 24

Список использованной литературы........................................................... 25

Приложения................................................................................................... 26

Планирование персонал кака одн иза важнейшиха функцийа правления персоналома состоита в аколичественном, качественном, временнома иа пространственном определении потребности ва персонале, необходимома для достижения целейа организации. Планирование персонал нужноа рассматривать во взаимосвязиа са планированиема кадровогоа потенциал организации иа планированиема карьеры ееа сотрудников [3].

Ва процессе планирования действуюта принципы:

з оценки работы персонал -а чема точнее сформулированы ожидаемыеа результаты, тема точнее можноа оценить сотрудников;

з открытого соревнования -а чема большеа организация стремиться к успеху, тема активнееа он будета поощрять открытое соревнование междуа кандидатами н должности;

з непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциал -а ва условияха выживания, конкуренции и обязательства переда обществома организация не можета нянчится са теми, ктоа не заинтересована ва повышении своего профессионального мастерства;

з преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленнойа политикиа ва области персонал обусловлен тем, что не в любое время можно найтиа сотрудникова са необходимыми знаниями иа навыками, излишний персонала невозможноа использовать са полнойа отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение егоа количественного и качественного состава, что обеспечиваета не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счета оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих словий:

- мотивация производительности;

- развитие а сотрудникова производственныха навыкова путем обучения и самообучения;

- обеспечение совестной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников [1].

В планировании персонала может быть выделено 3 направления (приложения, рисунок 1).

Структурно определенное направление -а планирование в рамках основанного на разделении производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. Прежде всего речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планированиеа -а принимается во внимание не общность или группа, отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в правленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование -а на первый план выдвигаются не отдельный член коллектива, все сотрудники либо их отдельные группы.

Все элементы стратегического плана взаимосвязаны и нередко выполняют двойную или тройную функцию, несмотря на то, что могут быть расположены в различных его разделах. Так, например, планирование карьеры может и должно одновременно присутствовать и в мотивации и в аттестации, и в формировании системы привлечения кадров, и в планах совершенствования организационно-штатной структуры, и в корпоративной культуре, и в формировании кадрового резерва.

Что касается АЛПИ, на данный момент система стратегического планирования персонала развита катастрофически слабо. Нет четко разработанного и корректируемого стратегического плана.

3. Предложения по решению проблем в использовании человеческих ресурсов для ОАО АЛПИ-сити

Чтобы вернуть себе репутацию хорошего работодателя и усовершеноствовать систему стратегического правления персоналом, руководству сети гипермаркетом АЛПИ-сити следует делить особое внимание решению связанных с этим вопросом проблем.

1. В первую очередь следует отладить систему стратегического планирования персонала, составить четкий стратегический план, и, так как его характерной особенностью является гибкость, постоянно его корректировать.

2. Далее - разработка программ стимулирования и мотивации персонала. Мотивация в менеджменте персонала является ключевым элементом. Здесь лучше пойти по пути разработки Положения о мотивации персонала, в котором объединить критерии и принципы повышения мотивации и стимулирования персонала. Положение может содержать пункты о материальной и нематериальной мотивации, текущей и долгосрочной. Сюда же можно включить планирование карьеры работников, мониторинг их личных стремлений, проблем, желаний, ожиданий. Мотивацию и закрепление особо ценных и перспективных специалистов можно выделить в отдельный подраздел.

3. постоянное развитие персонала, обучение и переподготовка. Развитие персонала понимается как совершенствование личностных характеристик, способствующих реализации профессиональных задач может включать обучение, переподготовку, повышение квалификации, освоение смежных специальностей, дополнительных навыков, требующихся на производстве.

Раздел плана должен предусматривать:

Ч изучение внутренних потребностей компании в обучении (подготовка плана обучения персонала),

Ч мониторинг рынка обучения персонала (высшие учебные заведения, курсы, тренинги);

Ч выявление внутренних возможностей для обучения и создания корпоративного центра повышения квалификации, овладения знаниями и навыками, освоения смежных профессий и специальностей;

Ч аразработка и распространение постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей;

Ч тренинги профессиональных навыков, личностного роста, формирования команды, клиентоориентированного поведения;

Ч фундаментальная подготовка менеджеров в высших учебных заведениях;

Ч анализ результатов обучения каждого сотрудника в отдельности и всего процесса обучения в целом, подготовка рекомендаций для корректировки плана [9].

