Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте

Применение теории мотивации для повышения эффективности правления персоналом

Международный ниверситет

Северо-западный филиал в С-Петербурге

Дипломная работа

Применение теории мотивации для повышения эффективности правления персоналом на ЗАО МЗ Петросталь

Выполнил студент

5-го курса

группы М-15

Трифонов А.И.

Проверил

Преподаватель

Темнова Н.К.

Санкт-Петербург 2005

С О Д ЕЖ А Н И Е

ВВЕДЕНИ 3

Глава 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВИДЫ МОТИВАЦИИ...Е 7 аа

1.1. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации... 7

1.2. Мотивационные теории правления персоналом.Е 13

Глава 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЬЕКТА ИСЛЕДОВАНИЯ - ЗАО МЗ ПЕТРОСТАЛЬ.... 37

Глава 3. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ИХ ВОЗМОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ... 47

3.1 Исследование довлетворенности трудом персонала ЗАО МЗ Петросталь. 48

3.2 Практические способы лучшения эффективности управления трудовыми ресурсами.ЕЕ... 52

ЗАКЛЮЧЕНИ. 59

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ..Е 63

В В Е Д Е Н И Е

аа

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности правления персоналом с применением теорий мотивации определяется радикальными преобразованиями экономической системы и аобщества.

За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно станавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался стойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции.

Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного ровня народа, поляризацию населения по ровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. аСовершенствование и применение мотивационного механизма является одним из методов повышения эффективности правления трудовыми ресурсами.

Концепции и программы перехода к рынку, апредусматривают принятие и осуществление крупных экономических, политических, правовых и других решений, направленных на кардинальное изменение структур правления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты населения и других сторон экономической жизни. При этом, очевидно, предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы спешного экономического развития и решения социальных задач. В то же время все большее число специалистов, считают, что человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Исследование методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов. а

В экономике идет процесс переосмысления идей, теорий, методов правления. Формируется новый категориальный и понятийный аппарат, который не всегда разделяется всеми специалистами, что приводит к недопониманию или бесплодным дискуссиям о терминах. аСтановление подлинно рыночного хозяйства и соответствующих ему методов мотивации труда обусловливают необходимость их осмысления, теоретического обоснования, что невозможно без критического рассмотрения отечественного опыта и творческого заимствования зарубежных моделей, категорий, понятий и их адаптации применительно к российским реалиям.

Улучшением эффективности правления трудовыми ресурсами в апериод планово-распределительной экономики, делялось постоянное внимание. Однако это не обеспечивало стойчивого повышения эффективности производства и правления персоналом, рыночная теория и методы хозяйствования отвергались. Проводимые экономические реформы обусловливают активизацию научных исследований трудовой мотивации на основе стоимостных категорий и проработки адекватного механизма их осуществления в практике. Подобная работа требует высокого профессионализма ченых и практиков, занимающихся проблемами мотивации труда. Важное значение имеет теоретическая интерпретация хода экономических реформ и методов трансформации практики мотивации и стимулирования труда применительно к формирующимся рыночным словиям. а

Несмотря на всю сложность исследования проблемы применения теории мотивации для повышения эффективности правления персоналом из-за неопределенности в развитии новых словий и форм хозяйствования, рассмотрение ее не может откладываться на более позднее время, когда окончательно сложатся рыночные структуры. же на данном этапе необходимо выявить и проанализировать основные (как позитивные, так и негативные) тенденции в мотивационных отношениях, в первую очередь определяющих рост эффективности ауправления персоналом в новых словиях хозяйствования.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена и тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного применения мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки аповышения эффективности ауправления персонала. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Целью работы является изучение и анализ основных факторов мотивационного воздействия на персонал ЗАО МЗ Петросталь, с целью повышения эффективности его правления.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач: а

- Определить понятие мотивации.

- Изучить основные теории мотивации.

- Проанализировать влияние мотивирующих факторов на работу персонала предприятия.

- Оценить уровень мотивированности работников ЗАО МЗ Петросталь.

- Определить возможные пути повышения мотивированности персонала, с целью величения его правления.

Объектом изучения является персонал ЗАО МЗ Петросталь.

В первом разделе дано понятие мотивации и проанализированы наиболее известные теории мотивации.

Во втором разделе дана краткая характеристика ЗАО МЗ Петросталь.

В третьем разделе на основе проведенного исследования довлетворенности трудом персонала предприятия, выявлены сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации на ЗАО МЗ Петросталь. А так же даны практические рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды и практические способы улучшения эффективности правления.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВИДЫ

МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие и виды мотивации

При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест правления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в словиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения ровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в правлении персоналом ещё более возросло, сложнилось содержание этого рода правленческой деятельности. [19]

Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля аи наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. [2]

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. [24]

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

- нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: беждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

-а принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и грозе худшения довлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов. [19]

Центральное место в теории мотивации занимает понятие лмотив. Мотива -а это то, что вызывает определенные действия человека. [10] Мотива находится внутри человека, имеета персональныйа характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, аа также ота действия других, возникающих параллельно са нима мотивов. аНередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. а

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. а

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис.1). Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, становки, оценки и т.д.

