Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте

Планирование - как основная функция правления

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственноеа образовательное чреждение

Московский промышленно-экономический техникум

Допущена к защите

Зам. директора по учебной работе

200 г.

(подпись) (Фамилия И.О.)

л 200 аг.

Дипломная работа

на тему: Планирование как основная функция

правления

Разработала студент

(подпись, фамилия)

л 200 г.

Руководитель

дипломной работы (подпись, фамилия)

л 200 г.

Рецензент

(подпись, фамилия)а

ла 200 г.

Москв 2004

Содержание

ВВЕДЕНИ.3

ГЛАВА 1. Предприятие как объекта планирования.5

1.1.         Роль и место планирования в правлении предприятиемЕЕ.5

1.2.         Планирование как наука. Ее объект, методы и предмет.14

1.3.         Предмет планирования.19

ГЛАВА 2. Систем планирования н предприятии..........................22

2.1. Формы планирования и виды планов...22

2.2. Факторы, влияющие на выбора формы планирования.30

2.3. Организация внутрифирменного планирования..35

2.4. Структур плановыха органова н предприятии...49

ГЛАВА 3. Типы планирования53

3.1.         Стратегическое планировани53

3.2.         Планирование риска58

3.3.         Тактическое планировани.61

3.4.         Планирование производственной программы.64

3.5.         Планирование потребностиа в персонал..68

3.6.         Планирование издержек..70

3.7.         Планирование финансов.73

ГЛАВА 4. Составление бизнес-плана74

Заключение..................................................................................................79

Перечень принятыха сокращений.80

Приложение 1.81

Библиографический список100

ВВЕДЕНИЕ.

Мудрость - это способность предвидеть последствия совершаемыха действий, готовность пожертвовать сиюминутнойа выгодой ради большиха блага в будущем.

Планирование - это оружиеа мудрых, но планирование - это одина иза самыха сложныха видова работы, доступныха человеку (Р.Аркофф)

анализа опыт экономическиха реформа показал, что эффективность работы предприятия во многома зависита от состояния внутрифирменного планирования. Сложившаяся н предприятияха методология и методика планирования базируется н концепцииа централизованного народнохозяйственного планирования, созданной применительно к словияма бывшего хозяйственного комплекс Советского Союза, и не в полной мере соответствуета хозяйственному рыночному механизму. Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью словий хозяйствования и динамизмома внешнейа среды. Хотя опыта показывает, что организации, планирующиеа свою деятельность, функционируюта более спешно, чема организации, своюа деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается величение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение астепениа удовлетворенности работой специалистов и рабочих. Но н сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основнома же планы разрабатываются на квартал с разбивкойа заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не одержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижаета эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные разделы текущиха планов разрабатываются н разной исходной информационной базе, что приводита к рассогласованности плановых заданий по различныма областяма производственно-хозяйственнойа деятельности и структурныма подразделенияма предприятия. Составляемыеа планы, будучи по свое форме директивными, не содержата механизм корректировки в процессе иха реализации, не выполняются, что вносит определенную дезорганизацию в работуа структурныха подразделений предприятия и подрываета доверие исполнителей к возможностяма средств иа методова планирования, снижаета исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность з конечныеа результаты деятельности предприятия.

Создать организационный и экономический механизм правления предприятиема в словияха рыночной экономики беза разработкиа четкой системы внутрифирменного планирования, страняющей казанныеа недостатки, нельзя. Однако построениеа такой системы - достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующиха навыкова и мения ота работникова предприятия, прежде всего менеджеров, которыма приходится решать ряда сложныха методологическиха и организационно-технических проблем, связанных с кардинальнойа перестройкой всеха элементова внутрифирменного планирования.

Хочуа так же отметить, что внутрифирменноеа планирование всегд ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования еще зависит ота и точностиа фактическиха показателей прошлого. а

ГЛАВА 1. Предприятие кака объекта планирования.

1.1. Роль и место планирования в правлении предприятием.

Прежде ачема начать какое-либо дело, человека должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами иа с помощью какиха средств он должен сделать. В противнома случае его намерения могута оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадиейа управления любыма видом целесообразной деятельностиа всегд является процесс постановки цели и нахождения способова ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечныма результатом этой стадииа является построение идеальнойа модели ход производственного процесса, направленного н достижениеа главной цели предприятия.¹

Процесс правления предприятием складывается иза многиха функций. В иха число входята планирование и прогнозирование;а организация; координация и регулирование; аучет, контроль и анализ;а активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущима ейа технологическим способом воздействия н правляемый объект.²

Функции правления всегда направлены н достижение целей правления. Поскольку цель правления формируется в рамкаха функции лпланирование - прогнозирование, можно сказать, что данная функция в системеа функций правления предприятиема является центральной. Функции правления в своей основе объективны и являются формамиа реализации правленческих отношений, череза которые, в свою очередь, реализуются требования экономическиха законов развития производства.

¹ Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2 г., 248 с.

² Ильин А.И. Планирование н предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г.