4. Не стоит забывать и о корпоративной культуре. По сути, корпоративная культура Ч это один из краеугольных камней, на которых строится система правления персоналом. Ведь от того, какой она будет, зависят основные взаимоотношения в коллективе и производственные процессы. Для начала очень важно произвести оценку сложившейся корпоративной культуры, определить конкретные положительные и отрицательные аспекты, разработать варианты их коррекции. Для этого следует разработать методы выявления и акцентирования индивидуальных особенностей и традиций, рассмотреть возможность и необходимость привнесения и закрепления новых полезных традиций, развития их и возведения в степень правил поведения, законов компании, присущих ей одной. Составляющим элементом этого раздела должны быть планы и программы, направленные на сплочение коллектива, создание единой команды. Например, можно строить некий внутренний день работника АЛПИû, который работники будут отмечать вместе [10].

5. Ну и, пожалуй, последнее - это становление системы ценностей, формирование у работников приверженности и преданности организации.

1. Краткая характеристика организации

1.1 Название:

Сеть гиперматкетов АЛПИ-сити.

1.2 Организационно-правовой статус:

Открытое акционерное общество (ОАО).

1.3 Описание основных продуктов, слуг:

лпи - одна из крупнейших торговых сетей России, в которой представлен самый широкий ассортимент продуктов питания, товаров для дома, бытовой техники, спорттоваров, одежды и обуви. В Алпи каждый покупатель может купить всё и по лучшим ценам.

1. 100 видов полуфабрикатов из курицы.

Агрохолдинг АЛПИ - это производитель мяса птицы №1 в России. Ежедневно в гипермаркеты поставляется более 300 видов продукции из мяса курицы, полуфабрикатов, пельменей и колбас.

2. Мясо индейки - хит №!

Мясо индейки - новое и самое перспективное направление работы агрохолдинга АЛПИ. Высококачественное, вкусное, диетическое и полезное мясо очень быстро завоевало популярность у покупателей и стало лидером продаж. Купить новое мясо можно только в АЛПИ. Оно всегда представлено в самом широком ассортименте и по ценам производителя.

3. 20 тонн хлеба в сутки.

В каждом гипермаркете есть хлебопекарни, которые обеспечивают АЛПИ свежим, горячим хлебом, выпечкой и пиццей. же сегодня хлебопекарни производят 20 тонн хлебобулочных изделий в сутки, в ближайшем будущем объемы производства двоятся.

4. Меню из 200 блюд.

Фабрики-кухни, которые специализируются на производстве полуфабрикатов, салатов и готовых блюд из мяса, рыбы и курицы, ежедневно обеспечивают гипермаркеты самым широким ассортиментом готовой продукции.

5. 100 % довольствия.

Кондитерские цеха АЛПИ ежедневно производят большой ассортимент пирожных и тортов. Весь ассортимент готовится по оригинальным рецептам, из высококачественных продуктов. Особое внимание уделяется внешнему виду готовой продукции, поэтому все кондитерские изделия АЛПИ настолько же красивы, насколько вкусны.

1.4 Описание основных рынков:

Масштабы деятельности:

Региональный. Сеть гипермаркетов АЛПИ - крупнейшая в Сибирском федеральном округе и самая динамично развивающаяся торговая сеть в России. За 3 года (с апреля 2003 года) было построено 17 действующих гипермаркетов в 7 городах Западной и Восточной Сибири общей площадью более 400 кв. м.

1.5 Положение и имидж фирмы в стране, регионе, локальном масштабе:

Гипермаркеты Алпи являются крупнейшими торговыми комплексами в тех городах, где они расположены, с самым большим оборотом, ассортиментом и самым большим объемом покупательских потоков. В крупных городах посещаемость гипермаркетов Алпи в праздники и выходные достигает 100 человек в день.

1.6 Ключевые события в истории фирмы (рыночные прорывы, слияния, смена владельцев, приход новых правляющих и т.п.):

ОАО АЛПИ включает в себя сеть одноименных гипермаркетов, агрохолдинг, специализирующийся на производстве мяса птицы, также строительную компанию Сибагрострой, занимающуюся строительством и реконструкцией гипермаркетов сети. В настоящее время в состав сети входят 17 гипермаркетов и строится еще 10 в Красноярском крае, Кемеровской, Новосибирской областях, Республике Хакасия. Владельцы компании не раскрываются. Оборот розничной сети в 2005 году составил 6,3 млрд руб., план на 2006 год - 12,6 млрд руб.

Сеть гипермаркетов АЛПИ существует всего два года, поэтому смен владельцев и прихода новых правляющих пока не было.

