Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте
Розробка системи менеджменту в органзац
Мнстерство освти науки кра
Кафедра менеджменту органзацй
К у р с о в р о б о т а
з дисциплни «Основи менеджменту»
на тему: «Розробка системи менеджменту
в органзацÿ Т О В « С К С Л Т Д »
(форма, розмр та назва пдпри
мства)
Виконав (ла): студент (ка)
курсу групи спец.
“Менеджмент органзацй”
Комсся:
Запоржжя 2010
Змст
стор.
Вступ...................................................................................................3
1. Вибр органзацйно-правово
2. Оцнка внутршнього зовншнього середовища органзацÿ........8
2.1. Внутршн
середовище: сильн та слабк сторони..........................8
2.2. Зовншн
середовище: вплив та можливост..................................18
3. Формування функцй менеджменту в органзацÿ………………..24
3.1. Обрунтування стратегÿ пдпри
мства та стратегчних цлей його
пдроздлв…………………………………………………………..22
3.1.1. Централзаця децентралзаця правлння
у ТОВ«СКС ЛТД»………………………………………………….22
3.2. Матеральне моральне стимулювання працвникв …………...27
3.3. Система контролю виробничих процесв ………………………..30
3.4. Основи операцйного менеджменту ……………………………...34
Висновки............................................................................................36
Вступ
У спрощеному розумнн, менеджмент - це мння домагатися поставлених цлей, використовувати працю, нтелект, мотиви поводження нших людей. Менеджмент у переклад з латинського "керування" - функця, вид дяльност по кервництву людьми в найрзномантнших органзацях. Нарешт, менеджмент як збрне вд менеджерв - це визначена категоря людей, соцальний шар тих, хто здйсню
роботу по керуванню. Значимсть менеджменту була особливо ясно свдомлена в тридцят роки. же тод стало очевидним, що дяльнсть ця перетворилася в професю, область знань - у самостйну дисциплну, соцальний шар - у дуже впливову суспльну силу.
Ршення менеджерв, подбно ршенням державних дячв, можуть визначати дол мльйонв людей, держав цлих регонв. Але в ринковй економц не менш важливий малий бзнес. За значенням – це найбльша наближена до повсякденних потреб споживачв в той же час полгон технчного прогресу й нших нововведень. Для бльшост населення - це ще робота. мло керувати в малому бзнес - значить вижити, стояти, вирости. Як це зробити - теж питання ефективного менеджменту.
Метою написання ц㺿 курсово
Основн завдання: закрплення теоретичних знань в галуз менеджменту, оволодння прикладними аспектами менеджерсько
1 Вибр органзацйно-правово
Насамперед, для створення нового пдпри
мства необхдно визначитися з формою власност цього пдпри
мства. Для того, щоб вибрати форму власност, засновником даного пдпри
мства необхдно врахувати наступн фактори:
- спввдношення основних оборотних фондв;
- можливсть забезпечення власними фнансами;
- формування статутного фонду.
Згдно з ст. 50 Закону кра
Товариство з обмеженою вдповдальнстю
господарським товариством, часники якого несуть вдповдальнсть в межах
Скорочена назва Товариства – ТОВ «СКС ЛТД».
Назва в англйськй транскрипцÿ – „SKS” LTD.
Така форма власност сприятиме забезпеченню ефективного правлння пдпри
мством, при цьому будуть створен необхдн засади для подальшого розвитку та розширення пдпри
мства.
У всх випадках, що не передбачен чинним Статутом Товариство керуватимуться ршенням часникв та вимогами чинного законодавства кра
Товариство
юридичною особою, ма
вдповдн права та обов’язки здйсню
свою дяльнсть на пдстав Статуту, згдно чинного законодавства кра
Мсцезнаходження Товариства: 69, кра
Отже, в даному курсовому проект розгляда
ться товариство з обмеженою вдповдальнстю “СКС ЛТД”, фрма дú в мовах жорстко
Таблиця 1.1 Загальна характеристика ТОВ «СКС ЛТД»
|
№ п/п |
Параметр, який характе-ризу ться |
Змст та особливост |
Основн вдмнност вд нших органзацй |
Законодавча база заснування та функцонування органзацÿ |
Участь у ЗЕД |
|
1 |
Форма пдпри мства |
Приватне пдпри мство |
Багатопрофльна сфера дяльност Надання повного спектонра послуг. |
"Закон про пдпри мства в кра "Закон про пдпри мництво", "Закон про господарське право", "Закон про господарськ товариства", "Закон про власнсть", |
нема |
|
2 |
Профль |
Обслуговування |
Дане пдпри мство типовим для сво¿ галуз: особливих вдмнностей не виявлено. |
||
|
3 |
Види дяльност |
Послугу в сфер зв’язку |
Основн вдмнност вд нших органзацй: *вкористання передових технологй; *висока яксть наданих послуг; *особлива квалфкаця спецалств; |
||
|
4 |
Форма власност |
приватна |
Приватна форма власност вдрзня ться вд державно |
Рис.1.1 Органграма правлння органзацÿ
У сво
2 Оцнка внутршнього зовншнього середовища органзацÿ
2.1 Внутршн
середовище: сильн та слабк сторони
Як правило, пдпри
мство створене з дючих на основ внутршнього господарського розрахунку виробничих пдроздлв, також апарата правлння. В теорÿ господарського права вони одержали назву функцональних пдроздлв. Пдпри
мство може створювати допомжн пдроздли.
Одним з основних на пдпри
мств
внутршн
середовище – це та частина загального середовища, яка перебува
в межах органзацÿ. Воно
нверсальним, незалежним вд органзацйно-правово
- кадри пдпри
мства;
- дослдження та розвиток;
- виробнич процеси;
- стан фнансв;
- маркетинг;
- досконалий процес правлння;
- аналз господарсько
Кожну з цих складових можна охарактеризувати за допомогою основних чинникв, як можуть стати джерелом як переваг, так недолкв для пдпри
мства.
Структура пдпри
мства – це логчн вза
мовдносини рвнв правлння функцональних областей, як побудован в такй форм, яка дозволя
найбльш ефективно досягти цлей органзацÿ.
Оцнюючи фактори внутршнього середовища пдпри
мства, застосу
мо метод оцнки сильних та виявлення слабких сторн його дяльност.
В першу чергу необхдно проналзувати структуру пдпри
мства. Взявши до ваги процес прийняття рiшень, можна сказати, що вiн
децентралiзованим, але також iсну
невелика кiлькiсть рiшень, якi приймаються на нижчих рвнях правлння.
Таким чином, структура даного пдпри
мства ма
невисокий рвень децентралзацÿ. Оскльки на ринку пану
нестабльна економчна ситуаця, даний стан пдпри
мства
негативним, ринок прагне до пдвищення рвня децентралзацÿ.
Взагал, виробнича структура пдпри
мства не
досить простою та легкою, тому виника
потреба в квалфкованих працвниках. Це питання буде стосуватися кервництва всх рвнв.
Як показав донедавнй досвд, спх органзацÿ залежить не тльки вд технологÿ технки менеджменту, органзацÿ та нших складових правлння, але й вд стилю правлння й культури органзацÿ. Що
важливим фактором впливу на продуктивнсть результативнсть органзацйно
Вс працвники пдпри
мства подляються на:
- працвникв правлння;
- виробничих працвникв;
- технчний персонал.
Пдпри
мство плану
проводити перепдготовку власних працвникв. Отже, головною метою пдпри
мства в галуз правлння персоналом
перепдготовка персоналу, що стане результатом пдвищення продуктивност нового обладнання. Пдпри
мством плану
ться активно застосовувати методи мотивацÿ та стимулювання прац, так як премÿ, позачергов вдпустки, рзного роду путвки.