Поэтому процесс правления выступает кака объективно преодоленная система функций, которая носита названиеа управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.

чет, анализ, контроль

Активизация, стимулирование

Планирование, прогнозирование

аSHAPEа * MERGEFORMAT

Координация, регулирование

Организация

Рис1. Связь планирования с другими функциями управления.

Функция планирования служита основой для принятия управленческиха решений и представляета собойа управленческую деятельность, которая предусматриваета выработкуа целей и задача правления производством, также определение путейа реализации планова для достижения поставленныха целей.

Прогнозирование в правленческома цикле предшествует планированию и ставита своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производств в оптимальнома режиме. Поскольку прогнозирование всегд предшествуета планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как функция правления - это деятельность, направленная н создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объект различают организацию:

- производства

- труда

- правления

Организация ауправления включает регламентацию отдельныха элементов процесса правления (стадий правленческого цикла, процедур иа операций правления), становлениеа времени работ выполнения работ, технического и информационного обеспечения и т.п.

Координация азаключается в обеспечении необходимойа (предусмотренной проектома организации) согласованности действий работников. Цель координации -а странить параллелизма и дублирование в работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих словиях путема регулирования страняются отклонения, и обеспечивается нормальное протекание производственныха процессов.

С помощью чет осуществляется сбора информации о состоянии хозяйственнойа системы. чет служита базой для анализа - комплексного изучения производственно - хозяйственной деятельностиа с целью контроля и повышения эффективности функционирования производств путем выявления и мобилизации имеющихся резервов.

Роль контроля кака функции правления обусловлен тем, что она является средствома осуществления обратныха связей в системе правления. Посредством контроля проверяется выполнение принятыха плановыха решений, и оцениваются иха последствия.

ктивизация - это интенсификация трудовой и общественной деятельности работникова н основе повышения творческого потенциала личности коллектива. Активизация достигается комплексныма применением методов морального и материального стимулирования. В основе материального стимулирования лежата материальные, в основе морального -а социальные потребности личности (в общении, важении, признании заслуг и т.д.)

Перечисленные функции правления носят название общих. Кроме них в системеа управления выделяют конкретные функции, которые учитывают влияние на ниха объект управления, что находит своеа отражение в объекте и предмете планирования.

Сама процесс планирования проходит в четыре этапа:

        Разработк общиха целей;

        Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

        Определение путей и средств их достижения;

        Контроль з достижением поставленныха целей путем сопоставления плановыха показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование на любома предприятии базируется на неполныха данных, даже если имеется хорошо налаженная систем бухгалтерского и статистического чета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления план предприятия. Поэтому планирование, как правило, тема легче, чем крупнее предприятие (хотя н небольшиха предприятияха некоторыеа факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чема н крупных). Данные обстоятельств придают планированию вероятностныйа характер.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляета собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию правленческиха решений. Противоположностью планирования является импровизация, когд решение принимается на основе сложившийся ситуации или иза опыта плановика. Четкийа алгоритм принятия импровизированныха решений отсутствует. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, гдеа требуется лучшить качество принимаемых решений апутема преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно - следственныха связей, также несогласованностью мнений экспертов, принимающиха решение относительно сценария развития планируемыха процессов и событий.

Несмотря на важность и видимые преимуществ планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать всеа случаи принятия решенийа невозможно, да и нецелесообразно. Причиной томуа могут быть дв фактора:

- несоизмеримость затрата на планирование с результатами реализации плана;

- отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработкиа плана информации

В этиха случаях приходится вступать на путь импровизации и такима образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение междуа запланированными и импровизированными решениями на конкретнома предприятии зависит ота многих факторов, среди которых можно выделить:

        Полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;

        Личные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановыха работников;

        Мотивацию (гармонию желаний и интересов исполнителей с целями плановыха решений);

        Правомерность (собственные возможности и предоставленныеа плановому работнику специальныеа средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);

        Информированность (лица, которыма поручена подготовк плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);

        Допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм прав и морали);

        Наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математическиха моделей, ЭВМ, технических средств.

Процесс планирования характеризуется рядома специфических черт.¹

Во-первых, планирование имеета две стороны: социально - экономическую и организационно - техническую.

Организационно - техническая асторон обуславливается кооперацией труда и зависит от ровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально - экономическими словиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций:

1.его организационно - технических характеристик;

2.социально - экономическиха словий.

Иначе нельзя раскрыть многие причинно - следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования.

¹ Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозирование и планирование. М., 2001 г.

С точки зрения организационно - технической стороны планирования страны с развитой рыночнойа экономикой имеют больше опыта. Применяемый там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что ровень организации производства и правления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странаха России. Значит, имеется большая возможность в использовании организационно - технического опыт планирования развитых зарубежныха странаха и ограниченная возможность применения социально - экономического опыта планирования.

Еще одина важный вывод из этого анализа:а социально- экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств иха реализации.