Рыночный прорыв Алпи - регулярные акции Удар по ценам

За последне время знаковыми событиями являются следующие:

Красноярская розничная сеть "Алпи" следует моде федеральных сетей, которые активно обзаводятся собственными торговыми марками (private label). Развивающий сеть холдинг "Сибирская губерния" купил производителя минеральной воды и соков компанию "Тагарская", которая на сегодняшний день выпускает соки под брендом "Алпи". Эксперты говорят, что продукция собственной марки потеснит на полках сети других производителей.

1.7 Организационная структура правления:

Матричная структура правления.

1.8 Объемы деятельности:

Оборот розничной сети в 2005 году составил 6,3 млрд руб., план на 2006 год - 12,6 млрд руб.

2. Анализ среды

2.1 Внешняя среда

Внешняя среда организации состоит из двух частей - микро- и макросреда. Макросреда, или среда косвенного воздействия, создает общие словия для работы организации, как для самой организации, так и для ее конкурентов. Сюда включены такие факторы, как политическо-правовые, экономические, социально-культурные и технологические. Микросреда, или среда прямого воздействия - это отраслевое окружение организации, непосредственно влияющее на ее деятельность. Основные факторы - поставщики, конкуренты, потребители, трудовые ресурсы, и государственные и местные органы управления.

Оценка влияния факторов макросреды на ОАО АЛПИ-сити приведена в таблице 1 приложений. Возможности и грозы от действия основных факторов определены в таблице 2 приложений.

Исходя из результатов анализа влияния возможностей и угроз на фирму (приложения, таблицы 3, 4) можно сделать вывод, что на данный момент для АЛПИ существуют довольно неплохие возможности, использование которых окажет на организацию положительное воздействие. Есть и некоторые угрозы, но они не столь существенны и врядли приведут организацию к критическому состоянию или к разрушению. Но в любом случае не стоит забывать о том, что кое-какие грозы все-таки существуют.

Немаловажной частью анализа микросреды является анализ конкурентов. Для начала следует проанализировать конкурентную среду в целом. Для этого в данном случае используется модель Портера (приложения, рисунок 4). Из анализа можно сделать следующие выводы:

1. Интенсивность конкуренции внутри отрасли слабая, так как количество конкурентов остается стабильным и финансовые и другие возможности конкурентов ступают возможностям АЛПИ. Но вместе с тем для АЛПИ величивается сложность хода из бизнеса.

2. Давление поставщиков также невелико, так как АЛПИ - довольно важный покупатель для поставщиков, делающий самые крупные заказы. Поставщиков много, следовательно и конкуренция между ними велика. К тому же товары, предоставляемые поставщиками, не никальны.

3. Сила покупетелей обусловлена в большей степени тем, что продукция стандартизирована. в остальном же их сила низкая, так как покупателей много и товар занимает важное место в их приобретениях.

4. Сгроза появления новых конкурентов на данном этапе развития бизнеса сглаживается засчет эффекта масштаба, понимания предпочтений потребителей, значительных капиталовложений и доступа к каналам распределения. Единственный минус в данной сфере - это недостаток опыта и знаний.

5. продукция практически не ступает качетству и соимости товаров-заменителей.

Далее следует определить основных конкурентов. Для этого используется карта стратегических групп (приложения, рисунок 2). Основными конкурентами АЛПИ, судя по карте стратегических групп, являются Каравай и Бигси. Далее, после того, как конкуренты определены, следует сравнить стратегические силы организации и конкурентов. (приложения, таблица 5).

Исходя из сравнительного анализа стратегической силы организации относительно конкурентов, можно сделат вывод, что у АЛПИ суммарная стратегическая сила больше, нежели у Каравая и Бигси. Следовательно, организации стоит оставаться на том же ровне.

2.2 Внутренняя среда

Внутренняя среда организации состоит из таких факторов, как производство, финансы, технология, маркетинг, персонал и общее управление. В таблице 6 приложений представлена качественная оценка позиций сильных и слабых сторон АЛПИ-сити.

В результате анализа получаем, что основные сильные стороны организации - это финансы, продукт, структура затрат, материальная структура, мение торговать, способность к лидерству первого лица организации, уровень производства, производственных рабочих, маркетинга и качество торговой марки. Основные слабые стороны - это оргструктура, способность к лидерству персонала организации, качество персонала, репутация как работодателя и корпоративная культура.

3. Формулировка видения, миссии, перспективных целей организации

3.1. Формулирование видения организации

Мы хотим стать самой большой сетью гипермаркетов в Красноярском крае.