а а

Рис. 1. Механизм мотивации [1]

Исходным звеном, первым полюсом механизма мотивации аявляется потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются ааследующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека ровень довлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, нормальное время. При разных словиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ченого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, становление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым лполюсом механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные довлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на довлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко аупотребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, эти блага и будут стимулом. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее довлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, лискрой, которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой лискры стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними полюсами механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, может быть и отторгнут субъектом.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей становки. Она характеризует готовность и предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных словиях. становка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения довлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной сьновки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной становки. становка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва ловимы. Так, простейшие становки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее казанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее довлетворение потребности. Тем самым несколько короченный посредствам включения же сформировавшейся становки цикл действия механизма мотивации завершается. [1]

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет становка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

В процессе руководства нада механизмом мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации. [5]

1.2. Мотивационные теории правления персоналом а

Существует множество теорий мотивации, акоторые делятся на две группы процессуальные и содержательные. а

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обунчению и познанию окружающей действительности. Рассмотрим наиболее известные: аа

- алXY - теория Д. Мак-Грегора;

- атеория человеческих отношений, теория Z В. Оучи;

- атеория трудовой мотивации Д. Аткинсона;

-а теория ожиданий В. Врума;

-а теория справедливости С. Адамса.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений называемых - потребностями, аакоторые заставляют людей действовать, так или иначе. Такие теории отнражают механизмы, вязывающие поведение людей с довлетворением их потребностей. [16] Из рассматнриваемых теорий к ним относятся:

- аиерархическая теория А. Маслоу;

- атеория выживания, принаднлежности и роста К. Альдерфера;

- атеория трех потребностей Д. МакКлелланда;

- аадвухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга;

- адоминирующие мотивации А. А хтомского, Х. Хекхаузена;

- апринципа функционирования автономии Г. Олпорта;

- асдвига мотива на цель А.Н. Леонтьева;

а- амотивационная модель К.К. Платонова.

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, апринадлежит концепция профессора Мичиганского ниверситета Д. Мак-Грегора, называемая XY - теорией. Эта концепция включает две противоположные теории: теорию X и теорию Y.

Теория X, во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

- средний человек ленив и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили; а

-а для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под грозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

-а строгое руководство и контроль являются главными методами правления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Согласно данной теории ао человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, строить правление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания. [22]

Теория Y, являющаяся дополнением теории X, в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 1960-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с 1930-х годов. Данная теория строится на противоположных теории X принципах и включает следующие постулаты:

- нежелание работать - это не врожденное качество работника, следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; а

- при благоприятном, спешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих словий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично. [23]

Главный практический вывод теории Y таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные словия.

Согласно рекомендации Д. Мак-Грегора, XY - теорию необходимо использовать, учитывая конкретное состояние ровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния X к состоянию Y, или от состояния лэкономического человека к лчеловеку социальному. В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают становки теории Y.

Одну из современных развернутых интерпретаций теории Y предложили немецкие специалисты в области правления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их интерпретация включает следующие положения:

-а любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь к руководителю, требующему соответствующего поведения от других. а

-а большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

- каждый сотрудник желает доказать свою значимость, также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать частие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен.

-а каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности.

- каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как лучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели, и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята.

- каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение.

-а акаждый человек стремится к спеху. спех - это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие силия.

-а спех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.

-а работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднён, и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться).

- работники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

-а каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его сердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.

- внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.

-а большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

- сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

-а если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полой отдачей.

Эти важнейшие положения, подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала. [22]

К теории Y достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ф. Дж. Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 1930 - 1940-х годах в США, в 1960-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

-а Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, не физиологическими потребностями и материальными стимулами; а

- Важнейший мотив высокой эффективности деятельности - довлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

- Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех ровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко прекают в том, что она преувеличивает значение довлетворенности трудом в мотивации работников, деляет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных словиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

Несмотря на критику, многие из теорий человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, также на обобщающую японский опыт использования личного потенциала теорию Z, разработанную профессором Калифорнийского ниверситета В. Оучи. [17]

Главная отличительная черта теории Z - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей производственного клана, т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; ниверсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория Z деляет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека - работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, глубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий ровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

-а Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их довлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерываха в работе, благоприятных рабочих словиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и словия.

-а Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только довлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает веренность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить же достигнутое положение, в том числе ровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай траты трудоспособности, выходное пособие и т.п. а

- Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как довлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства.

-а Потребности в важении (личностные потребности). К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в важении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в важении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.

-а Потребности в самореализации (самовыражении). Они включаюта в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий ровень проявления человеческой активности. а

Рис. 2. Пирамида потребностей по А. Маслоу [13]

Первые четыре ровня потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их довлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации - это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно модели А. Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как довлетворяются низшие потребности. довлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

аИз иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к довлетворению потребностей низших ровней, например в хороншей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности довлетворены, можно иснпользовать более высокие стимулы, скажем, выражение социальнного признания, присвоение почетных званий, предоставление авнтономии и т.п. Без чета такой зависимости руководитель не донбьется успеха.

Важную практическую значимость имеют выводы А. Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере довлетворения более низких потребнностей, происходит актуализация все более высоких стремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения рабонты, то после обретения уверенности в стабильности рабочего менста можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, затем и других, более высоких потребностей.

Для повышения эффективности правления важно также учитывать достаточнность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно довлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности. [7]

Теория иерархии потребностей А. Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она казывает отправные пункты для пракнтических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим ровнем их потребностей. Коннечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предлонженная А. Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребноснтей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, немало людей, у которых потребность в самонреализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кронме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, опреденлить же ведущую из них достаточно сложно. [8]

Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила широкое раснпространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализунющейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосонстояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном довлетвонрены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нужндам сотрудников хорошо обеспечивает довлетворение потребноснтей в безопасности. Традиционная для Японии система коллективнной организации труда и правления прямо ориентирована на довнлетворение социальных потребностей, т.е. потребностей в группонвой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т.п. Вследнствие этого лмотивационная стратегия японских предприятий в растущей мере ориентируется на следующие, высшие ровни пинрамиды потребностей, именно потребности важения и саморенализации.