Во-вторых, планированиеа как элемент правления носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна н примере стадий цикла планирования. В процессе производства переда органами планирования непрерывно возникаюта проблемы. Поэтому первой стадией в плановома циклеа является выявление и формулировка проблем (включает сбора и обработкуа информации, также оценку последствий возможныха вариантов плановыха решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

Формулирование проблемы

Принятиеа планового решения

Осуществление решения

Получение и обработка информации

Оценк последствий возможныха вариантов плановых решений

Результат

Опыта планирования

Рис. 2а информационный цикл апланирования.

В-третьих, планирование н предприятии выступает как один иза важнейших организационныха факторов интенсификации производства. Еще Адам Смита заметил, что эффект совместныха действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффекта она приписала разделению труда и объяснила следующим:

- возрастаниема мения каждого работника;

- экономией времени н переход от одного вида деятельности к другому;

- специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Источникома дополнительного эффекта в процессе специализации труд является планомерность. Именно присуща кооперации планомерность (сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергетический эффект). Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы станавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различныха ресурсов. Таким образом, планирование величивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования н предприятииа требуета затрат, но эффекта от рациональной организации производства всегда превышаета эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышаета производительность труда, само оно основано на непроизводительнома труде. Отсюд крайниеа выводы о необходимости любойа ценой сократить затраты н планирование, что сплошь приходится наблюдать н предприятиях в настоящее время.

1.2 Планирование как наука. Ееа объект, методы и предмет.

Планирование кака самостоятельная отрасль знаний является наукой, специализированным видом правленческойа деятельности (профессии) и искусством.

Под наукой вообще понимается сфера человеческой деятельности, функцией которой является выработка и теоретическая систематизация объективныха знаний о действительности.

Понятие лнаука включает:

- деятельность по получению нового знания;

- результат этой деятельности (сумму полученных к данному моменту научныха знаний).

Цели науки - описание, объяснение и предсказание процессов и явлений действительности (теоретическое отражение действительности).¹

Планирование как наук представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем. Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно- календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическоеа планирование н предприятии. Это говорита о том, что наука планирования в целом пок находится в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает. К факторам, обуславливающим возрастающую роль науки планирования, можно отнести:

ü Роста масштабов общественного производства, сложнение хозяйственныха связей, что требует лучшения координации процессов производства, араспределения, обмена и потребления;

¹ Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование н предприятии. М.: инф. - изд. дом Филинъ, 2001г.

ü Роста числ правленческиха кадров, который силивает требования к ровню организации его работы и подготовке;

ü Расширение и сложнение международныха связей;

ü Изменение методов хозяйствования, переход к рыночныма отношениям, что требует кардинальной перестройки системы планирования на всех ровнях правления экономикой;

ü Развитие научно - технического прогресса;

ü Морально-политические аспекты, связанные с необходимостью преодоления культова личности, застоя в общественной жизни, повышения материальной и моральной заинтересованности работников и т.п.

Как наука планирование имеет свой предмет, объекта и методы исследований.

Предмет определяет, чем занимается наука, какова сфера ее приложения.

В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения, которые складываются междуа участниками производственного процесса по поводу становления и реализацииа приоритетов, пропорций и комплекс мероприятий, обеспечивающих иха достижение.

Методы наукиа планирования призваны выработать систему различныха средств и приемова изучения и обобщения явлений действительности в областиа планирования в социально-экономическиха объектах. В состава методов этой науки входят:

I.Конкретно-исторический подход.

Предусматриваета изучениеа отношений планирования кака процессов, находящихся в стадии развития и изменения пода влияниема действующиха на ниха факторов. Все процессы планирования рассматриваются в теснойа связи с конкретной историческойа обстановкой той или инойа страны. В этой связи можно отметить, что организация планирования в странах Запада, например США, принципиально отличается от страна Востока, например, Японии.

II. Системный подход.

Системный подхода предполагает, во-первых, рассмотрение системы планирования производством как единого целого, со своими законами развития. Во-вторых, возможность разделения системы на подсистемы и исследования иха взаимодействия, посколькуа каждая подсистем воздействует как на все другие подсистемы, так и н систему в целом.

Суть системного подход вытекаета иза его принципов:

ü Динамичность системы

ü Взаимодействия, взаимозависимости явлений и элементова системы

ü Комплексности

ü Целостности

ü Иерархичности

ü Главного звена

. Комплексный подход.

Так же, как и системный, он предполагает рассмотрениеа явлений в иха связиа и зависимости. Однако комплексныйа подхода является более широкима понятием, посколькуа реализуется с помощью системного.

Комплексный подход предусматривает:

- совместное использованиеа методова исследований несколькиха наук;

- рассмотрение всей совокупности целейа планирования по ровням;

- рассмотрение различныха проблема планирования с точкиа зрения временныха интервалов и т.д.

IV. Эксперимент.

Представляета собойа метода поиск или точнения взаимосвязиа социально-экономическиха явлений опытныма путем. В планировании эксперимент, как и моделирование, служита для апробации намеченныха решений.