Пдпри
мством плану
ться використовувати авторитарний метод правлння, який з часом плану
ться змнити на консультативно-демократичний. Саме це спричинить зниження рол лнйного менеджера на пдпри
мств. Та якби вдбулася змна стилю кервництва, то ця роль значно б зросла, середня низька ланки правлння отримали б внутршню винагороду. Тобто, при здйсненн самостйного прийняття ршень, делегуванн частини повноважень, кервники цих ланок отримають, в деякй мр, задоволення психологчних потреб.
Оцнюючи фактори внутршнього середовища органзацÿ необхдно застосувати метод оцнки сильних та виявлення слабких сторн у дяльност органзацÿ.
А. Структура органзацÿ
1. Аналз снуючо
1.1 Процес ршень на пдпри мств централзованим. 1.2 Органзаця структурована за функцональним принципом. 2.1 Структура працвникам зрозумла и сприйма ться ними. 2.2 Структура вдповда корпоративним цлям, стратегям програмам. Вцлому корпоративна культура впливае позитивно. Можливо розглянути два шляхи, перший - культура поведнка вза мно впливають один на одного, другий - культура впливае не стльки на те, що люди роблять, скльки на те, як вони це роблять. Б. Ресурси сфера дяльност органзацÿ 1. Працвники. 1.1 Одна з поточних цлей в област правлння персоналом - це донести до кожного з працвникв стратегчн цл компанÿ. 1.2 Персонал функцону ефективно вдповдно до займаних посад. Проналзувати, як вплива на пдпри мство плиннсть кадрв, звльнення, страйки, необхднсть впровадження системи перепдготовки, яксть виробничо
Якщо проналзувати плиннсть кадрв, то цей факт негативно вплива на роботу сх пдроздлв, тому компаня намага ться знизити плиннсть до мнмуму. Звльнення фксуються дуже рдко. При прийнятт нових працвникв використову ться випробувальний термн, що сутт во зменшуе плиннсть звльнення. Страйки не вдбуваются, с питання виршуются за допомогою бесд у яких знаходять консенсус. Проналзувавши данн по плиннст звльненню, можно виявити негативний вплив цих факторв на загальну роботу пдпри мства. 1.1 Проналзувавши таблицю 2.1 можна дйти висновку що треба пдвищувати роль лнйного менеджера в процес стратегчного планування. Особливо треба звернути вагу на навчання персоналу, та закрплення здобутих навикв в процес роботи. 1.2 Наводимо аналз дяльност органзацÿ в сфер правлння персоналом порвняно з аналогчними показниками нших фрм. Для цього вибира мо конкурента, який працю на тому ж сегмент ринку, що й наше пдпри мство. Аналз проводимо в таблиц 2.2., де позицону ться наше пдпри мство порвняно з обраним конкурентом (кращ позицÿ конкурента в таблиц знаходяться справа) псля чого робимо висновки.. Проналзувавши таблиц 2.1 та 2.2 можна дйти висновку що ТОВ «СКС ЛТД» порвняно з ТОВ «Binline» в сфер правлння знаходяться приблизно на одному рвн, тобто треба звернути вагу на покращення основних показникв. Таблиця 2.1 Аналз системи правлння персоналом № п/п Проблемн запитання Можлив варанти 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1. Чи доведен цл органзацÿ до ? працвникв? Частково 2. Чи приймають працвники органзацÿ часть при розподл прибутку за пдсумками року? нколи Продовження таблиц 2.1 1 2 3 4 5 6 7 3. Як в органзацÿ розподляються повноваження та визнача ться вдповдальнсть за виконання посадових обов’язкв? нколи 4. Як органзаця визнача необхднсть в людських ресурсах на перспективу? Через виробничу програму 5. Яка кльксть працвникв викону подбну роботу, як 5 рокв тому? (%) 70 6. Яка процедура прийому на роботу в органзацю? Проста 7. Яка частина персоналу не пройшла навчання за останн 2 роки? (%) 60 8. Чи змнився рвень травматизму прогулв по хвороб? Зрс на 10% 9. Чи оцню ться робота з регулювання оплати прац в органзацÿ? нколи 10. Який рвень розумння юридичних зобов’язань органзацÿ? Низький Таблиця 2.2 Сильн слабк сторони у сфер правлння персоналом порвняно з конкурентом «Binline» Група факторв Конкурент 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 Квалфкаця персоналу задовльна низька висока плиннсть задовльно середн низький 2. Фнанси. 2.1. Чи вдповда фнансова полтика органзацÿ на сучасному етап корпоративнй полтиц обранй стратегÿ вза модÿ з суб’ ктами зовншнього середовища? Аналзуючи фнансову полтику органзацÿ та обрану стратегю вза модÿ з суб’ ктами зовншнього середовища можна виявити наступне: ) деяку невдповднсть фнансово
б) фнансова полтика органзацÿ повнстю вдповда обранй стратегÿ вза модÿ з суб’ ктами зовншнього середовища 3. Маркетинг. 3.1. Яким чином функцону органзаця з точки зору забезпечення конкурентного положення на ринку ринкового асортименту (товар, цна, просування товару на ринок, попит пропозиця)? Для забезпечення конкурентного положення на ринку органзаця реалзую проект плани як охоплюють максимально можливй обсяг ринку, спектр послуг розширю ться по мр попиту. Використання нових технологй дозволя органзацÿ пдвищувати яксть послуг зв’язку, та зменшувати цну, що в свою чергу збльшу попит. 3.2. Проналзувати роботу вддлв постачання збуту. Аналзуючи роботу вддлв можна дйти наступних висновкв: ) вддл постачань майже повнстю викону покладен на нього завдання, нод трапляються затримки, як пов’язан з доставкою. б) Вддл збуту в органзацÿ виконую технчний вддл, який контролю (слдкую) за наданням послуг зв’язку. Аналзуючи його (технчний вддл) можна дати добру оцнку. Один з головних напрямкв пдвищення продуктивност прац - це пдвищення корпоративно
3.3. Оцнити результати дяльност органзацÿ на ринку в порвнянн з фрмами-конкурентами. Беручи до ваги що ринок зв’язку стрмко зроста , органзаця намага ться задовольнити попит на швидкий и яксний зв'язок. Порвнюючи з конкурентами можна оцнити дяльнсть органзацÿ дати високу оцнку. Таблиця 2.4 Оцнка сильних слабких сторн ТОВ «СКС ЛТД» в правлнн маркетингом порвняно з конкурентом Група факторв Конкурент 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 Добра широкий середня середня середня широкий низьк середня Проводять рдко мало середнй вдсутн ДИФЕРЕНЦ АЦ Я ПРОДУКТ В - ситуаця, при якй покупц розглядають дентичну продукцю конкуруючих виробникв як схожу, але все таки не повнстю вза мозамнну. Наприклад, машини "Жигул" "Москвич", шампун "Яблуко" "Роза" розрзняються, диференцюються, не розглядаються ними як вза мозамнн товари. 4. Дослдження та розробка технологÿ. 4.1 На даний час така (перспективна) технологя це нсталяця оптичних магстралей. З оптичною технологúю пов’язан стратегÿ плани компанÿ. 4.2 Технологÿ науково-дослдних конструкторських робт мають велике значення для досягнення мсÿ органзацÿ,якщо порвнювати з минулм п’ятирччям, завдяки науково-дослдним конструкторським роботам то порвняно з тим перодом було збльшено яксть та швидксть, та зменшен цна послуги. Таблиця 2.5 Аналз системи НДДКР Група факторв Оцнка 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 нвестиц в НДДКР