Идеи А. Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже К. Алдерфер, из Йельского нинверситета, воспользовавшись идеями А. Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название теория выживания, принадлежности и роста. К. Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в котонрую включил приблизительно те же потребности, что и А. Маслоу, но иначе распределил их по групнпам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиолонгические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по А. Маслоу плюс потребность в социальной безопаснности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации. а

Таблица 1.1

Иерархия потребностей по К. Алдерферу

потребности	характеристика
а в росте:	внутренняя потребность в самооценке, потребность в самореализации
а в принадлежности:	социальные потребности, потребности в социальной оценке, потребность в социальной безопасности
жизненно необходимые потребности:	физиологические потребности, потребность в материальной безопасности

Для понимания теории К. Алдерфера ключевыми являются четыре компонента: последовантельность довлетворение, разочарование, обратная последовательность разочарование, стремление.

Первый компонент - последовательность довлетворения - согласуется с положением А. Маслоу о том, что потребности высших ровней приобретают возрастающую важность по мере того, как довлетворяются потребности более низких ровней.

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить неконторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлентворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона монжет вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого ровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - стремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор довлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степенни заинтересована, чтобы довлетворять их. [21]

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция А. Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же К. Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значинмость предыдущих теорий и их вывондов о важности биологических и других базисных потребностей в мотивации поведения работников, Д. МакКлелланд попытался вынявить наиболее важные среди лвторичных потребностей, которые актуализируются при словии достаточной материальной обеспенченности. Он тверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего ровння: во власти, спехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, именно потребность в том, чтобы избенгать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реанлизации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться спеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в спехе, власти и принадлежности. Одннако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаютнся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, спехе и принадлежности проявляютнся в соответствующих мотивах. Основные мотивы стойчивы, и изнменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмеснте с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением стенпени алкоголизации сотрудников.

Потребность в спехе (по классификации А. Маслоу, она нахондится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентинрованный на достижение спеха, обычно желает автономии и гонтов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремитнся регулярно получать информацию о взятых им рубежах, хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают довлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого пронцесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в спехе подвержена развитию, что можно иснпользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориеннтированные на спех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенноснти людей с ярко выраженной потребностью в спехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высонким самоконтролем. Они более преданы своей организации, вленчены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыванет потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сонтрудники с острой потребностью в принадлежности достигают вынсоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тренбующих высокого ровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований Д. МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1.                Институциональные менеджеры, обладающие высоким ровннем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2.                Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3.                Менеджеры, у которых потребность в принадлежности пренобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социнально активны.

Согласно выводам Д. МакКлелланда, менеджеры первых двух тинпов более эффективно правляют своими подразделениями главнным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов меннеджеров.

Для лучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненнынми напряженные, но реальные задачи.

Д. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпинрически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила. [7]

Американский психолог Ф. Герцберг сформулировал двухфакторную мотивационно-гигиеническую концепцию на основе данных интернвью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Ф. Герцнберг пришел к выводу, что довлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различнными факторами. Один характеризует связь между факторами и ровнем неудовлетворенности работников, другой - между факторами и ровнем довлетворенности. Причем фактонры в обоих случаях - разные. Первую группу факторов Ф. Герцберг назвал факторами контекста, или гигиениченскими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают довлетворения работой и не могут монтивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовнлетворенности работой, дают скорее нейтральное отношение.

Рис. 3. Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и понтребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Рис. 4. Механизм формирования довлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления политику компании, отношения с непосредственным руководителем, словия труда заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность.

К факторам-мотиваторама Ф. Герцберг отнес: достижения, признание спеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

а Концепция Ф. Герцберга предполагает двухстадийный процесс правления довлентворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить довлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия доснтигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы кнлоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обнращаться к довлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного довлетворения и высокой мотивированности бундет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы довлетворяются, работники чувнствуют себя довлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ченые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д.Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация. [13]

Теория Д. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к спеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив спеха и мотив, побуждающий избегать неудачи. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному ровню довлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух казанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность спеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и привлекательность спеха (ценность стимула) для индивида. При этом привлекательность спехаа прямо связанаа са вероятностью спеха и определяется по формуле 1.

ПУ = 1- ВУ; а(1)

где ВУ - вероятность спеха;

ПУ - привлекательность спеха.

Это означает, что чем выше вероятность спеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник верен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных силий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к спеху можно изображено формулой 2.

СУ = МУ * ВУ * Пу (2)

где СУ - стремление к спеху;

МУ - мотив спеха.

Согласно данной формуле, стремление к спеху будет максимальным при вероятности спеха 0,5, так как произведение ВУ * ПУ в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к спеху, необходимо учитывать и мотив спеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив спеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи. При этом сумма вероятности ожидания спехаа и вероятности неудачи аравна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный спех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой 3.

ВН = 1-ВУ (3)

где ВН - вероятность неудачи.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на спех (МУ > МН), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность спеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу пан или пропал. Подобные работники относятся к так называемому лрисковому типу личности.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона имеет важное значение для понимания и чета в практике руководства персоналом факторов стремления к спеху. В частности, при распределении заданий, она требует чета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае дачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении лсумасшедших идей. [22]

Теория ожиданий В. Врума тверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обранзом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение, и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех перенменных или отношений:

1.                Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием тонго, что затрата определенного количества силий приведет к получению необходимого результата.

2.                Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

3.                Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потеннциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполненния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно верен в том, что событие наступит и 0 - если он верен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как веренность индивида в том, что событие состоится, падает. В рамках этого подхода ровень мотивации может быть оценен количественно и рассчитан по формуле 4.

M=Р₁*Р₂*Р_3а (4)

где - через Р₁ обонзначается субъективная оценка авероятности того, что работник сможет достигнуть заданного резульнтата при определенных затратах труда;

ачерез Р₂ - обонзначается субъективная оценка авероятности выплаты обунсловленного вознаграждения при достижении заданного результата;

аачерез Р₃ - обозначается субъективная веронятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника.