Необходимые словия эксперимента:

1.     сохранение сущностиа общественного и государственного строя;

2.     недопустимость щемления интересова населения;

3.     наличие контрольного объекта;

4.     хозяйственная значимость планируемого нововведения.

V. Моделирование.

Сущность моделирования заключается в созданииа такого аналога планируемого процесса, в которома отражены его важнейшие, с точки зрения цели исследования, свойства и опущены второстепенные черты.

Ва планировании моделирование применяется в следующиха случаях:

- когд необходимо разработать проекта системы, не создавая его в реальной жизни

- когд эксперимент в словияха реальнойа системы связан с ее разрушением

VI. Методы специальныха исследований.

В планировании имеются процессы, поддающиеся количественному измерению. Есть и такиеа которые невозможно измерить количественной оценкой (например, влияние моральныха стимулова н роста производительности труда). Поэтому становится ясно, что необходимо проводить социальные исследования. Ониа могута проводиться с помощьюа анкетирования и интервьюирования, так же с применением другиха методов.

Объектома планирования н предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнениеа има своиха функций.

основными функциями (видами деятельности) аявляются:

        хозяйственная деятельность (главной задачей которой является получение прибыли для довлетворения социальных и экономическиха потребностей собственника и членова трудового коллектива)

        социальная деятельность (обеспечиваета словия для воспроизводств работника и реализации его интересов: оплат труда, безопасность словий труда и т.д.)

        экологическая деятельность (направлен н снижение и компенсацию отрицательного воздействия его производств н природную среду)

1.3. Предмета планирования.

В общема видеа планирование можно определить кака процесс принятия решений, который предшествует будущему действию. Решения руководства передаются по иерархическима ступеням организации с тем, чтобы правляющиеа каждого нижестоящего ровня могли разработать свой план.

Принятиеа плановыха решений всегд связано с использованиема ресурсов. Проще сказать, план - это тот или инойа варианта использования ресурсова предприятия.

Классификация ресурсова можета быть различной. Но н практикеа чаще всего выделяюта триа основные группы ресурсов:¹

1 группа -а Трудовые ресурсы.

Пода трудовымиа ресурсами понимается часть трудоспособного населения страны, обладающая физическима развитием, мственными способностямиа и знаниями, которыеа необходимы для работы н предприятии. По-другому, трудовые ресурсы - это кадры предприятия. Западныеа специалисты рассматривают структуруа предприятия как совокупность вещественного и человеческого капитала, главныма средиа которыха является человеческийа капитал.

2 группа - Производственныеа фонды.

В процессе производства работники предприятия с помощьюа средства труда воздействуюта н предметы труда и превращают их в готовую продукцию. Выраженные в стоимостной формеа средств производств представляюта собой производственные фонды.

Выделяют следующие виды фондов:

ü аосновные производственные фонды (часть производственных фондов, частвующая в процессеа производств длительное время)

¹ Прогнозирование и планирование в условияха рынка./Под редакцией

Морозовой Т.Г., Пулькина А.В. М.: ЮНИТИ - ДИАНА, 2001 г., 318 с.

ü непроизводственные фонды (жилые дома, детскиеа и спортивные чреждения, то есть фонды, частвующиеа в социальной деятельности предприятия)

ü оборотные фонды (часть производственныха фондов, целикома потребляемая в каждом производственном цикле)

ü фонды обращения (обеспечивают бесперебойность процесс реализации продукции и закупки сырья)

3 группа - Инвестиции.

Это финансовыеа и материальные ресурсы, а также все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объекты предпринимательской и другиха видов деятельности с целью получения прибыли или достижения социального эффекта.

4 группа - Информация.а

В последней четверти XX века аинформация стала для промышленно развитыха страна одним из наиболее важных национальныха ресурсов, который определяета экономическуюа мощь страны. Председатель программы по формированию политики в области информационныха ресурсов, профессор Гарвардского ниверситет А.Оеттингера считает, что наступило время, когд информация становится таким же основныма ресурсом, как материал и энергия.

Как и всякий ресурс, информация имеет свою технологию обработки. Информация является единственным видома ресурсов, который в ходе поступательного развития человечества не только неа истощается, но и величивается, качественно совершенствуется и вместе с тем содействуета наиболее рациональному и эффективному использования всех других ресурсов.

5 группа - Время.

Это важнейшийа ресурс, который присутствует во всеха показателяха планирования, учитывается при оценке различныха предпринимательскиха проектов.

Время может рассматриваться как цель и как ограничение. Время кака ресурса присутствует при принятииа любыха плановыха решений.

6 группа - Предпринимательский талант.

Предпринимательский ресурса или фактор представляет собойа особый вида людскиха ресурсов, представленный деятельностью по координированию и комбинированию всеха других ресурсов.

Предпринимательство - это талант, в основе которого лежата врожденныеа задатки. Проявить такие качеств сложно, порой и невозможно. Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека.

ГЛАВА 2. Систем планирования н предприятии.

2.1. Формы планирования и виды планов.