3.2. Формулирование миссии

Миссия АЛПИ заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем обеспечения населения Красноярского края качественной продовольственной и непродовольственной продукцией отечественного производства посредством производства и реализации мяса птицы и мясных полуфабрикатов, также реализации более 2 наименований продукции, довлетворяющих требованиям стандартов. Это позволит акционерам и партнерам организации АЛПИ получать оптимальную прибыль, ее персоналу - достойное и справедливое вознаграждение.

3.3 Формулировка стратегических целей

Þ Повышение реальной заработной платы на 15% за счет снижения издержек производства к 2008 году.

Þ Повышение эффективности работы персонала на 20 % за счет введения современных информационных технологий в практику работы с клиентами к 2008 году.

Þ Строительство и открытие 10 гипермаркетов общей площадью 15 кв.м к 2010 году.

Þ Введение дополнительного набора товаров и слуг к 2007 году

3.4 Определение основных групп влияния и их интересов.

Для определения основных групп влияния и их интересов используется матрица Власть - интерес, отображенная на рисунке 3 приложений. На ней, в зависимости от ровня заинтересованного лица и в зависимости от уровня степени интереса отображаются основные группы влияния. В данном случае ими являются:

1 - Собственники

2 - топ-менеджеры

3 - персонал

4 - инвесторы

5 - государственная и муниципальная власть

6 - потребители

7 - конкуренты

8 - поставщики

Судя по матрице, основные группы влияния - это собственники и инвесторы. У них самые высокие ровни ЗЛ и самая высокая степень интереса. У собственников основными интересами являются размер годового дивиденда, рост стоимости компании, акций и имидж организации. У инвесторов же основные интересы это гарантированная выплата процентов, низкий ровень риска, высокая прибыль и сбалансированность инвестиционного портфеля. Обе эти группы находятся в зоне наибольшего влияния, соответственно стоит делять этим группам особое внимание.

4. Выработка основных направлений действий на основе метода СВОТ.

Для дальнейшего развития бизнеса организации следует определить основные стратегические направления развития на основе сопоставления результатов анализа внутренней и внешней сред. В таблице 7 приложений сопоставлены наиболее значимые сильные и слабые стороны АЛПИ-сити и наиболее важные возможности и грозы. На основе этого сопоставления сформулированы возможные стратегические направления развития бизнеса.

После составления СВОТ-матрицы и формулирования возможных стратегических направлений развития бизнеса проводится предварительный отбор стратегий и мероприятий. (приложения, таблица 8). В данной таблице определяются потенциально возможные мероприятия, мероприятия для непосредственной реализации, достигаемые результаты при реализации мероприятийи сложности, которые могут возникнуть в ходе реализации.

В результате отбора получаем мероприятия для реализации, такие, как:

- Специализация на полуфабрикатах. Толчок для этого дает изменение стиля жизни населения.

- Введение в ассортиментную группу товаров для детей и детского питания. В 2005-2006 году в Красноярске наблюдался резкий демографический взрыв, поэтому вполне логично, что спрос на такие товары тоже возрастёт.

- Скидки на продукцию с истекающим сроком годности. Данное мероприятие следует проводить постоянно во избежание проблем с различными проверками.

- Активная рекламная деятельность.

- Обучение персонала, как основного, так и управленческого. Сюда входит в первую очередь обучение клиентоориентированному поведению, так же различные тренинги и семинары по повышению квалификации.

- Совершенствование системы мотивирования. На данный момент в АЛПИ наблюдается большая текучка кадров из-за плохой системы мотивирования.

- крепление отношений с поставщиками (длительные договоры, скупка поставщиков). АЛПИ - довольно крупная организация, руководство которой всегда должно быть верено в своих поставщиках. Плюс ко всему, АЛПИ может себе позволить скупить некоторых из поставщиков.

Далее следует выработка функциональных стратегий, таких как продуктово-маркетинговая стратегия (приложения, таблица 9), производственная стратегия (приложения, таблица 10), стратегическая программа широкого действия по персоналу (приложения, таблица 11).

Заключение

1. Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит ее спех в конкурентной борьбе.

2. С позиций правления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что правление человеком в организации исключительно сложное и ответственное дело. Менеджер любой организации, в частности и менеджеры АЛПИ-сити, должны очень много знать о людях, с которыми они работают, для того чтобы спешно правлять ими.

3. Проблема правления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо же подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

4. Менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в правлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который чится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Список использованной литературы

1. Биркус В.Н., Стратегическое планирование? А зачем?// Справочник кадровика. - февраль 2005г. - № 2, стр.84

2. Большой энциклопедический словарь. - М., 1998.