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наемнный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Разработанная С. Адамсом теория справедливости постулирует, что каждый человек субънективно определяет отношение полученного вознаграждения к силиям, затраченным на выполнение ранботы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для друнгих людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как спранведливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедлинвость.

В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может вознникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости странить дисбаланс справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу.

Таблица 1.2а

Варианты ситуаций, которые возникают с точки справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

Вознаграждение А Вклад А	<	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (недоплата)
Вознаграждение А Вклад А	=	Вознаграждение Б Вклад Б	Справедливость
Вознаграждение А Вклад А	>	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (переплата)

В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории приннято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные на прочих, ориентированные на систему, ориентированные на себя.

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в раснсмотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются лна систему рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. а

Категория работников, которые ориентированы на себя, имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения вознаграждение / вклад. Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае рефенрентная группа самая зкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация ранботников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или вольнение по собственному желанию. [4]

А. А. хтомским была описана доминирующая мотивация и названа им доминантой. Новый мотив возникает на основе положительной эмоции под воздействием сильной, доминирующей мотивации. В лабораторных словиях мотивационные эффекты возникают при стимуляции зон самораздражения. Впервые этот феномен обнаружил Д. Олдс в 1960г. Дальнейшее детальное исследование этих зон, в частности, области латерального гипоталамуса, показало, что ответная реакция зависит от силы применяемого электрического тока. Она варьирует от демонстрации поискового поведения - до сильных мотивационных эффектов и эффектов самораздражения. Механизм возникновения доминирующей мотивации связывают с физиологическими потребностями. Когда потребности не довлетворяются, или не даётся избежать негативных факторов внешней среды (холода, жары и т. д.), тогда и возникает это психофизиологическое состояние. Подобные мотивации некоторые авторы называют "экстринсивными" в отличие от "интринсивных" (внутренних).

В работе Х. Хекхаузена приведены различные мнения по этому спорному вопросу. Таким образом, мотивацию, возникшую в результате инверсии, можно было бы отнести к типу интринсивной. Однако, этот критерий не совсем точен, так как те доминирующие мотивации, которые относят к экстринсивным, тоже (что, возможно, не так очевидно) возникли в результате инверсии и дальнейшего силения. С другой стороны, и подчинённые, возникшие в результате инверсии мотивации, при определённых словиях могут стать доминирующими.

Далее, мотивация, возникшая в результате инверсии, может стать и доминирующей. Подобный процесс З. Фрейд назвал "сублимацией". Но он рассмотрел частный случай, когда сексуальные запретные импульсы, влечения, не находят своего выражения и сублимируются в социально приемлемую деятельность. Понятно, что в результате этого, доминирующей становится мотивация, вызвавшая эту деятельность.

Другие исследователи тоже описывали подобные процессы. В частности, Б. Ф. Скиннера в экспериментах с применением наказания получал противоречивые результаты. Оказалось, что поведение, в результате которого возникают неприятные последствия, не исчезает полностью. Оно лишь видоизменяется, проявляясь в других формах.

Г. Олпорта сформулировал "принцип функциональной автономии", в соответствии с которым инструментальные действия, порождённые биологическими потребностями, могут в дальнейшем мотивироваться же независимо от этих потребностей. [12]

А. Н. Леонтьева показал возможность полноценному мотиву (свойству доминирования) сдвигаться на другой объект (подчинённую цель) и выразил это в концепции "сдвига мотива на цель". То есть действия, служившие ранее для достижения подчинённых целей, могут отщепляться от первоначальной (ведущей) мотивации. И эти цели приобретают свойство полноценного (ведущего) мотива.

Эмоциональные процессы, как и словно-рефлекторные, постоянно находятся в динамике. Одни раздражители добавляются - другие исчезают. "Застывшего" словного рефлекса, эмоциональной реакции - в природе не существует. Скорее, обычное эмоциональное состояние - это прочнённые актуальные словные связи с признаками генерализации, когда словную эмоциональную реакцию начинают вызывать новые (похожие на старые) и некоторые обстановочные словные сигналы, также происходит затормаживание новых и растормаживание старых (ранее заторможенных) словных связей.

Возможно, это одна из причин трудности в определении самого понятия "эмоция" и других понятий эмоциональной сферы: потребности, побуждения, мотива и т. д.

А. Н. Леонтьев определил мотив как опредмеченную потребность. В. К. Вилюнаса отмечает признаки предметности и у эмоций.

Предметность - основополагающий признак. В условно-рефлекторной теории аналогом ему может быть словный сигнал. А состояние генерализации, когда действие словного предмета и обстановочных сигналов может сочетаться, наиболее подходящим будет называть "ситуацией". Собственно, именно в таком смысле этот термин преимущественно и используется.

Образуется следующий ряд основных понятий (движение психических процессов совпадает с направлением по схеме снизу-вверх):

- доминирующая мотивация;

- цель (подчиненная);

- мотив (подчиненный);

- положительная эмоция;

- смещённая отрицательная эмоция;

- отрицательная эмоция. Психическая травма;

- болевая реакция;

- физическое повреждение.

Болевая реакция, как безусловный рефлекс, предметна в своей физиологической конкретности. Но со временем появляются признаки генерализации, что будет проявляться реакцией на обстановку состоянием тревоги.

При прочнении одной из словных связей и затормаживании других (обстановочных), возникает отрицательная эмоция, как реакция на этот словный сигнал, ситуация опять становится преимущественно предметной - это признак смещения.

Сильная отрицательная эмоция, психическая травма могут приобретать некоторые свойства безусловного рефлекса, способны вторично вызывать генерализацию - образовывать обстановочные связи и выделять среди них один словный сигнал. То есть за смещением может последовать ещё одно смещение.