Планирование является важнейшей функцией правления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованнойа системе планирования экономикой соответствуета адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночнойа концепции правления потребовал пересмотра всеха элементова планирования.¹

Систем правления экономикой в нашей стране сложилась под воздействиема ряд специфических факторов:

ü Монополия государственныха предприятий, обусловленная преобладаниема государственной собственности;

ü Жесткая система становления хозяйственных связей между предприятиями;

ü Ограничение самостоятельности субъектова хозяйствования;

ü Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, на народнохозяйственную эффективность;

ü Замкнутость единого народнохозяйственного комплекс страны.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существуета практическиа во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизма хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, что - сами предприятия (субъекты планирования). Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования.

По содержаниюа и форме проявления различаюта следующие виды (формы)а планирования и виды планов.²

а¹ Прогнозирование и планирование в условияха рынка./ Под редакцией

Морозовой Т.Г. и др. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2001 г. 318 с.

² Ильин А.И. Управление предприятиема Мн.: Высшая школа, 2 г. 275 с.

1.     С точки зрения обязательности плановых заданий:

- директивное

- индикативное планирование

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательныйа характера для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановыха заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование апредставляета собой наиболее распространеннуюа во всем мире формуа государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподома директивного, потому что индикативныйа план не носит обязательный для исполнения характер. В целома индикативноеа планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективныха планов используется индикативное планирование, а ва текущема планировании - директивное. Два этиха планирования должны дополнять друг друга, быть органически вязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановыха расчетова принято различать:

- долгосрочное планирование (перспективное)

- среднесрочное планирование

- краткосрочное планирование (текущее)

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременнуюа стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планированиеа следует отличать от прогнозирования. По формеа они представляют собой одина и тот же процесс, по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный н вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможнома состоянии. Прогнозирование позволяета выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этома смысле прогнозирование является одним из этапова перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этома случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в которома первыйа год детализируется до ровня текущего плана и представляета собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватываета период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3.     По содержанию плановыха решений выделяют:

- стратегическое планирование

- тактическое планирование

- оперативно-календарное планирование

- бизнес-планирование

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.¹

¹ Ильин А.И. Планирование н предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2 г. 296 с.

Посредствома стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какиеа усилия следуета принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынкаха лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие слуга оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в словиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическоеа планирование. Если стратегическое планированиеа рассматриваюта как поиска новыха возможностей предприятия, то тактическое планирование следуета считать процессома создания предпосылок для реализации этиха новых возможностей, оперативно-календарное планирование - процессома иха реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы н соответствующий период.

Тактическое планированиеа охватываета краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектова и предметова этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этома следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования аконтролируемым заключается в планировании только основных видова продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: лиздержки - выпуск - прибыль цена. Иначе становится нецелесообразныма тактическое планирование.

Оперативно -а календарноеа планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающима этапома в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоита в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурныха подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

Ø    Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем становления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

Ø    Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочиеа места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения план производства продукции;

Ø    Ведется систематический чет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения ота планового графика.¹

Оперативно-календарное планирование вязываета все этиа элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимыха запасова материальныха ресурсов, сбыта продукции и т.д.

Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупныха инвестиций.²

¹ Шапиро В.Д. правление проектами. Спб.: Два, Три, 2а г., 610 с.

² Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочное руководство/ Перевод с английского. М.: Бином, 1 г.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

ü Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видова деятельности;

ü Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, также возврата заемных средств;

ü Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

ü Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

4.В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующима категориям:

I. По степени охвата:

- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

-а частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

II. По объектам планирования:

- целевое планирование, относящееся к определению стратегическиха и тактическиха целей;

- планирование средств, относящееся к определению средства достижения поставленныха целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретныха программ, напримера программ производств и сбыта;

- планирование действий, например, специальныха продаж, наема кадров;

. По сферама планирования:

- планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов н сбыт, развитие сбыта);

- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, ход производства);

- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, вольнения);

- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

- планирование инвестиций, финансов и т.д.

IV. По глубине планирования:

-а агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных частков;

- детальное планирование, например, с подробныма расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

V. По координации частных планова во времени:

- последовательное планирование, при котором процесс разработки различныха планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из несколькиха этапов;

- одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в однома единственнома акте планирования;

VI. По чету изменения данных:

-а жесткое апланирования;

- агибкое апланирование;

VII. По очередности во времени:

- порядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно одина з другим);

- скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается н следующий период;

- внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

2.2. Факторы, влияющие на выбора формы планирования.

В практической деятельности предприятия используют различныеа виды планирования, чаще всего иха комбинацию. Совокупность различныха видова планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующема субъекте, называется формой планирования.

Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфик предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлениема одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, судостроительная верфь - не менее 5-10 лет.¹

Среди множества факторов, влияющиха на форму планирования можно выделить триа основные:

) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, ровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)

Здесь содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих словийа воспроизводства, научно-технологического развития, аметодова и особенностей правления фирмой.

Важнейшима из факторов, определяющиха внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный размер основных производственныха фондов в ряде отраслей американскойа промышленности составляета сотни миллионова долларов. Концентрация капитал усиливается з счета процессов диверсификации и интернационализации капитала.