3. Бурмистрова И. Переподготовка персонала: тренинги на рабочем месте// Обучение и карьера. Ц 2004. - № 29.

4. Буторина А.А., Современные тенденции в правлении персоналом//.sansan.referats.info

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Гардарики, 2002. - 296 с

6. Власова Анна, Видение, ценности и стратегия использования человеческих ресурсов// Управление персоналом. - 2005. - №1

7. Непомнящий Алексей, Алпи прирастёт супермаркетами// Коммерсант. - 2006

8. Официальный сайт сети гипермаркетов АЛПИ-сити -.alpi.ru

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Дело, 2001. - 448 с

10. Форумы сети INTERNET.

Приложения

Рисунок 1: Схема планирования персонала

Планирование персонала

Структурно определенное планирование персонала

Индивидуальное

планирование

Планирование коллективов подразделений

Планирование штатного расписания

Развитие

организационной структуры предприятия

Планирование карьеры сотрудника

Планирование обновления персонала

Краткосрочное оперативное

Среднесрочное

Долгосрочное стратегическое

Определение

потребностей подразделения

Планирование приобретения или развития пер-

сонала для подразделения

Планирование, относящееся к разрядам и новым рабочим специальностям

Планирование затрат на

персонал

Таблица 1. Выявление ключевых факторов внешнего окружения и определение возможностей и гроз.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
		В	С	Д=АВС
Рост доходов населения	3	3	+1	+9
Снижение ровня инфляции	3	3	+1	+9
Стабильный ровень безработицы	2	2	+1	+4
Рост цен на энергоресурсы	3	3	-1	-9
Появление новых продуктов	3	2	+1 -1	+(-)6
Рост численности населения	3	3	+1	+9
Рост ровня образования	1	2	+1	+2
Изменение стиля жизни	2	3	+1	+6
Предоставление кредитов населению	1	1	+1	+1
Изменение курса валют	3	1	+(-)1	+(-)3
Изменение налоговой политики	3	1	+(-)1	+(-)3
Изменение трудового законодательства	2	1	+(-)1	+(-)3
Ужесточение таможенной политики	3	3	-1	-9
Международное законодательство	2	0	+(-)1	0
Ужесточение контроля качества	3	3	-1	-9

Таблица 2. Возможности и грозы.

Ключевой фактор	Характер воздействия фактора на организацию	Возможная реакция организации
Формулировка возможности	Формулировка грозы
Рост доходов населения	Возможность доходов организации	-	Незначительное величение цен, экономия на масштабах
Снижение ровня инфляции	Снижение цен у поставщиков	-	Закупка большего кол-ва товаров у поставщиков, величение их кол-ка
Рост цен на энергоресурсы	-	Рост цен на поставки, снижение их ровня	Рост цен, => невысокая покупательская способность
Появление новых продуктов	Расширение ассортимента	Непонимание покупателем необходимости нового товара	Реклама появления новой продукции
Рост численности населения	Рост спроса	-	Увеличение предложения
Изменение стиля жизни	Предложение большего кол-ва товара	-	Специализация на продаже полуфабрикатов, готовой продукции
Ужесточение таможенных пошлин	-	Угроза величения таможенных пошлин для ввоза товаров	Рост цен на импортные товары
Ужесточение контроля качества	-	Наложение штрафов за просроченную продукцию	Потеря в прибыли

Таблица 3. Влияние возможностей на фирму.

		Влияние возможностей на фирму
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероят- ность	Высокая вероятность	Предложение большего кол-ва товара	Снижение цен у поставщиков	-
исполь- зования	Средняя вероятность	Возможность доходов организации	Расширение ассортимента	-
возмож Ц ности	Низкая вероятность	Рост спроса	-	-

Таблица 4. Влияние гроз на фирму.

		Влияние гроз на фирму
		Разру- шение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероят- ность	Высокая вероятность	-	-	Наложение штрафов за просроченную продукцию	Рост цен на поставки, снижение их ровня
реали- зации	Средняя вероятность	-	-	Угроза величения таможенных пошлин для ввоза товаров	Непонимание покупателем необходимости нового товара
угрозы	Низкая вероятность	-	-	-	-

Рисунок 2. Карта стратегических групп.