Мало * Широка Мало * Широка Власн вдсутн Вдсутнй * Патенти 1. нвестицÿ в НДДКР - вдсутн у зв’язку з тм що науков робот проводяться на бльш високих рвнях (корпорацй). 2. Комп’ютеризаця - широка (максимальна) - сфера дяльност органзацÿ максимально пов’язана з комп’ютерами. 3. Конструкторськ розробки – власн у зв’язку з тим що мережа буду ться сво
4. Захист нтелектуально
5. Виробництво. 5.1. Чи в органзацÿ чтко визначен цл? Якщо н, то
Одна з чтко визначених цлей - це будвництво велико
5.2. Виконати аналз системи виробництва. Проналзувати структуру основних фондв,
При аналз дано
5.3. Спввдношення механзацÿ та фзично
5.4. Проводячи аналз продуктивност прац можна виявити тенденцю ндо збльшення клúнтв органзацÿ, що свдчить про пдвищення продуктивност прац. У зв’язку з зростанням мереж з’являються нов замовлення на пдключення внаслдок чого термн пдключення збльшу ться. 5.5. Виявити проналзувати переваги та недолки системи виробництва пдпри мства в порвнянн з ншими конкурентами. Аналз проводиться по таблиц 2.6 Переваги системи обслуговування розглянутого пдпри мства порвняно з конкурентами поляга у постйному монторингу послуг, що надаються. Порвняно з ншими операторами зв’язку швидка реакця на виникненн аварйн ситуацÿ. Гнучка цнова полтику з постйними клúнтами. Що стосу ться недолкв порвняно с основними конкурентами - це низький рвень реклами органзацÿ. Таблиця 2.6 Аналз системи виробництва Група факторв Оцнка 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 Гнучке з високими витратами Економчний Високе Децентралзоване Висока Потужн Швидка Велик Високий Широка середн середн 75 Щомсяця 80 замн на бльш ефективне, (%)
10 ться в органзац
Вибрковий контроль Не запро-шуються 2.2. Зовншн середовище: вплив та можливост Ринков фактори вважаються одними з найголовнших факторв зовншнього впливу. Такий фактор як конкуренця вплива на вибр пдпри мством ринкв збуту, маркетингових посередникв, постачальникв, також вплива на формування асортименту продукцÿ на всю дяльнсть пдпри мства. В нашому випадку, при наданн нтернет-послуг фактор конкуренцÿ зводиться лише до наявност конкуруючих компанй. Слд наголосити, що пдпри мству для вступу в галузь необхдно мати досить велик фнансов ресурси, щоб налагодити початки виробничого процесу. Це зумовлю нтеграцю нтересв та капталв пдпри мств-виробникв. Основним бар’ ром входу в галузь, можна вважати потребу в значному каптал. Продаж продукцÿ може здйснюватися рзномантними шляхами, зокрема: через дистриб’юторв, оптових торговцв, безпосередньо споживачам через сво
Держава не забезпечу , ан вступу в галузь, ан виходу з не
Макроекономчн фактори – нфляця, валютна стабльнсть несуть свй вдсоток впливу через сировину та матерали, закуплен для виробництва. Вдносини мж кервництвом та працвниками налагоджен в значнй мр. Таким чином, можна сказати, що ТОВ «СКС ЛТД» займа вигдне положення стосовно факторв зовншнього середовища, оскльки вс наявн бар’ ри для вступу в галузь спшно подолан. Наявнсть значно
На пдпри мств довол хороша дисциплна працвникв, значна профсплкова дяльнсть, що, як наслдок, породило хорош вза мини мж кервництвом та працвниками. налз зовншнього середовища поляга по сут у вдповд на три конкретн запитання, як визначають позицю пдпри мства стосовно факторв зовншнього впливу: 1. Органзаця займа становище компанÿ яка нада послуги зв’язку. 2. На думку проектанта органзаця ма знаходитися в трйц лдерв регону. 3. Треба активно працювати вдосконалювати метод виробництва, правлння т.д. налз доцльно проводити за факторами, розмщеними у таблиц 2.7 Таблиця 2.7 Аналз факторв зовншнього середовища Група факторв Екстремальне значення Дуже непривабливо Не дуже привабливо Нейтрально Певна привабливсть Дуже привабливо Екстремальне значення 1 2 3 4 5 6 7 8 Розмр ринку Малий * Великий Темпи росту ринку потенцал Низьк * Висок Циклчнсть попиту Висока * Низька Продовження таблиц 2.7 1 2 3 4 5 6 7 8 Сезоннсть попиту Висока * Низька Чутливсть цн Низька * Висока Прибутковсть виробництва Низька * Висока Диференцаця продукту Низька * Висока Наявнсть рвних конкурентв Багато * Мало нтенсивнсть конкуренцÿ Висока * Низька Ступнь спецалзацÿ конкурентв Низька * Висока Труднощ входу в галузь нових фрм Велик * Мал Труднощ виходу з галуз фрми Велик * Мал Завантаження потужностей Низька * Висока Бар’ ри входу в галузь Потреба в нвестицях Мала * Велика Зв’язок споживачв з постачальниками Низька * Висока Наявнсть каналв розподлу Багато * Мало Доступнсть каналв розподлу Висока * Низька Доступ до сировини Легкий * Важкий Соцальн, культурн, органзацйн бар’ ри Слабк * Сильн ри виходу з галуз
* Державн соцальн обмеження Сильн Слабк Небезпека соцальних проблем Висока * Низька Спецалзаця обладнання Висока * Низька Залежнсть вд стратегчних вза мовдносин Висока * Низька мовдносини з постачальниками
Мсцев постачальники Мало * Багато нтенсивнсть конкуренцÿ серед постачальникв Низька * Висока Доступ до ноземних постачальникв Важкий * Легкий Формування стратегчних альянсв Мало * Багато Продовження таблиц 2.7 1 2 3 4 5 6 7 8 Рвень технчних нововведень Високий * Низький Складнсть продукцÿ, виробництва Висока * Низька Патенти, нтелектуальна власнсть Багато * Мало Капталомстксть науко мнсть продукцÿ Висока * Низька нфляця Висока * Низька Валютна стабльнсть Низька * Висока Рвень соцально
Високий * Низька Квалфкаця робочо
Низька * Висока Законодавч загрози Багато * Мало Ступнь державного регулювання Висока * Низька Оподаткування Високе * Низьк Пдтримка субсидÿ держави Слабк * Сильн Дисциплна працвникв Погана * Хороша Ступнь охоплення профсплками Висока * Низька Вдносини працвникв з кервництвом Поган * Хорош Оцнювання факторв внутршнього зовншнього середовища, як визначають напрям дяльност та спх органзацÿ занесени до пдсумково
Таблиця 2.8 Сильн та слабк сторони дяльност ТОВ «СКС ЛТД» № п/п факторв (сильн сторони, як видляють органзацю серед конкурентв) (слабк сторони органзацÿ, як належить виправити з тим щоб конкуренти не змогли повернути
1. Використання нових технологй. Вдсутнсть чтко
2. Пдвищення квалфкацÿ працвникв Присутнсть важко замнних кадрв. 3. Широкий спектр послуг зв’язку. Можливсть використання неперевреного статкування. 4. Стабльнсть попиту. 5. Висока оновленсть обладнання. Закнчити аналз факторв внутршнього зовншнього середовища можна виявити наступне: в цлому вдносно зовншнього середовища органзаця знаходиться на вдалй позицÿ, цьому сприя насамперед врний вибр у напрямку передових технологй та фнансування цього напрямку. Внутршн середовище компанÿ потребу деякого коректування. 3 Формування функцй менеджменту в ТОВ «СКС ЛТД» 3.1 Обрунтування стратегÿ пдпри мства та стратегчних цлей його пдроздлв На основ результатв дослдження сильних слабких сторн проекту вдповдно до модел наведено