Влияние научно-технического прогресс на производственный процесс и правление им выражается в сложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, кака результат, сложнение организационно - технической структуры предприятия и объединения.

¹ правление организацией. / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра-М, 2 г.

Внутрифирменноеа планирование в США. /Под редакцией В.И.Седова. М.: Прогресс, 1 г., 387 с.

В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственныха подразделений, сложная систем материально-технического обеспечения и сбыт готовойа продукции, включающая агентова по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигаета жесткие требования к координации участникова производства, необходимости планирования иха совместныха силий.

Немаловажное значение имеет и атот факт, что в последнее время в экономике многих стран наблюдается значительноеа отставание темпова роста платежеспособности населения от темпова роста производственных мощностей. Данное обстоятельство приводит к силению роли сбыта в деятельности компаний. В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования н предприятии.

Существенное влияние н процесс внутрифирменного планирование оказываета механизация и автоматизация правления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет лучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональныха областей производственно-хозяйственнойа деятельности и структурных подразделенийа предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.

б)а Факторы внешней среды.

Внешняя сред влияет ан форму планирования через две группы факторов:а прямого и косвенного воздействия.

Групп факторова прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние н принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектамиа такого влияния могута быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

В группу косвенного воздействия входята факторы, которые не оказывают однозначного влияния н плановое решение.

Но, тем не менее, они могута сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы частников выполнения решения, изменение словий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политическиеа факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.

Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, также ровень вариантности каждого фактора составляюта сложность внешнейа среды, которая можета иметь различную динамику изменения. Подвижность среды -а это скорость изменений в окружении предприятия. Для различныха субъектов хозяйствования этиа изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрымиа темпами, чема для кондитерской апромышленности или предприятийа по производству запасныха частей к автомобилям.

в)а Критерии, обусловленные спецификой процесс планирования.

В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, она всегда имеет одну и ту жеа структуру, должен соответствовать типовыма требованиям, что также касается на выборе конкретныха форма планирования.¹

Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии¹:

                   Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть чтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой частныха планов.

а¹ Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра ЦМ, 2002 г. 392 с.

                   Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степеньюа подробности всеха планируемыха показателей.

                   Точность планирования, которая должн быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.

                   Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означаюта возможность план приспосабливаться к изменениюа различныха словий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальныха словий, в которыха идет реализация плана.

Критериема эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования н практике как руководства к действию. Многие руководители и специалисты часто отмечают, что план предприятий лне работают. При тщательнома анализе выясняется, что они и не могута работать. Это происходита главным образом потому, что планы охватываюта слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числома случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировкуа планова ва соответствииа с изменениями внешней среды и внутренних словий.

И така рассмотренныеа факторы оказываюта существенное влияние н методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.

1. Появляется необходимость разделения функций ва управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направленииа отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановойа работы, отделения планирования НИОРа ота разработки и осуществления планова производства и реализацииа продукции.

В организации планирования и контроля над выполнениема планов в большей степени действуюта принципы разделения труда и иерархии правления, ступени которойа определяются организационной структуройа управления предприятия (ОСУ). Организационная структура правления предприятием - ключ к пониманию методики, задач и организацииа внутрифирменного планирования.

2.Повышается сложность плана. Он становится комплексома различныха показателей, мероприятий, различныха по характеру, срокам, исполнителям. Растета плановыйа период, в который можно ложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новойа техники. В связи с этим возрастает роль длительныха перспективныха планов и необходимость координации их со среднесрочнымиа и текущими планами.

3. Планированиеа превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая можета осуществляться при определенныха экономических, материальныха условиях. Он становится необходимым словиема функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но сложнение процесса планирования приводита к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразныйа инструмента концентрации и контроля капитала. Такима образом, планирование, будучи во многома результатома концентрации капитала, превращается в важнейший фактора централизацииа капитала.

2.3. Организация внутрифирменного планирования.

Плана предприятия по своемуа содержанию представляета совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли з счета увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. спешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере ровнема ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основныха элементова системы планирования:

- плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

-а механизма планирования;

-а процесс обоснования, принятия и реализации плановыха решений (процесс планирования);

- средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся систем организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятныха словийа для совершенствования процессова производства и правления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановыха решений, то организация планирования исследуета процессно-структурный аспект¹.

1.     Плановый персонал.

Сюд входят всеа специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причема для одних из ниха плановые функции могута быть основныма видома деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), для других - сочетаться с другими видами деятельности (например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовкиа производств заниматься конструированиема новых изделий).

¹ Деловое планирование: Методы, Организация, Современная практика./ Под редакцией В.И.Попова. М.: Ф и С, 2002 г., 366 с.

Инновационный характера деятельности плановых работникова предъявляета особые требования к кадровой политике, которая включает:

        Набора кадров, включая поиск, выбор и найм;

        Расстановку (занятие должности);

        Занятость, включая оценку активности и вознаграждение;

        Развитие (продвижение);

        Освобождение (текучесть, вольнение).