Далее, отрицательная эмоция опять "обрастает" обстановочными рефлексами, которые затормаживаясь и "накапливаясь", влияют на силу проявления основной эмоциональной реакции. В какой-то момент, преобладание сигналов заторможенных обстановочных рефлексов при ослаблении словного сигнала приводит к тому, что знак эмоции меняется на положительный, предметность опять сменяется ситуативностью, но предмет в ситуации тот же - это признак инверсии.

Мотив (подчинённый) - результирующее эмоциональное состояние, включающее отрицательную эмоцию (результат воздействия или лишения) и воображаемую, пережитую ранее положительную эмоцию, возникавшую при разрешении подобной проблемы. Преобладание первой или второй определяет каков будет мотив - избегание или стремление.

Цель (подчиненная) - осознанный мотив, при этом предметность в ситуации наиболее конкретна.

Доминирующая мотивация - доминанта - включает в себя подчиненные мотивы и цели, в этом случае предметность в ситуации максимальна.

Ситуативный фактор в перечисленных выше феноменах (стадиях процесса) в любом случае присутствует. Это, главным образом, влияние условных обстановочных, ассоциативных связей доминирующей мотивации. То есть под влиянием доминирующей мотивации образуются новые мотивы путём инверсии отрицательных эмоций в положительные.

Принципиально важным для данных рассуждений является очевидный факт: разделение актуальных в данный момент мотивов и эмоций на главные, доминирующие и подчинённые, второстепенные. Например, потребность в пище - это доминирующая мотивация, вкусовые ощущения - подчинённые эмоции и мотивы. Доминирующие мотивации и эмоции ещё называют основными, ведущими, глубинными. Вообще, доминантность мотивации относительна, и существует, пока актуализируются подчинённые мотивы. Подчинённые мотивы и эмоции могут называться ещё производными, ситуативными, конкретными.

Чаще всего, когда говорят собственно о мотивации, речь, аидёт о главной, доминирующей мотивации. А мотив - это, подчинённое, конкретное побуждение.

Доминирующая мотивация преимущественно неосознанна. Это, например, в состоянии голода - желание еды, как таковой; подчинённый мотив более конкретен и более осознан (когда возникает желание сладкого, солёного, острого и т.д.). [9]

К.К. Платонов апривел мнение, по поводу проблемы взаимодействия доминирующей мотивации и подчинённого мотива, что мотивация - это совокупность мотивов. Если это так, то осознанные по очереди второстепенные мотивы, в разное время и в различных ситуациях, подчинённые какой-то главной мотивации, составляя эту мотивацию, делают её доминирующей, мотивы в составе этой мотивации - неосознанными. Получается, что подчинённые мотивы, "подпитывают", силивают доминирующую мотивацию, за счёт "энергии" которой затем возникают всё новые и новые мотивы.

Эмоции отличаются только знаком и предметностью. Например, предметом эмоции страха высоты является потеря опоры. Такие эмоции относятся к простым.. Сложные эмоции состоят из более простых: зависть - это негативное отношение к кому-то (отрицательная эмоция) и желание иметь то, что он имеет (положительная эмоция привлекательности этой вещи); стыд - это переживание по поводу своего поступка и положительное отношение (симпатия, важение) к кому-то или к окружающим, и т. д. Однако в действительности, эмоции социального плана, как правило, осложнены механизмами переноса, проекции (смещение, инверсия) и др., и некоторые из эмоций, перечисленных здесь, возможно, могут быть разбиты на ещё более простые. Такое сложение эмоций, вероятно, аналогично тому, что происходит при формировании мотива, когда положительная эмоция возникает на фоне отрицательной и на той же предметной основе. И, похоже, сложение происходит по тем же правилам: это наличие противоположных по знаку эмоций, и наличие общей предметной и ситуативной основы. Аналогичным образом, видимо, происходит сложение положительной доминирующей эмоции и отрицательной подчинённой эмоции. В результате, на предметной основе последней возникает положительная эмоция, а затем и мотив. Положительная эмоция и соответствующий мотив преимущественно ситуативные (хотя при осознании предстают в конкретной, предметной форме) именно потому, что "обременяются" ситуацией доминирующей мотивации.

Сильное влияние доминирующей мотивации может привести к тому, что предметом подчинённого мотива становится повреждающий фактор (например, слишком горячая еда). Вредные привычки, зависимости, девиации поведения характеризуются тем, что мотив, возникший под воздействием очевидно повреждающего (травмирующего) фактора, становится доминирующим. Вообще, разделить раздражители на вредные и полезные невозможно, потому что любой раздражитель при большой силе воздействия - вреден. Отсюда и возникают такие сбои в эмоциональной сфере.

Уменьшение повреждающего действия или отдаление опасности (изменение ситуации) вызывает положительные эмоции именно в отношении ослабленного повреждающего воздействия или далённой опасности (фантомное довлетворение). И именно потому, что, как же отмечалось, не бывает абсолютно полезных и абсолютно безвредных окружающих факторов. То есть, нет идеальной цели (вообще без всякой вредности) к которой можно было бы стремиться. Но есть оптимальный путь, направление которого совпадает с ослаблением повреждающего фактора. Это направление определяется эмоциями (регулирующая функция): избеганием очень сильного повреждающего воздействия и стремлением к привычному, более слабому варианту этого воздействия. Так повреждающие факторы (в широком смысле) могут становиться привлекательными. [11]

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИСЛЕДОВАНИЯ Ц

ЗАО МЗ ПЕТРОСТАЛЬ

ЗАО МЗ Петросталь начинает свою историю в начале 1801 года. Тогда оно носило название С-Петербургского чугунолитейного завода. Здесь отливали ядра для гладкоствольных орудий. Несколько позже завод начал выпускать рельсы для железной дороги Петербург-Москва. В дальнейшем по имени предприимчивого инженера Н.И. Путилова, который купил этот завод у казны, его стали называть Путиловским.