Рис. 3.1 Модель процесу стратегчного планування Рис. 3.2 Послдовнсть та змст визначення мсÿ органзацÿ «Мся — це основне призначення, сенс снування органзацÿ, виражений через т вигоди, яка органзаця несе зацкавленим сторонам, в основному — клúнтам» Мся органзацÿ — загальнена мета, реалзаця яко
Мсся органзцÿ «СКС ЛТД» це бдивництво надйно
3.1.1 Централзаця децентралзаця правлння в ТОВ «СКС ЛТД» В теорÿ захдного менеджменту, основано
Таким чином, даючи загальну характеристику органзацйно
2) В бльшй частин ршення що приймаються мають середню важливсть. 3) Необхдно вдмтити, що всередин органзацÿ рзн структурн пдроздли або функцональн дÿ повинн мати рзну ступнь централзацÿ та децентралзацÿ. Даючи вдповдь на ц запитання студенту необхдно вдмтити перелчен особливост стосовно сво¿ органзацÿ. Рвень децентралзацÿ слд розглядати, як один з факторв переваги над конкурентами у боротьб за квалфкован правлнськ кадри за схемою: 1. На практиц, проте, не зустрча ться повнстю централзованих або децентралзованних органзацй. Так органзацÿ лише граничними точками якогось континууму, мж якими лежать типи структур, що все зустрчаються на практиц. Мра централзацÿ варю вд органзацÿ, де велика частина (якщо не все) повноваження, необхдн для хвалення найважливших ршень, залишаються на вищому рвн правлння, до органзацÿ, roe велика частина таких прав повноважень делегу ться нижчестоячим рвням правлння. азнца поляга лише у вдноснй мр делегування прав повноважень. Тому будь-яка органзаця може бути названа централзованою або децентралзованной лише порвняно з ншими органзацями або порвняно з собою ж, але в нш пероди. 2. Перевага полягае в тому що структура бльш децентралзована, це дозволяе швидко пристосовуватись до робот з абонентами, але треба зауважити що питання чтко делегуються,тобто зявляються справи яки передаються на розгляд кервництва вищого рангу. Переваги централзованих: Централзаця покращу контроль координацю спецалзованих незалежних функцй, зменшу кльксть масштаби помилкових ршень, що приймаються менш дослдними кервниками. Сильне централзоване правлння дозволя никнути ситуацÿ, при якй одн вддли органзацÿ зростають розвиваються за рахунок нших або органзацÿ в цлому. Централзоване правлння дозволя економнше легко використовувати досвд знання персоналу центрального адмнстративного органу. Переваги децентралзацÿ: Управляти особливо крупними органзацями централзований неможливо через величезну кльксть потрбно
Децентралзаця да право приймати ршення тому кервников, який щонайближче сто
Децентралзаця стимулю нцативу дозволя особ ототожнити себе з органзацúю. При децентралзованном пдход найкрупнший пдроздл органзацÿ зда ться його кервников зовсм невеликим вн може повнстю розумти його функцонування, повнстю контролювати його вдчувати себе частиною цього пдроздлу. Такий кервник може випробовувати такий же ентузазм в сво му пдроздл, як незалежний пдпри мець у всьому сво му бзнес. 3.2 Матеральне моральне стимулювання працвникв Таблиця 3.1 Аналз мотивацйних факторв № п/п Фактори пдвищення продуктивност прац Спонукають працювати нтенсивнше Створюють приваблив мови для роботи Сума балв 1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Добр шанси просування по служб * 15 Високий заробток * 20 * 20 Визнання добре виконано
* 10 Робота, що стимулю розвиток здбностей працвникв * 10 Складна важка робота - Робота, що спонука до самостйного прийняття ршень * 5 Високий ступнь вдповдальност - 9. 10. Цкава робота * 10 Творча робота * 10 Всього 100 до дй. Первинн потреби закладен у свдомост людини генетично, вторинн здобуваються шляхом пзнання набуття житт вого досвду. Визнача мо мсце кожного мотивацйного фактору за 100-бальною системою оцнок та ранжувати
Таблиця 3.2 Оцнка привабливост робочого мсця № п/п Фактори, як перетворюють роботу на привабливу Спонукають працювати нтенсивнше Створюють приваблив мови для роботи Сума балв 1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. Робота без значного напруження * 10 Вигдне мсце розташування * 10 Робоче мсце захищене вд шуму та забруднення оточуючого середовища * 10 Робота з людьми, як подобаються * * 5 Гарн стосунки з безпосереднм кервником * * 10 Вдповдний обсяг нформацÿ про дяльнсть фрми * 5 7. 8. 9. 10. Гнучкий графк роботи * 15 Вльний темп роботи * 15 Наявнсть додаткових пльг * 10 Справедливий розподл об’ мв роботи * 10 Всього 100 Таблиця 3.3 Розрахунок заробтно
№ п/п Посада Посадо-вий оклад, грн. Надбавки (доплати) Премÿ Розмр мсячно
характер величина, грн характер величина, грн 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Директор 5 наднормовий години 2500 базова 2500 1 2. Виконуючий Директор 3 наднормовий години 1500 Перевиконання плану 1500 6 3. Головний бухгалтер 2500 наднормовий години 2 Виконання плану 1 5500 4. Головний нженер 2500 наднормовий години 1500 Перевиконання плану 1200 5200 5. Майстер 2 замщення посади 500 Вдсутнсть ЧС 750 3250 15 8 6050 29950 Схема матеральних та моральних факторв, що впроваджуються на пдпри мств: Оплата позаурочних годин роботи Працвник На сборах висловлю ться подяка Премя за досконале виконання. Проводяться колективн святкування, за рахунок органзацй
- Можливсть домовлюватися про графк роботи. 3.3 Система контролю виробничих процесв Контроль, як процес, необхдний для виявлення виршення проблем, що виникають в процес дяльност ранше нж вони стануть досить значними, також може використовуватись для стимулювання спшно
- оцнювання результатв дяльност органзацÿ загалом ? структурних пдроздлв зокрема; - оцнювання гнучкост правлння, його здатност адекватно реагувати на змни зовншнього середовища пристосовуватися до них; - виявлення аналз факторв, як перешкоджають досягненню запланованих результатв; запобгання виникненню накопиченню помилок; - враховування конкретних внескв кожного у забезпечення кнцевого результату; - формування зворотного зв'язку для нформування та заохочення персоналу; - мнмзацю витрат; - подолання проблем, пов'язаних з зростанням органзацÿ тощо. Контроль завершу цикл правлння. Актуальнсть його поляга у сво часному виявленн вдхилень в робот, зумовлених низькою виконавчою дисциплною персоналу або впливом чинникв зовншнього середовища, внесенн коректив, отже, створенн належних мов для реалзацÿ стратегÿ органзацÿ. Контроль - це процес, що забезпечу досягнення цлей органзацÿ. Вн необхдний для виявлення виршення виникаючих проблем ранше, нж сморду стануть дуже серйозними, може також використовуватися для стимулювання спшно