Кадровыма работникама приходится решать самыеа разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко-а и долгосрочные предприятия, определить, что более важно - величить свою долю рынка илиа повышать производительность вложенного капитала и др.

Возрастание ролиа плановыха работникова в правленииа можета быть объяснено следующимиа причинами:

1.    возрастаниема инвестиционного и наукоемкого характер современного производства;

2.    силениема ва условияха конкуренции приоритетности качества иа научно-технического ровня продукции.

3.    повышениема значимости творческого труд всеха работников;

4.    силениема коллективного характер труда, обусловленныма повышениема сложностиа техники и технологии.

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, чета в работе предприятия индивидуальныха качества плановиков, иха личностныха установок и психологических предпочтений, глубокойа заинтересованности ва конечныха результатаха труда. Для того, чтобы спешно выполнять свои функции, плановик - менеджера помимо высокой профессиональной квалификации должена обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Зарубежный опыта организации планирования, в частности американский, показывает, что центральная служба планирования компании комплектуется сотрудниками в возрастеа примерно от 30 до 45 лет. Лица более молодого возраст неа набираются вследствиеа недостаточного опыт работы. Сотрудникиа старше 45 лета тоже встречаются редко. Считается, что они исчерпалиа свой творческий потенциал.¹

При формировании служба планирования предпочтениеа отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.

ппарат новыха работников н предприятии функционирует в форме соответствующей аорганизационной структуры (ОС)², которая станавливаета необходимоеа количество планового персонала и распределение его по подразделенияма аппарата правления, определяет состав плановыха органов, регламентируета линейные, функциональные и информационные связиа между плановыми работникамиа и подразделениями, станавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяета требования к их профессиональномуа уровню и т.п.²

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.

В основе этойа классификации лежита отраслевой признак. Все предприятия (объединения)а по отраслевому признаку можно разделить н три группы:а отраслевые, многоотраслевые иа межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которыха ограничивается какой-нибудь одной отрасльюа промышленности. Например, предприятия выпускающиеа сталь, нефтепродукты, переработанноеа минеральное сырье и т.д.

¹а Внутрифирменное планирование в США./Под ред. В.И. Седова. М.: Прогресс, 1 г.

²а Ильин А.И. Планирование н предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г.

Практика показывает, что Са планирования в такиха хозяйствующиха субъектаха относительно проста. В одниха хозяйствующиха субъектаха планирование полностью централизовано н ровнеа высшего руководства, в другиха - централизация в планировании подведомственными предприятиями н уровне отделений, имеющиха относительно высокую самостоятельность в принятии производственно - хозяйственныха решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения нарядуа с руководствома структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями)а могута правлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими аи опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такоеа производственно - сбытовоеа отделение может объединять группу специализированныха предприятий, что характеризует горизонтальную интеграциюа производства. Отделения создаются с целью расширения каналова реализации продукции и обеспечения собственного производств всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запаснымиа частями, ремонтной базой, сервисныма послепродажныма обслуживаниема продукции и т.д.

Более сложную организационную структуруа имеюта многоотраслевые субъекты хозяйствования.

Групп многоотраслевых асубъектова хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отрасляха промышленности.

Примером такой формы организации производства иа планирования может служить крупнейший в США концерн General Motors. Его организационная структур управления, как и большинство другиха американскиха концернов, состоит иза четыреха основныха звеньев:

1. высшейа администрации, направляющая всюа деятельность концерна;

2. администрации производственныха агрупп, координирующиха деятельность производственныха подразделений;

3. администрации отделений, осуществляющиха руководство нада работой предприятий;

4. администрацииа самиха предприятий.

Высшее руководство компании представлено советома директоров, в который входята председатель совет директоров, президента компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из акоторыха возглавляюта производственные группы иа отделения концерна, также другиеа компании и банки. частие в правленииа несколькими корпорациями руководителейа крупнейшиха компаний способствуета укреплению межфирменных связейа и прощаета процесса планирования производственно-хозяйственнойа деятельности концерна. Всего высшее руководство может насчитывать до 30а членов.

Такой громоздкийа н первый взгляда аппарат правления требуета строгойа субординации.

Высший персонала осуществляет руководство предприятиями череза промежуточныеа звенья, представленныеа производственными группами и отделениями. При этом каждыйа ведущий вице-президент имеета свою сферуа влияния. Один иза них, как правило, руководита всеми отделами высшей администрации, другие -а производственными группами, в которые входята производственные отделения.

Каждое отделениеа представляета собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различныха районах. В нашема понимании отделение- это крупноеа производственное объединение, в которое входята предприятия двуха ровней. Первыйа уровень представлен предприятиями с высокойа степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляюта продукцию н сборочныеа предприятия второго ровня, где изготавливается конечный продукт. В этома и состоита суть вертикальной интеграцииа производства в многоотраслевыха компаниях, н которойа строится вся систем планирования и правления.

Указанная систем имеета следующие достоинства.