С конца семидесятых годов позапрошлого столетия Путиловский завод приступил к производству подвижного состава для железно-дорожного транспорта. Таким образом, в последней четверти девятнадцатого столетия Путиловский завод превратился в крупнейшее многоотраслевое предприятие России.

К концу девятнадцатого века Путиловский завод стал крупнейшим капиталистическим предприятием России, на котором трудилось 2 человек.

17 декабря 1934 годаа произошло переименование завода Красный Путиловец в Кировский завод.

В сентябре 1992 года после акционирования объединения "Кировский завод" на базе копрового, мартеновского и прокатного цехов был образован Сталепрокатный завод - экономически самостоятельное предприятие в составе ЗАО "Кировский завод". В октябре 1995 года Сталепрокатный завод преобразован в Металлургический завод "Петросталь" - дочернее общество ЗАО "Кировский завод".

В настоящее время завод является поставщиком стального проката для различных отраслей промышленности, строительного комплекса, транспорта. Среди заказчиков предприятия - многие крупнейшие заводы России: АвтоВАЗ, КАМАЗ, ЗИЛ, ГАЗ и другие, также фирмы стран СНГ, Европы, Азии и Америки.

Предприятие имеет большой опыт производства сортового проката из широкой номенклатуры глеродистых и легированных сталей. Важная особенность производства состоит в том, что оно может обеспечить выпуск и поставку малотоннажных партий проката нужного профиля. Постоянное совершенствование технологии производства стали и проката, обновление и расширение состава оборудования, систематическое повышение квалификации рабочих и специалистов позволяет обеспечивать самые жесткие требования российских и зарубежных заказчиков к качеству апродукции.

Сегодня в составе Металлургического завода "Петросталь" шесть цехов: копровый, мартеновский, прокатный, кислородный, цех ремонта металлургических печей и ремонтно-механический цех.

Копровый цех обеспечивает прием, переработку и подачу к мартеновским печам всех необходимых для выплавки стали основных и вспомогательных материалов.

Для разделки металлолома, повышения его плотности и меньшения объема используются: механизированная становка газовой резки, пакетировочные прессы, средства для дробления и рассева стальной стружки, также индивидуальные средства для огневой резки крупногабаритного лома.

Участок погрузки и подачи шихты в мартеновский цех обеспечивает транспортировку всех необходимых для плавки материалов.

Печь для обжига извести может изготавливать до 20 тонн извести в сутки, обеспечивает повышение производительности мартеновских печей и качества выплавляемого металла.

В мартеновском цеху работает 4 мартеновские печи с основным подом емкостью по 80 тонн. Для выплавки стали, используется скрап-процесс при твердой завалке шихты.

В 2003 году введена в эксплуатацию установка "ковш - печь" для внепечной обработки стали с емкостью ковша 83 тонны, что позволило существенно расширить возможности выплавки легированных марок стали и лучшить качество. Сборка и подготовка сталеразливочных составов осуществляется в специализированном отделении.

Раздевание, обработка и охлаждение слитков производится в отделении с колодцами для медленного охлаждения слитков. Годовой выпуск стали в мартеновском цехе - 300 тысяч тонн. Доля легированной стали, может достигать 75-85% от общего количества.

В цехе освоена выплавка сталей повышенной обрабатываемости, регламентируемой прокаливаемости, инструментальных сталей, также других сталей специального назначения по техническим словиям потребителя и стандартам промышленно развитых стран.

Прокатный цех выпускает сортовой прокат круглого, квадратного и прямоугольного сечения для последующей горячей или холодной обработки. Прокат изготавливается, в основном, из конструкционных легированных и глеродистых сталей. В цехе имеются: стан 900/680 - обжимно-заготовительный и астан 350 - среднесортный.

Действующие производственные мощности цеха рассчитаны на выпуск 270 тысяч тонн товарного проката в год и могут быть, при благоприятной конъюнктуре рынка сбыта, существенно величены.

Все операции на станах механизированы. Возможность быстрой перенастройки станов позволяет выпускать прокат малотоннажными партиями.

Продукция прокатного цеха:

- круглый прокат диаметром 28 - 180 мм

- квадратная заготовка со стороной 63-200 мм

- полосы толщиной 10-30 мм и шириной 40-300 мм

- специальные фасонные профили эквивалентного сечения (толщина отдельных элементов не менее 30 мм, общая ширина не более 300 мм)

- прокат горячекалиброванный повышенной точности круглого сечения диаметром 27-72 мм

- плоские заготовки высотой 50-100 мм и шириной 200-300 мм или высотой 100 мм и шириной 330-400 мм.

Длина проката варьируется, в зависимости от заказа и может составлять длину от 2,5а до а6,0 м.

В линии стана 350 смонтирован 3-х клетьевой калибрующий блок, на котором производится горячекалиброванный прокат повышенной точности с полем допуска в 3-4 раза меньше, чем у горячекатаного. Горячекалиброванный прокат может быть дополнительно обработан на иглофрезерной становке, где снимается слой окалины. По многим характеристикам светленный горячекалиброванный прокат не ступает холоднотянутому и может использоваться на станках-автоматах.

Освоена прокатка фасонных спецпрофилей, обеспечивающих экономию металла, снижение трудоемкости обработки и странение промежуточных операций штамповки. Налажено производство обточенного проката диаметром 25-70 мм.

Производство проката с требуемой заказчику твердостью возможно за счет проведения высокого отпуска в термических печах стана 350.

Кислородный цех предназначен для выпуска технических газов: кислорода, аргона, жидкого азота, а также сжатого воздуха. Продукция цеха поставляется потребителям в баллонах и по магистральным трубопроводам.

Производство кислорода составляет 2,3 млн. куб. м в год. Имеется пункт ремонта и освидетельствования баллонов емкостью до 40 л. Качество продукции подтверждается сертификатами.