Процес контролю склада ться з становки стандартв, змни фактичне досягнутих результатв проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнут результати стотно вдрзняються вд встановлених стандартв. Контроль - це критично важлива доладна функця правлння. Одна з найважливших особливостей контролю, яку потрбно враховувати насамперед, поляга в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний кервник, незалежно вд свого рангу, повинен здйснювати контроль як невд' мну частину сво
Контроль найбльш фундаментальний елемент процесу правлння. Н планування, н створення органзацйних структур, н мотивацю не можна розглядати повнстю у вдрив вд контролю. Дйсно, фактично вс сморду невд' мними частинами загально
Попереднй контроль звичайно реалзову ться в форм певно
Поточний заключний контроль заснову ться на зворотних зв'язках. Керуюч системи в органзацях мають розмкнений зворотний зв'язок, оскльки кервний працвник, що по вдношенню до системи зовншнм елементом, може втручатися в ? роботу, змнюючи цл системи, характер ? роботи. Процес контролю. У процес контролю три чтко помтних етапу: вироблення стандартв критерÿв, зставлення з ними реальних результатв прийняття необхдних коректуючих дй. На шкряному етап реалзову ться комплекс рзних заходв. Перший етап процесу контролю - це становка стандартв, тобто конкретних, цлей, що пддаються вимрюванню, що мають тимчасов кордони. Для правлння необхдн стандарти в форм показникв результативност об' кта правлння для всх його ключових областей, як визначаються при плануванн. На ншому етап порвняння показникв функцонування з заданими стандартами визнача ться масштаб допустимих вдхилень. Вдповдно до принципу виключення, тльки стотн вдхилення вд заданих стандартв повинн спричиняти спрацювання системи контролю, накше вона стан неекономчною нестйкою. Наступний етап - вимрювання результатв - звичайно самим важким любим. Порвнюючи вимрян результати з заданими стандартами, менеджер отриму можливсть визначити, як дÿ необхдно робити. Такими дями можуть бути змни деяких внутршнх змнних системи, змна стандартв або невтручання в роботу системи. ЗВОРОТН Й ЗВ'ЯЗОК ПРИ КОНТРОЛ Кервництво найбльш ефективне в тих випадках, коли спвробтникв нформують про досягнут ними спхи. Кервник, охочий добитися додаткових неординарних результатв, повинен точно встановити для себе, чого саме вн чека вд спвробтника, пдказувати йому шляхи полпшення його роботи, довряти йому допомагати, коли це потрбно. Персонал повинен бути наперед доведений до вдома про намчен змни, про причини змн очкуван вд них позитивн результати. Основа хорошого кервництва - опора на здбност стараннсть спвробтникв, стимулювання
Група з розробки, впровадження застосування стандартв, групи по забезпеченню конкурентоспроможност продукцÿ на стадÿ науково-дослдних конструкторсько-технологчних робт командну нформацю одержують безпосередньо вд начальника. Результат ? застосування спрямову ться безпосередньо в зворотному напрямку, обминаючи вс нижч ступен структури заступникв начальника системи. Вона необхдна для впливу оперативного на хд виробництва. згоджен дÿ з пдроздлами приводять до стабльност ефективност роботи. При цьому слд створити механзм вза мин системи контролю виробничих процесв з службами та пдроздлами пдпри мства, який базуватиметься на вдповдальност кожно
1. Аналзуючи суть вза мозв’язку мж стратегчним плануванням контролем на приклад розглядаемо
2. Поведнчеськ аспекти контролю. Люди невд' мним елементом контролю, як, проте, всх нших стадй правлння. Тому при розробц процедури контролю менеджер повинен брати до ваги поведнку людей. Звичайно, то обставина, що контроль нада сильний безпосереднй вплив на поведнку, не повинна спричиняти някого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати вплив на поведнку спвробтникв примусити
На шкода, хоч бльшсть менеджерв добр знають про т, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведнку спвробтникв, деяк забувають про можливост контролю викликати ненавмисн зриви в поведнц людей. - негативн явища часто побчними результатами наглядност дÿ системи контролю. Контроль часто вплива сильний чином на поведнку системи. Невдало спроектован системи контролю можуть зробити поведнку працвникв орúнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, не до досягнення поставлених цлей. Так впливи можуть також привести до видач неврно
Проблем, виникаючих внаслдок впливу системи контролю, можна никнути, задаючи осмислен прийнятн стандарти контролю, встановлюючи двостороннй зв'язок, задаючи напружен, але досяжн стандарти контролю, никаючи зайвого контролю, також винагороджуючи за досягнення заданих стандартв контролю. З метою максимально
3. Наводячи показники ефективност контролю можна зазначити ща контроль за монтажними бригадами пдвищив надйнсть будуемо мереж. В пержу чергу результати контролю потрбн спвробтникам як вдповдають за будвництво мережи, тобто кервники нижньго рвня,тому що вд цього залежить
3.4 Основи операцйного менеджменту Основне призначення операцйно
Управлння операцями включа питання етики стосункв як всередин органзацÿ, так з зовншнм середовищем. В цьому роздл студенту необхдно дати вдповдь на запитання: “Яка мета операцйно
Операцйний менеджмент – це наука для тих, хто бере безпосередню часть у процес виробництва продукцÿ або надання послуг. Операцйн менеджери найнижчого рвня правлння повинн вмти визначати найбльш рацональну структуру побудови забезпечення операцйних процесв правлння ними. Старш операцйн менеджери вдповдають за розробку стратегчного напрямку компанÿ з самого початку операцйного процесу. Вони виршують, як технологÿ повинн використовуватися у виробництв, як варто розмстити виробнич потужност для виготовлення товарв або надання послуг, також розробляють стратегю правлння цими виробничими потужностями. Операцйний менеджмент явля собою сферу дяльност, у якй наука правлння людьми по дну ться з рзними способами використання новтнх технологй. Основна його цль поляга в розробц застосуванн максимально ефективних методв нструментв створення благ для забезпечення споживачв яксною продукцúю послугами. У наш час операцйний менеджмент глибоко проникнув в с аспекти бзнесу, також нтегрований з високими технологями наданням високояксних послуг. Ефективне становлення ринкових вдносин в кра