высокий

средний

низкий

цена

низкий

средний

высокий

сервис

аSHAPEа * MERGEFORMAT

1 - АЛПИ

2 - Командор

3 - Рамстор

4 - Каравай

5 - Красный Яр

6 - Елисейский

7 - Бигси

8 - Орлан

9 - Десяточка

10 - Русская Тройка

11 - Пятерка

12 - Диксон

1. Конкуренты внутри отрасли

2. Поставщики

3. Покупатели

5. Товары-заменители

4. Потенциальные новые конкуренты

рисунок 4. Анализ конкурентной среды, модель Портера.

Таблица 5. Сравнителый анализ стратегической силы организации относительно конкурентов.

параметр	вес	"АЛПИ"	"Каравай"	"Бигси"
балл	взвешенное	балл	взвешенное	балл	взвешенное
ссартимент	0,3	9	2,7	5	1,5	10	3
рекламная деятельность	0,15	10	1,5	3	0,45	1	0,15
квалификация работников	0,2	3	0,6	5	1	2	0,4
стимулирование	0,1	8	0,8	6	0,6	1	0,1
репутация	0,25	5	1,25	6	1,5	3	0,75
итого:	1		6,85		5,05		4,4

Таблица 6. Определение сильных и слабых сторон организации.

№ пп	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
сильная	нейтральная	слабая
1	Стратегия организации		+
2	Бизнес-стратегии в целом, в том числе: Продукты питания Одежда Производство мясных полуфабрикатов, хлебных изделий Бытовая техника Бытовая химия	+ +	+ + + +
3	Оргструктура			+
4	Финансы как общее финансовое положение	+
5	Продукт как конкурентоспособность в целом	+
6	Структура затрат (уровень себестоимости)а в целом	+
7	Дистрибуция как система реализации продукта в целом, в том числе Материальная структура Умение торговать	+ + +
8	Информационная технология		+
9	Инновации как способность реализации на рынке нового продукта		+
10	Способность к лидерству в целом, в том числе Способность к лидерству 1-ого лица организации Всего персонала Как совокупность объективных факторов	+	+ +	+
11	Уровень производства в целом, в том числе Качество материальной базы Качество ключевых производственных специалистов	+ + +
12	Качество производственных рабочих	+
13	Уровень маркетинга	+
14	Уровень менеджмента		+
15	Качество торговой марки	+
16	Качество персонала			+
17	Репутация на рынке		+
18	Репутация как работодателя			+
19	Отношение с органами власти в целом, в том числе С федеральным правительством С правительством субъекта С органами местного самоуправления С системой налогового контроля Е		+ + + + +
24	Корпоративная культура			+

Рисунок 3. Матрица Власть - интерес

Уровень ЗЛ

низкий

высокий

Степень интереса

высокая

низкая

1 - собственники

2 - топ-менеджеры

3 - персонал

4 - инвесторы

5 - государственная и муниципальная власть

6 - потребители

7 - конкуренты

8 - поставщики

Таблица 7. SWOT-анализ.

Сильные стороны

1. Стабильное финансовое состояние

2.низкий ровень себестоимости

3. хорошая метериальная структура

4. высокий ровень маркетинга, широкая рекламная деятельность

5. привлекательность торговой марки 3

Слабые стороны

1. Нечеткая орг.структура

2. Низкая квалификация работников

3. Слабая мотивация персонала

4. Плохая репутация как работодателя

5. Нразвитая корпоративная структура

6. Низкий ровень менеджмента

Возможности

1. Рост доходов организации

2. Снижение цен у поставщиков

3. Рост спроса

4. Возможность предложить больше товара

5. Расширение ассортимента

- открытие новых гипермаркетов в различных городах края;

- закупка большего кол-ва товаров у поставщиков;

- величение объёмов предлагаемой продукции, в частности полуфабрикатов;

- специализация на полуфабрикатах;

- введение в ассортиментную группу товаров для детей и детского питания.

- совершенствование орг.структуры с четом интересов поставщиков и клиентов;

- обучение, тренинги для основного персонала (продавцы);

- совершенствование системы мотивирования;

- конкурсы, аттестация правленческого персонала;

- развитие корпоративной культуры (праздники, мотивация);

- приглашение в организацию квалифицированных, опытных и креативных менеджеров.

Угрозы

1. Рост цен на поставки, снижение их ровня

2.непонимание покупателем необходимости нового товара

3. Рост таможенных пошлин для ввоза товара

4. наложение штрафов за просроченную продукцию

- оказание влияния на поставщиков (выставление своих словий засчет своей выгодности для поставщиков);

- активная рекламная деятельность;

- незначительное повышение цен;

- скидки на продукцию с истекающим сроком годности.