Цех ремонта металлургических печей осуществляет планово-предупредительные и капитальные ремонты всех печей завода, поддерживая их техническое состояние на должном ровне. В цехе имеется закрытые склады огнеупорных материалов общей площадью более 3 кв. м для одновременного хранения 2 тонн огнеупоров. Из отходов огнеупорных материалов налажено производство порошков и тротуарной плитки. Технологические возможности цеха позволяют производить ремонт всех механических систем прокатных станов, ремонтировать металлорежущее, кузнечно-прессовое и подъемно-транспортное оборудование, также изготавливать запасные части и детали любой сложности, в том числе зубчатые передачи, крупногабаритные валы и др. В цехе организован специализированный часток обточки проката диаметром 25 - 70 мм, также частки ремонта электродвигателей и электромагнитов.

Ремонтные услуги:

1.                Ремонт электромеханической части, металлоконструкции кранов с применением сварки (Лицензия Госгортехнадзора)

2.                Ремонт грузоподъемных электромагнитов

3.                Ремонт электродвигателей, катушек, трансформаторов

4.                Изготовление электропанелей, электрощитов

5.                Такелажные работы по перемещению оборудования

6.                Механическая обработка:

Современные рыночные словия диктуют необходимость работать по новому, наиболее полно довлетворять все пожелания заказчиков, строго соблюдать номенклатуру и сроки поставок. Наличие собственной вальцетокарной мастерской дает возможность в короткие сроки осваивать производство новых профилей. Современное лабораторное оборудование обеспечивает контроль химического состава, структуры и физико-механических свойств металла.

Конструкция прокатных станов позволяет быстро переналаживать оборудование на выпуск проката требуемого профиля.

Внепечная обработка стали обеспечивает однородность химического состава стали и снижение содержания неметаллических включений, позволяет проводить глубокую десульфурацию стали до содержания S=max 0,012%, обеспечивает точность легирования и повышение ровня физико-механических свойств стали.

Применение современной вычислительной техники помогает рационально рассчитать производственную программу и своевременно внести в нее необходимые коррективы.

Срок начала поставки - до одного месяца с момента оформления заказа.
Поставки осуществляются железнодорожным, автомобильным транспортом и морским путем с причала завода.

Стиль завода - быстрое и качественное изготовление любых партий проката различного сортамента.

На ЗАО МЗ "Петросталь" внедрена и функционирует система менеджмента качества, соответствующая международному стандарту ISO9001:2, о чем свидетельствует сертификат, выданный фирмой "TUV-ЦССМ", регистрационный номер 751009580. Производство продукции ЗАО МЗ "Петросталь" одобрено следующими сертификационными обществами:

                     Британским морским регистром "Lloyd's Register"

                     Норвежским морским регистром "Det Norske Veritas"

                     Российским Морским Регистром Судоходства

                     Германским сертификационным обществом "TUV Rheinland"

а

На 01.02.05, на АО МЗ Петросталь работают 1880 человек (Рис.5). Из которых служащих 405 человек, рабочих 1475. Заработная плата работающих в несколько раз превышает ровень потребительской корзины (Рис.6). При приеме на работу заполняется анкета, составляется трудовой договор, выдается направление на обязательный предварительный медицинский осмотр. Мед. осмотр является платной процедурой, но после отработанного месяца работнику возвращаются все затраченные им средства.

Рис. 5. Численность работающих, человек

Рис. 6. Среднемесячная плата работающих, руб.

За последние годы наблюдалось ежегодное снижение количества работников, за исключением 2005 года. Процент текучести составляет 16 %. Это связанно с очень многими проблемами стоящими внутри предприятия. Во-первых, большой риск травматизма и вредные условия труда. Во-вторых, очень мал шанс продвижения по карьерной лестнице. Продвижение возможно только в случае хода руководителя на пенсию, либо перехода его на освободившееся место на вышестоящую должность (Рис.7). Процесс повышения человека в должности зависит скорее от случая. Это может быть и создание дополнительного руководящего места. Под сокращение попадают в основном рабочие, служащие работают десятилетиями. Причем строится на работу в качестве служащего довольно проблематично, текучесть в этом секторе минимальна. Зато строится, в качестве рабочего можно в любое время года. Предприятие постоянно нуждается в рабочих. Особенно в летний период, когда большое количество рабочих вольняется.

Рис. 7. дельный вес молодых работников и работников пенсионного возраста в общей численности работающих, %

Рис. 8. Возрастной состав руководителей

В настоящее время численность пенсионеров и лиц предпенсионного возраста на предприятии неуклонно растет. По данным статистики на ЗАО МЗ Петросталь на 01.02.2005 их 435 человек, в прошлом году 294. В основном эти люди рабочие. Тенденция снижения количества служащих молодых работников в возрасте до 30 лет неуклонно снижается на протяжении последних пяти лет. Так, к примеру, в этом году это 63 человека, в прошлом 69. За то постоянный рост молодых работников наблюдается по рабочим должностям.

На предприятии очень большой процент текучести кадров. По данным прошлого года на 307 принятых на работу рабочих, воленных к концу года оказалось 316.

Из главных конкурентов ЗАО МЗ Петросталь можно выделить такие как: ОАО Мечел, ОАО МЗ им. Серова, ОАО Ижсталь, ОАО Златоустовский МЗ, МЗ Красный Октябрь и ОАО ОЭМК. Основные их преимущества более широкий диапазон выпускаемого сортимента, возможность перестройки в нужный момент на выпуск, например, строительной номенклатуры, как это посезонно делает Мечел, возможность выпуска высоколегированной, нержавеющей и подшипниковой стали, более широкий диапазон профилей - размеров, производство обточенной трубной заготовки. Между этими предприятиями на рынке идет постоянная ценовая война. Большинство из них наращивают объемы производства с целью компенсации падения рентабельности.

3. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ИХ ВОЗМОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного правления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сренды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекста профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует чета следующих факторов (табл. 3.1):

1.                индивидуальные характеристики работников;

2.                особенности выполняемой работы;

3.                характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;

4.                авыявления довлетворенности трудом.

Таблица 3.1

кторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж работы в организации; Трудовые ценности; У становки; В Ведущие потребности	Сложность и ответственность выполняемой работы; Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель; Степень ответственности за конечные результаты; Наличие обратной связи относительно рабочих результатов; Степень разнообразия выполняемых заданий	Организационный контекст: система стимулирования; система информирования; оргкультура; сложившаяся практика правления; обучение и развитие персонала; условия труда; Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению); подчиненные; руководство

Исследование довлетворенности трудом персоналаа

ЗАО МЗ Петросталь

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ЗАО МЗ Петросталь было проведено исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Информация может разделиться на первичную и вторичную.

Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, же кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

а Этап первичной информации имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение - один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях - заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос - наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования, аанапример видеокамеры, и анкеты.

а Нами был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах - это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно станавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

На основе данных ежегодного анкетирования, в котором частвовали работники ЗАО МЗ Петросталь, формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

Проведем анализ полученной информации.

- Размер заработной платы.

68% опрошенных отметили среднюю довлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, так как поднятие заработной платы для величения довлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

- Работа без больших напряжений и стрессов.

Низкий ровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями предприятия.

- Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видята перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиронвать работнику больше ответственности за выполнение определеннной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

- Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили, что их довлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

- Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.

- Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников довлетворяет этот показатель довлетворенности.

- Условия труда.

В ЗАО МЗ Петросталь деляют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

- Надежность работы, дающая веренность в завтрашнем дне.

Низкий ровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

- Возможность выполнять работу, важаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю довлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

- Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее довлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так жеа следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

- Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

45% опрошенного персонала ответили, что их довлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким ровнем довлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

- Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую довлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

- Работа как средство достижения спеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю довлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и са невысоким уровнем жизни в России.

3.2. Практические способы лучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ЗАО МЗ Петросталь

Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности правления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно ав пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. лучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс правления.

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он 2005 г. составлял в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Санкт-Петербурга. Тем не менее, его размером оказались довлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше желаемый размер заработка за выполняемую работу превышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали менее дифференцированными и относительно снизились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу частвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

-а недостатки в организации труда и заработной платы;

- недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;

- правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности зависимых рабочих по сравнению с Унезависимыми организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими годничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение ровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном ровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от ровня жизни, после которого деньги станут словием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении спехов и другие. Для руководителя очень важно мение распознавать потребности работников. Потребность более низкого ровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего ровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения эффективности правления атрудовыми ресурсами - это асовершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, лучшению словий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, силение обратной связи.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение словий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость словий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый ровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные словия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и аэффективностью его правления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических словиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы правления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2) Правильно располагать и хранить нужные предметы

3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5) своить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания казанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае величивается премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить ровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить силий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с четом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее довлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

силение обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не казывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем же не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же казать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого дается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в становленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

З А К Л Ю - Е Н И Е

аВ основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Высокая эффективность правления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку довлетворить важнейшие из его потребностей.

Теории мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отнражают механизмы, вязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от них, теории мотивации С. Адамса, В. Врума основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обунчению и познанию окружающей действительности.

Из этого следует, что все эти теорииа мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явнления. На основе этого анализа аможно сформулировать основные принципы для эффективного руководстваа подчиненными:

- Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Больншинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выснлушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

- Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, искренняя - может стать мощнным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

- Привлекайте подчиненных к активному частию в делах органнизации. Хороший руководитель поощряет работников к частию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают частие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь спеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь приннимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное частие.

- Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтереснные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

- Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовнонстью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и крепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует довлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

- Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиронвать работнику больше ответственности за выполнение определеннной работы. Если работник растет профессионально, он обычно именет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

- станавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставн лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

- Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих пронблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к лучншениям в работе.

- Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет силить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

- Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходинма. Это повышает ровень сотрудничества между работниками и руководством, силивает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с довлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в доснтижении их собственных целей.

- Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знанете, какие поощрения более привлекательны для работников.

- Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно прон информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами

- Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы иницииронвать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись же действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

- Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощнрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

- Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчинеых как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект правления. -М.: Дело, 2-304с.

2.  Кибанов А.Я. правление персоналом организации ЦМ.: Инфра-М, 2-512 с.

3.  Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. ЦМ.: Инфра-М, 2001-249с.

4.  Маслов Е.В. правление персоналом предприятия. ЦМ.: Инфра-М, 2001-312 с.

5.  Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. ЦМ.: Элит, 2003-487с.

6.  Егоршин А.П. правление персоналом. ЦН.Новг.: Дело, 2003-720с.

7.  Трофимов Н.С. Современное правление персоналом организации. ЦПб.: Канди, 2005-298с.

8.  Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. ЦПб.: Наука, 2004-302с.

9.  Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001-398с.

10.           Веселов А.Т. Как лучшить правление организацией. ЦМ.: Слим, 2002-290с.

11.           Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. ЦМ.: Элит, 2004-437с.

12.           Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003-354с.

13.           Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. Спб.: Фирма, 2005-301с.

14.           Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: учебник для ВЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО Издательство Экономика, 2-270с.

15.           Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: academia., 2002-450с.

16.           Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1-190с.

17.           Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы правления персоналом. -М.: Высш. школа, 2-287с.

18.           Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

19.           Десслер Г. правление персоналом, - М.: БИНОМ, 2001-148с.

20.           Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.

21.           Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004-306с..

22.           Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2004-105с.

23.           Ковалык В.Н. Теория и практика правления. ЦМ.: Канди, 2004-345 ст.

24.           Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.