Менеджмент -- найважливше поняття в ринковй економц. Його вивчають економсти, пдпри мц, фнансисти, банкри вс, хто стосу ться бзнесу. « правляти » -- означат вести пдпри мство до його мети, витягуючи максимум можливост з снуючих ресурсв». Фахвцям нового годин необхдн глибок знання по менеджменту, а для цього треба чтко представляти суть поняття менеджменту. Враховуючи напрямок дяльност органзацÿ та спхи в робот можно разраховувати на виконання поставленних цлей. Профль органзацÿ не пдляга змнам, можливо корегування вдносно змун технологÿ. Доброю рисою постйне вдосконалення пдвищення рвня профессоналзму кервникв, це можно виявити з мнмуму «гострих» ситуацй середин органзацÿ, та пдвищенню рвня органзацÿ на ринку надання послуг. В даннй робот проналзовано багато пунктв дивлячись на них можно дати висновок що для займання керуючо
1) розумння природи правлнсько
2) здатнсть мислити масштабно, перспективно. Менеджери можуть демонструвати прекрасн результати й водночас призвести до банкрутства компаню, якщо
3) мння розв'язувати нестандартн правлнськ проблеми; налз факторв внутршнього зовншнього середовища виявив наступне: в цлому вдносно зовншнього середовища органзаця знаходиться на вдалй позицÿ, цьому сприя насамперед врний вибр у напрямку передових технологй та фнансування цього напрямку. Внутршн середовище компанÿ потребу деякого коректування. В цлому вдносно зовншнього середовища органзаця знаходиться на вдалй позицÿ, цьому сприя насамперед врний вибр у напрямку передових технологй та фнансування цього напрямку. Внутршн середовище компанÿ потребу деякого коректування. Отже, мету роботи досягнуто, розроблено фактичн та рацональн системи менеджменту на пдпри мств з надання нтернет-послуг (звязку),
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник – М.:”Банки и биржи”, 1997. 2. Кндрацька Г. . Основи стратегчного менеджменту: Посбник. - Львв, 2. 3. Кузьмн О.к. Сучасний менеджмент. - Львв, 1995 4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М:”Дело”, 1993. 5. Андрйчук В., Бауер Л. Менеджмент: прийняття ршень ризик: Посбник. – К.: КНЕУ, 1998. 6. Розенберг Д.М. «Бзнес, менеджмент», М., - 1997, (с.400). 7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М. :ЮНИТИ, 1997. 8. Максимцов М.М. гнать ва А.В. «Менеджмент», М., - 1998, (с.389). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 14 Вантажн перевезення Вантажн перевезення т.-км. 50*105 люд.год./ т.-км 0,02 16 10 6 Ремонтно-механч-ний цех 4 Начальник бюро прац заробт-ньо
2 Ремонт а/в тис.грн. 4 люд.год./ тис..грн. 18 15 Ремонт побутово
Постачання електронно
тис.грн 5 люд.год./ тис. грн. 10 18 11 7 Вддл маркетингу 5 Начальник вддлу 3 Ремонт пральних машин тис.грн. 200 люд.год./ тис.грн 300 16 Рвнеенерго Постачання електроенергÿ млн. кВт-год 1,0 люд.год./ млн. кВт-год. 2*105 20 15 5 Розрахункова група 3 Кервник 4 Обслугову-вання електромереж тис.грн. 4 люд.год./ тис.грн.. 20 17 Водоканал Постачання населенню води тис.м3 1 люд.год./м3 40 22 17 5 Дльниця по обслугову-ванню мереж 3 Начальник дльниц 5 Обслугову-вання мереж тис.грн. 3 люд.год./тис.грн. 30 18 Будвельне пдпри мство Прокладання пдземельних комункацй тис.м3 5 люд.год./ тис.м3 80-120 16 8 8 Вддл головного механка 4 Начальник автогаража 6 Оздоблювальн роботи тис.м2 100 люд.год./ тис.м2 800 19 Виготовлення побутово
Радо-приймачв шт. 2 люд.год./ шт. 50 15 9 6 Вддл збуту 4 Старший нженер вддлу 4 Телефонних апаратв шт. 2 люд.год./ шт. 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 20 Мжнародн автомобльн перевезення Перевезення пасажирв вантажв т-км. 5*106 люд.год./ т-км. 0,05-0,10 16 10 6 Вддл марке-тингових дослджень 4 Секретар-референт 4 Каптальний ремонт двигунв шт. 1 люд.год./ шт. 40 21 Побуткомбнат Ремонт побутово
тис.грн. 500 люд.год./ тис.грн. 160-200 12 8 4 Бухгалтеря 3 Старший бухгалтер 3 Хмчистка одягу тис.грн. 1 люд.год./ тис.грн. 40-50 22 вто-транспортне Пасажирськ перевезення тис. пас. 2 люд.год./ тис. грн. 15-20 13 9 4 Диспетчер-ська служба 3 Начальник служби 3 Вантажн перевезення т-км. 6*106 люд.год./ т.-км 0,03-0,05 23 вто-транспортне Грузопасажир-ськ перевез. тис.грн. 5 люд.год./ тис.грн. 35-45 15 9 6 Цех по ремонту автомоблв 4 Начальник технодогч-ного бюро 4 втосервс тис.грн. 3 люд.год./ тис.грн.. 15-25 24 втодорожн пдпри мство Будвництво дорг км 1 люд.год./км 150-250 16 8 8 сфальтно-бтумний завод 5 Головний нженер 5 Опоряджу-вальн роботи тис.грн. 1 люд.год./тис.грн. 50 25 Завод тракторних агрегатв Двигуни шт. 2 люд.год./ шт 200 18 10 8 Цех по збиранню котлв 5 Начальник зварювально
7 Побутов котли шт. 4 люд.год./ шт 50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 26 гропереробка Молочн продукти т. 2 люд.год./ т. 100 14 7 7 Вддл постачання збуту 5 Начальник вддлу постачання 3 Сири тверд т. 200 люд.год./ т. 200 27 Фабрика м’яко
Дитяч грашки тис.грн 1 люд.год./ тис.грн. 100-200 12 6 6 Вддл головного технолога 4 Старший майстер 3 Спецодяг тис.грн. 2 люд.год./ тис.грн. 50-100 28 Льонокомбнат Тканини м2 5*105 люд.год./ м2. 1-2 20 11 9 Ткацький цех 6 Заступник начальника цеху 6 Брезент м2 1 люд.год./ м2 0,5-1,0 29 Цукровий комбнат Цукор-сирець т. 2 люд.год./ т 100 21 12 9 Вддл головного енергетика 6 Начальник дльниц електроза-безпечення 4 Цукор-рафнат т. 200 люд.год./ т. 200 30 М’ясокомбнат Вироби з м’яса т. 2 люд.год./ т. 50-100 20 12 8 Планово-економчний вддл 6 Начальник планового бюро 4 Шкри ВРХ т. 1 люд.год./ т. 130-200 31 Пивзавод Пиво м3 2 люд.год./м3 100 20 13 7 Вддл маркетин-гових дослджень 5 Начальник бюро реклами 4 Мнеральна вода тис.л. 4 люд.год./тис.л. 20-50 Завод будвельних матералв Плити перекриття шт. 1 люд.год./ шт. 10-20 22 12 10 рматурний цех 6 Начальник дльниц 3 З/б стовпи шт. 15 люд.год./ шт. 5-10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 33 Швейна фабрика Шкрян пальто шт. 1 люд.год./ шт. 20-40 17 10 7 Швейний цех по виробах з шкри 5 Закрйник 3 Сорочки шт. 3 люд.год./ шт. 5-10 34 Побутрадо-технка Ремонт холодильникв тис.грн 1 люд.год./ тис.грн. 100-150 15 10 5 Цех по ремонту холодильникв 4 Оператор по замовленнях 3 Ремонт телевзорв тис.грн. 300 люд.год./ тис.грн. 150-200 35 Будвельна органзаця Будвництво житла тис.грн. 1 люд.год./ тис. грн.. 40-50 16 8 8 Будвельно-монтажна дльниця 3 Виконавець роботи 5 Землян роботи м3 1 люд.год./ м3 1-2 36 Меблева фабрика Спальн гарнтури шт. 1500 люд.год./ шт. 50-80 16 10 6 Цех по збиранню готових меблв 3 Начальник бюро 3 М’як мебл шт. 4 люд.год./ шт. 20-40 37 Швейна фабрика Жноч куртки шт. 5 люд.год./ шт. 15-25 14 10 4 Вддл маркетингу 4 Маркетолог 3 Чоловч костюми шт. 5 люд.год./ шт. 10-20 38 Цукровий комбнат Цукор рафнад т. 500 люд.