- обучение основного и правленческого персонала клиентоориентированному поведению;

- активная рекламная деятельность;

- скидки, акции;

- крепление отношений с поставщиками (длительные договоры, скупка поставщиков).

Таблица 8. Предварительный отбор стратегий и мероприятий

SWOT-матрицы для реализации

Стратегические мероприятия

Достигаемые результаты при реализации мероприятий

Сложности и риски реализации мероприятия

Отнесение мероприятия в перечень

(знак +)

Мероприятия для реализации

Потенциально

возможные мероприятия

Стратегии SO

1. Открытие новых гипермаркетов в различных городах края;

2. Закупка большего кол-ва товаров у поставщиков;

3. величение объёмов предлагаемой продукции, в частности полуфабрикатов;

4. Специализация на полуфабрикатах;

5. Введение в ассортиментную группу товаров для детей и детского питания.

Расширение доли рынка.

Рост доходов организации.

Привлечение большего количества покупателей.

Привлечение группы потребителей, ведущих активный и быстрый образ жизни.

Рост доходов организации.

Высокая стоимость строительства новых гипермаркетов, необходимость вложения большого количества средств.

Риск появления большого количества просроченной продукции в ситуации неверного исчисления нужного объёма закупок.

- | | -

Риск потери большого количества такой продукции из-за недолгого срока хранения полуфабрикатов.

Риск неправильного подбора товаров для детей, неверного выбора поставщика.

Стратегии ST

1. Оказание влияния на поставщиков (выставление своих словий засчет своей выгодности для поставщиков);

2. Активная рекламная деятельность;

3. Незначительное повышение цен;

4. Скидки на продукцию с истекающим сроком годности.

Получение контроля над своими поставщиками, выявление самых надёжных поставщиков и долгосрочные контракты с ними.

Формирование положительного имиджа среди потребителей, привлечение большего количества потребителей.

Рост доходов организации без нанесения ощутимого вреда кошелькам покупателей.

Уменьшение объёмов просроченной продукции.

Риск потери выгодных поставщиков, гроза худшения имиджа организации в глазах существующих и потенциальных поставщиков.

Высокая стоимость качественной рекламы.

Риск потери такого конкурентного приемущества, как низкие цены.

Потеря некоторого количества предполагаемой прибыли засчет снижения цены на часть имеющегося товара.

Стратегии WO

1. Совершенствование орг.структуры с четом интересов поставщиков и клиентов;

2. Обучение, тренинги для основного персонала (продавцы);

3. Совершенствование системы мотивирования;

4. Конкурсы, аттестация правленческого персонала;

5. Развитие корпоративной культуры (праздники, мотивация);

Приглашение в организацию квалифицированных, опытных и креативных менеджеров.

Укрепление положительного имиджа компании в глазах поставщиков и клиентов.

Более высокий ровень качества основного персонала, формирование положительного отношения потребителей к компании.

Снижение текучести кадров, формирование у персонала желания работать в организации.

Совершенствование качества правленческого персонала.

Формирование у персонала приверженности к организации.

Совершенствование правления персоналом в организации, повышение имиджа организации как работодателя в глазах потенциальных работников.

Отсутствие квалифицированных специалистов в сфере правления организацией.

Высокие дополнительные затраты на обучение и тренинги.

Недостаток средств.

Недостаток квалифицированных специалистов в области правления персоналом, высокие затраты.

Большое количество работников, сложность охвата всех категорий персонала.

Высокие затраты на оплату труда таких работников, риск непонимания со стороны имеющегося персонала.

Стратегии WT

1. Обучение основного и правленческого персонала клиентоориентированному поведению;

2. Активная рекламная деятельность;

3. Скидки, акции;

4. крепление отношений с поставщиками (длительные договоры, скупка поставщиков).

Формирование положительного отношения клиентов к организации, положительного имиджа организации в целом.

Формирование положительного имиджа организации, привлечение новых покупателей и, как следствие, рост доходов организации.

Привлечение большего количества потребителей.

Получение контактов с надёжными поставщиками, отлаженная система поставок.

Высокие затраты на дорогостоящую качественную рекламу.

Риск потери некоторой части запланированной прибыли в случае малой заинтересованности потребителей.

Риск ошибки в выборе поставщиков.

Таблица 10. Производственная стратегия.