год./т. 200-400 15 9 6 Вддл головного механка 5 Начальник цеху 4 Маляс т. 5 люд.год./т. 10-20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 39 Швейна фабрика Чоловче пальто шт. 5 люд.год./ шт. 30 17 10 7 Закрйний цех 6 Старший закрйник 3 Трикотажн вироби шт. 2 люд.год./ шт. 5-10 40 втотранспорт Надання послуг з перевезення тис. грн. 1 люд.год./ тис. грн. 20-40 18 10 8 Ремонтне господарство 5 Майстер 3 втосервс тис. грн. 5 люд.год./ тис. грн. 10-20 41 вторемонтний завод Каптальний ремонт двигунв шт. 2 люд.год./ шт. 40-50 17 11 6 Вддл головного технолога 4 Технолог 4 Випуск запчастин тис.грн. 1 люд.год./ тис. грн.. 80-100 42 Торгвельно-посередницьке Гуртова торгвля ЛГВ тис. грн. 5 люд.год./ тис. грн. 5-10 14 10 4 Бухгалтеря 3 Головний бухгалтер 2 Торгвля ТНС тис. грн. 1 люд.год./ тис. грн. 10-20 43 Завод хлбобулочних виробв Хлбобулочн вироби т. 5 люд.год./ т. 15-25 13 7 6 Борошномельний цех 4 Завдувач складв 2 Борошно т. 4 люд.год./ т. 8-10 Теплокомун-енерго Гаряче водопоста-чання тис. грн. 1 люд.год./ тис. грн. 70-80 22 12 10 Вддл по розрахунках 5 Старший оператор 4 Отоплення квартир тис. грн. 7 люд.год./ тис. грн. 50-60 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 45 Льонокомбнат Тканина м2 4*105 люд.год./ м2 0,5-1,0 23 13 10 Вддл головного економста 6 Економст 6 Реалзаця готових виробв з тканин тис.грн. 2 люд.год./ тис.грн. 30-40 46 Спиртозавод Спирт л. 2*106 люд.год./ л. 0,05-0,20 20 13 7 Цех по виготовленню горлчаних виробв 7 Начальник дльниц по розливу 3 Горлчан вироби л. 4*106 люд.год./ л 0,01-0,05 47 Комбнат громадського харчування Обслугову-вання населення тис.грн. 3*103 люд.год./ тис.грн. 20-40 15 10 5 Структура ресторану 6 Завдувач виробництвом 3 Кондитерськ вироби тис.грн. 2 люд.год./ тис. грн.. 40-60 48 Завод будвельних матералв Цегла тис. шт. 4 люд.год./ тис.шт. 60-100 19 10 9 Вддл маркетингу 5 Старший маркетолог 4 Вапно, гпс т 2 люд.год./ т. 50 49 Дорожно- будвельне правлння Будвництво дорг км. 1 люд.год./ т. 100-200 20 10 10 Дльниця по будвництву моств 4 Старший виконроб 5 Будвництво моств тис.грн. 2 люд.год./ тис.грн. 30-40 50 Фабрика нетканих матералв Тканини з нетканих матералв м2 1 люд.год./ м2. 0,10-0,50 22 14 8 Планово- економчний вддл 3 Старший плановик 6 Спецодяг тис. грн. 5 люд.год./ тис. грн. 35-45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 51 Цукровий комбнат Цукор-псок т. 1200 люд.год./ т 180-240 20 11 9 Вддл постачання збуту 5 Начальник вддлу 4 Маляс т. 5500 люд.год./ т. 15-25 52 Будвельне пдпри мство Будвництво житла тис.грн. 8 люд.год./ тис.грн. 65 13 7 6 Вддл кадрв 5 Начальник вддлу 2 Ремонт будвель тис.грн. 1 люд.год./ тис.грн. 5-6 53 Телефонна компаня Надання послуг зв’язку тис.грн. 5 люд.год./ тис.грн. 100 14 9 5 Телефонна станця 4 Начальник станцÿ 3 Продаж телефонв тис.грн. 800 люд.год./ тис. грн.. 3 54 Меблева фабрика Шафи тис.грн. 83 люд.год./ тис.грн.. 35 17 10 7 Цех по виготов-ленню фанери 4 Начальник цеху 4 Стльц тис.грн. 12 люд.год./ тис.грн. 10 55 Завод будвельно
Лицювальна плитка тис.шт. 3 люд.год./ тис.шт. 50 22 14 8 Вддл маркетингових дослджень 4 Маркетолог 3 Силкатна цегла тис.шт. 4500 люд.год./ тис.шт. 150 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 56 Цукровий завод Цукор-псок т. 1800 люд.год./ т. 100 16 10 6 Цехи допомжного виробництва 6 Наладчик 3 Цукор-рафнад т. 1 люд.год./ т. 150 57 Пивзавод Пиво тис.л. 3 люд.год./ тис.л. 120 20 11 9 Цех по виготовленню квасу 5 Старший майстер 3 Квас тис.л. 1 люд.год./ тис.л. 80 58 вторемонтний завод Ремонт пдвсок тис.грн. 5 люд.год./ тис.грн. 20 19 10 9 Вддл головного енергетика 5 Енергетик 3 Ремонт двигунв шт. 1700 люд.год./ шт. 70 59 Хлбокомбнат Хлбобулочн вироби т. 3 люд.год./ т. 12 14 8 6 Цехи основного виробництва 5 Начальник цеху 5 Торти шт. 7 люд.год./ шт. 2 60 Комуненергя Опалення тис.м2. 1800 люд.год./ тис.м2. 1,5 13 7 6 Планово-економчний вддл 4 Економст 2 Пдгрв води тис.м3. 3500 люд.год./ тис.м3. 0,8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 61 Швейна фабрика Пошиття сорочок тис.шт. 30 люд.год./ тис.шт. 1800 19 11 8 Закрйний цех 4 Начальник цеху 2 Постльн комплекти тис.шт. 15 люд.год./ тис.шт. 2700 62 Молокозавод Виробництво молока т. 1 люд.год./ т. 200 20 12 8 Цех по розливу молока 5 Начальник цеху 2 Виробництво масла т. 200 люд.год./ т. 450 63 Завод тракторних запчастин Карбюратори тис.шт. 1 люд.год./ тис.шт. 120 18 11 7 Цех по виготовленню фльтрв 4 Начальник цеху 3 Фльтри тис.шт. 2 люд.год./ тис.шт. 35 64 гропереробка Переробка борошна т. 3 люд.год./ т. 50 13 7 6 Вддл головного енергетика 5 Енергетик 1-о
3 Переробка молока т. 1500 люд.год./ т. 90 65 Завод високовольтно
Конденсатори млн. шт. 8 люд.год./ млн.шт. 10-20 20 11 9 Технологчне бюро 5 нженер-технолог 2 ББЖ тис. шт. 1 люд.год./ тис.шт. 15 Примтка: кервник курсово
Додаток 2 Мнстерство освти науки кра
ЗД А Кафедра менеджменту органзацй на виконання курсово
студенту курсу групи спецальност “Менеджмент органзацй” 1. Виконати курсову роботу на тему “Розробка системи менеджменту в ” (вказу ться форма, назва та розмр органзацÿ) 2. Основн вихдн дан. 2.1. Напрям виробничо
2.2. Види продукцÿ (послуг): а) основно
б) супутньо
2.3. Обсяги реалзацÿ продукцÿ: а) основно
б) супутньо
2.4. Трудомстксть одиниц продукцÿ: а) основно
б) супутньо
2.5. Чисельнсть адмнстративно-управлнського персоналу, % загальна в т.ч. а) ТР б) цехового 2.6. Функцональна служба (лнйний пдроздл) 2.7. Кльксть проблем, як вимагають прийняття правлнських ршень 2.8. Ключова посада у розрахунковй служб 3. Додатков вихдн дан Дата видач завдання “” 2010 р. Термн здач курсово
Завдання видав (посада, пдпис, прзвище, м’я, по-батьков кервника курсово
Продовження додатку 4 Пдпри мство…………………... Дата (рк, мсяць, число) ………………………………………………………….за кДРПОУ Коди 01 Територя………………………………………………………………………... ………...за КоТУУ Форма власност………………………………………………………………… ……………...за КФВ Орган державного правлння ………………………………………………… ………….за СПОДУ Галузь……………………………………………………………………….…… …………...за ЗКГНГ Вид економчно
…………….за КВЕД Одиниця вимру: тис. грн. Контрольна сума Звт про фнансов результати за 200_р. Форма №2 Код за ДКУД 1801003 . Ф НАНСОВ РЕЗУЛЬТАТИ Стаття Код рядка За звтний перод За попереднй перод 1 2 3 4 Дохд (виручка) вд реалзацÿ продукцÿ (товарв, робт, послуг) 010 Податок на додану вартсть 015 кцизний збр 020 025 нш вирахування з доходу 030 Чистий дохд (виручка) вд реалзацÿ продукцÿ (товарв, робт, послуг) 035 Собвартсть реалзовано
040 Валовий: прибуток 050 збиток 055 нш операцйн доходи 060 дмнстративн витрати 070 Витрати на збут 080 нш операцйн витрати 090 Фнансов результати вд операцйно
прибуток 100 збиток 105 Дохд вд част в каптал 110 нш фнансов доходи 120 нш доходи 130 Фнансов витрати 140 Втрати вд част в каптал 150 нш витрати 160 Фнансов результати вд звичайно
прибуток 170 збиток 175 Податок на прибуток вд звичайно
180 Фнансов результати вд звичайно
прибуток 190 збиток 195 Надзвичайн: доходи 200 витрати 205 Податки з надзвичайного прибутку 210 Чистий: прибуток 220 збиток 225 Продовження додатку 4 I. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦ ЙНИХ ВИТРАТ Найменування показника Код рядка За звтний перод За попереднй перод 1 2 3 4 Матеральн затрати 230 Витрати на оплату прац 240 Вдрахування на соцальн заходи 250 мортизаця 260 нш операцйн витрати 270 Разом 280 . РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИК В ПРИБУТКОВОСТ АКЦ Й Назва статт Код рядка За звтний перод За попереднй перод 1 2 3 4 Середньорчна кльксть простих акцй 300 Скоригована середньорчна кльксть простих акцй 310 Чистий прибуток, що припада на одну просту акцю 320 Скоригований чистий прибуток, що припада на одну просту акцю 330 Дивденди на одну просту акцю 340 Дн прац та вдпочинку у випадку, коли святковий або неробочий день (стаття 73) збга ться з вихдним днем, вихдний день переноситься на наступний псля святкового або неробочого (частина 3 статт 67). На пдпри мствах, в становах органзацях, де встановлений шестиденний робочий тиждень, норма тривалост робочого часу не збга ться з зазначеною, вдповдне ршення прийма ться самостйно згдно з пунктом 1 статт 27 Закону кра
Пдпри мства органзацÿ при кладанн колективного договору можуть становлювати меншу норму тривалост робочого часу, нж передбачено законодавством (частина друга статт 50 ЗпП кра
Про норму тривалост робочого часу на 200__ рк. повдомля . чена тривалсть робочого часу(стаття 51); Норма тривалост робочого часу на 200_ рк розрахова- працвникам, яким встановлено 40-годинний робочий на за календарем п'ятиденного робочого тижня з двома тиждень, тривалсть роботи напередодн святкових ро- вихдними днями в суботу та недлю залежно вд три- бочих днв (стаття 73) скорочу ться на одну годину; робо- валост робочого тижня становить: та не проводиться на пдпри мствах, в становах, орган- при 40-годинному робочому тижн – 2002 години; зацях також у так святков неробоч дн: при 36-годинному робочому тижн – 1807,2 годин; 7 счня – Рздво Христове; при 18-годинному робочому тижн - 903,6 годин, щих; У розрахунках, як додаються, врахован вимоги, перед- 9 травня – День Перемоги; бачен Кодексом законв про працю кра
нормальна тривалсть робочого часу не може переви- 28 червня – День Конституцÿ кра
щувати 40 годин на тиждень (стаття 50); 24 серпня—День незалежност кра
Додаток до листа за № 13 - 4796 вд 20 листопада 2 р. № Показники Счень Лютий Березень Квтень Травень Червень Липень Серпень Вересень Жовтень Листопад Грудень 200_ рк 1 Кльксть календарних днв 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31 365 2 Кльксть святкових днв днв релгйних свят (число мсяця, на яке припада свято) 2 (1,7) 1 (8) 1 (15) 3 (1,2,9) 2 (3, 28) 1 (24) 10 3 Кльксть вихдних днв 8 8 9 9 8 9 9 8 10 8 8 10 104 4 Кльксть днв, робота в як не проводиться 10 8 10 10 11 11 9 9 10 8 8 10 114 5 Кльксть робочих днв 21 20 21 20 20 19 22 22 20 23 22 21 251 6 Кльксть передсвяткових днв, у як тривалсть робочого дня (змни) при 40-годинному тижн зменшу ться на 1 годину (число мсяця, в яке скорочу ться тривалсть робочого дня) 1 (7) 1 (30) 1 (8) 1 (27) 1 (23) 1 (31) 6 Норма тривалост робочого часу в годинах при: 7 40-годинному робочому тижн 168 160 167 159 159 151 176 175 160 184 176 167 2002 8 38,5-годинному робочому тижн 161.7 154.0 161.7 154.0 154.0 146.3 169.4 154.0 144.0 177.1 169.4 161.7 1932.7 9 36-годинному робочому тижн 151.2 144.0 151.2 144.0 144.0 136.8 158.4 158.4 144.0 165.6 158.4 151.2 1807.2 10 33-годинному робочому тижн 138.6 132.0 138.6 132.0 132.0 125.4 145.2 145.2 132.0 151.8 145.2 138.6 1656.6 11 30-годинному робочому тижн 126.0 120.0 126.0 120.0 120.0 114.0 132.0 132.0 120.0 138.0 132.0 126.0 1506.0 24-годинному робочому тижн 100.8 96.0 100.8 96.0 96.0 91.2 105.6 105.6 06.0 110.4 105.6 100.8 1204.8 Органзацйна структура заводу будвельних матералв Органзацйна структура заводу будвельних матералв з видленими СГЦ з продуктовою спецалзацúю
Вддансть задоволення спвробтникв
Дисциплна, настрй плиннсть кадрв
Квалфкаця кервникв
Знання ринково економки
Рвень винагороди
1. Яксть продуктв
2. Кльксть послуг
3. Диференцаця послуг
4. Частка ринку
5. Гнучксть цноутворення
6. Канали розподлу
7. Програми просування товару
8. Послуги покупцям
9. Маркетингов дослдження
10. Реклама
11. Розмр вддлу збуту
12. Експортн можливост
1.
2. Комп’ютеризаця
3. Конструкторськ розробки
4. Захист нтелектуально власност
1. Гнучксть
2. Виробнич потужност:
· масштаб операцй
· завантаження
3. Ресурси:
· розмщення
· спецалзаця виробництва
4. Техпроцес:
· технологчн можливост обладнання
· гнучксть наладки
5. Планування органзаця виробництва:
· розмр виробничих замовлень
· контроль поставок матералв
· часть працвникв у прийнятт ршень
· настрй захопленсть роботою працвникв
· розподл вдповдальност
6. Частка прямих затрат у собвартост товару (матерали обладнання, зарплата)? (%)
7. Час проведення останнього аналзу витрат сировини матералв на виробництво товарв
8. Частка використання виробничих потужностей органзац, (%)
9. Частка обладнання, яке пдляга
10. Система контролю якост товарв (послуг), яка використову
11. Частота запрошення спецалств для консультацй щодо покращення виробничого процесу
Ринков фактори
Фактори конкуренц
Бар’
Вза
Технологчн фактори
Макроекономчн фактори
Соцальн фактори
Переваги
Недолки
Мотиваця – це процес стимулювання до дяльност направлено на досягнення цлей органзац. Мотиваця необхдна для продуктивного виконання прийнятих ршень та запланованих робт.
Оплата прац за результатами
Потреби – це свдомлена вдсутнсть чого-небудь, яка спонука
Всього
Висновки
Використана лтература
Продовження додатку 1
Продовження додатку 1
Продовження додатку 1
Продовження додатку 1
32
Продовження додатку 1
Продовження додатку 1
44
Продовження додатку 1
Продовження додатку 1
Продовження додатку 1
Продовження додатку 1
Завдання
Додаток 5
Мнстерство прац та соцально
при 38.5-годинному робочому тижн – 1932,7 годин; 1 счня – Новий рк;
при 33-годинному робочому тижн – 1656,6 годин; 8 березня – Мжнародний жночий день;
при 30-годинному робочому тижн – 1506,0 годин; – Паска (Великдень);
при 24-годинному робочому тижн – 1204,8 годин; 1 2 травня – День мжнародно
12
Додаток 6
Додаток 7