№	Наименование стратегических позиций	Стратегические цели	Стратегические казания	Конкретные действия и мероприятия
1	Производственные мощности (фокусирование по параметрам)	сфокусировать производственные мощности по следующим параметрам: . Оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов (ограничение - состав и производительность оборудования) б. Приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузка мощностей другими продуктами по остаточному принципу (ограничение Ц обеспечение сырьем в должном количестве). в. Размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов (ограничение Ц заявки сбыта и прогноз маркетологов).	изучить, разработать и твердить план фокусировки производственных мощностей на 2007год.	Согласовать все позиции документа Требования к производственным мощностям предприятия на а2007-2008 гг. до 31.12.2006г. 1.1, изучить, 1.2 - разработать план фокусировки мощностей - 1.01.2007. 1.3 - твердить план фокусировки мощностей до 15.01.2007.
1.1	География размещения
1.2	Продуктовые группы
1.3	Общность технологии
1.4	Стадия жизненного цикла продукта
1.5	Объем производства
1.6	Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)
1.7	Другие параметры
2.	Технологические процессы	использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли.	создать подразделение по разработке и внедрению новых технологий и рецептур, механизм его работы, вовлекающий в равной степени со специалистамиЦ технологами финансистов и маркетологов.	- определить производственные возможности, произвести переналадку оборудования до 31.07.2007. - изучить проблему и разработать решение автоматизации процесса выпуска мясных полуфабрикатов и хлебобулочных изделий на имеющемся оборудовании без значительных капитальных вложений. - изучить проблему возникновения возможного брак и снизить его до минимума.
3	Вертикальная интеграция	Перейти к регрессивной вертикальной интеграции	Провести обсуждение и официальное тверждение стратегического плана по получению контроля над поставщиками	Провести переговоры с основными и самыми важными поставщиками; Выбрать поставщиков для скупки; Подписать договоры о покупке поставщиков.
4	Масштаб производства традиционных продуктов	Увеличить масштабы производства традиционных продуктов	Изучить спрос на традиционные продукты, рассчитать объёмы производства	Провести маркетинговое исследование спроса на традиционные продукты; Исходя из анализа рассчитать предполагаемые объемы производства традиционной продукции
5	Масштаб производства новых продуктов	Увеличить масштабы производства новых продуктов, в частности полуфабрикатов	Изучить спрос на новые продукты, рассчитать объёмы производства	Провести маркетинговое исследование спроса на новые продукты; Провести исследование отношения потребителей к новым продуктам; Исходя из анализов рассчитать предполагаемые объемы производства новой продукции
6	Использование производственного персонала	эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы.	обязать службу персонала сохранить имеющийся кадровый потенциал и обеспечить комплектацию рабочими основное производство.	1. 2.
7	Управление качеством производства	выпуск продукции с качеством, довлетворяющим потребителей и позволяющим держивать конкурентное преимущество.	организовать интегрированную систему контроля за качеством на производстве.	1. 2.
8	Производственная инфраструктура	обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него.	разработать программу оптимизации производственной инфраструктуры	1. 2.
9	Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации	установление долгосрочных, стойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия	формирование конкурентного подхода к построению отношений с поставщиками оборудования и вспомогательных материалов.	1. 2. 3. 4.
10	Управление производством	создать эффективную систему координации производства с высоким качеством менеджмента:	повысить эффективность правления производством и его взаимодействие с другими подразделениями.	1. 2.

Таблица 11. Персонал: стратегическая программа широкого действия

Вид решения	Цели	Конкретные программы действий
стратегические	тактические
1. Отбор, расстановка и продвижение кадров	Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем	Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации	План повышения квалификации персонала (по всем категориям).универсальные программы обучения. анализ профессиональных навыков, которые требуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации.
2. Оценка персонала	Превращение системы оценки в систему тренер-обучение	Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента	Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном частии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования (по конкретным часткам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента. Семинары по клиентоориентированному поведению для всех категорий персонала, в особенности для продавцов.
3. Система вознаграждения персонала (компенсаций)	Реализация принципа дифференцированного вознаграждения	Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала	Семинары для специалистов высшего ровня правления, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество работы и оказываемых слуг. Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программа по бонусам и премированию акциями организации.
4. Развитие менеджмента персонала	Увеличить долю рынка, лучшить обслуживание, повысить качество и производительность	Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса	Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию персонала на корпоративном ровне. Тренинги по навыкам правления в малых группах и больших группах. Проекты по кадровому росту организации. Сохранение системы бездефектного функционирования.

Blog

Стратегия использования человеческого потенциала на примере ОАО "АЛПИ-сити"

3. Предложения по решению проблем в использовании человеческих ресурсов для ОАО АЛПИ-сити

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Планирование персонала

Индивидуальное

Развитие

Влияние гроз на фирму