Во-первых, адостигается децентрализация в планировании иа управлении предприятиями в рамкаха концерна.

Во-вторых, объединение предприятийа в крупные производственные комплексы (отделения)а иа сведение последниха ва производственные группы позволяета наладить ритмичнуюа работу взаимосвязанныха предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятияма каждого отделения и группы в целом с четома интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтамиа и лабораториями, входящими ва структуру отделения;а облегчается привлечение к практической работе квалифицированныха консультантов в области планирования и правления производством;а появляется возможность оптимизации производственныха мощностейа и рабочей силы в масштабе всего отделения.

В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функцийа позволяета снизить издержкиа на эти виды деятельности иа оперативно маневрировать материальнымиа ресурсами.

В-четвертых, все четыре ровня управления (высшая администрация, руководство производственныха групп, отделений и предприятий)а связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу иа оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечныха результатаха деятельности.

Относящиеся к межотраслевыма компанияма субъекты хозяйствования специализируются н выпускеа продукции, потребляемойа отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания может одновременно выпускать детали и сборочныеа единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, паковочныеа материалы для пищевойа промышленности и т.п. Конкуренцию со стороны отраслевыха и многоотраслевыха компаний такие организации выдерживаюта з счета более низкиха издержек вследствие высокой специализацииа производства и массового выпуск продукции.

Систем планирования в межотраслевыха компаниях аво многома идентична системе, принятойа во вспомогательныха подразделенияха крупныха отраслевыха и многоотраслевыха концернов, которые производята продукцию в основном для нужд основныха вспомогательныха подразделений и лишь частично реализуют ее другима компаниям. Однако при наличии нифицированныха блоков планирования даже в однотипныха субъектаха хозяйствования имеются различия ва средствах иа методаха иха реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися словиями производства и внешнейа среды.

Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, постепенно, с ростома компаний, как объективная реакция н изменяющиеся словия хозяйствования, обусловленныеа внешней средой.¹

2.Механизма планирования.

Пода механизмома планирования понимается асовокупность средств и методов, с помощью которыха принимаются плановые решения, иа обеспечивается иха реализация. Если организационная структура отражаета внешнееа строение системы планирования, ее форму, то

а¹а Ильин А.И. Планирование на апредприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г

механизма раскрываета внутреннее строение и содержание системы планирования.

Механизма планирования включаета в себя:

ü ппарата выработки целей и задача функционирования предприятия;

ü функции планирования

ü методы планирования.

Перечисленные компоненты механизм планирования взаимообусловлены кака элементы одной системы. Логика этой связи заключается в следующем:а законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.д., порождаюта цели и задачи функционирования предприятия;а цели и задачи определяют функции планирования, которыеа обуславливают соответствующие методы планирования.

Теперь рассмотрима эти компоненты подробнее.

) Цели и задачиа планирования.

Перехода к рыночнойа экономике существенныма образом изменяета систему целейа и задача предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В общема видеа постановку целей можно определить кака процесса принятия плановыха решений, который предшествуета будущему действию. Целиа деятельности всеха структурныха подразделений предприятия должны быть увязаны между собой.

Только руководство высшего звен способно обеспечить оптимальное соединениеа целей и задача отдельныха подразделений с общимиа целями деятельности предприятия.

Соединение целейа и задач по иха достижениюа представляета собой стратегиюа предприятия.

Систем целейа предприятия зависит ота пяти компонентов:

- внешниха возможностейа и ограничений (характера внешней среды, которую в отношении целейа можно структурировать н экономическую, технологическую и правовую)

-а внутренниеа возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсамиа финансовыми ресурсами, материальнымиа ресурсами)

-а склонность к риску

Систем целейа деятельности предприятия должн соответствовать следующима требованиям:

з  Ониа должны быть функциональными, чтобы руководители различныха уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся н более высокома ровне, в задачи для нижестоящиха ровней;

з  Должн быть установлен авременная связь междуа долговременными и краткосрочными целями;

з  Целиа должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

з  Целиа должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и силий;

з  Необходимо всегд ставить систему целей, не одну цель;

з  Целиа должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

Успешная реализация целей зависит от того, как в процессеа планирования иха делята н подцели и задачи.

Н следующиха рисункаха будута показаны возможные комбинацииа построения целей.

I. а

100 % Степень реализации цели I

А

В

С Степень реализации цели II

0 % 100 %

Рис.3а Возможная комбинация целей при иха конкуренции.

Это значит, что конкуренция имеета место только тогда, когд реализация одной целиа возможн за счета другой

II.

а100 % Степень реализации цели I

С

В

Степень реализации

цели IIа

а0 % 100 %

Рис.4а Возможная комбинация целей при иха дополнении.

Эт комбинация свидетельствует о том, что реализация одной цели аможета способствовать реализации другой.

.

100 % Степень реализации цели I

В

С

Степень реализации

цели II

0 % 100 %

Рис. 5а Возможная комбинация независимыха целей.

То есть целиа предприятия не связаны между собой.

б) Функции планирования.

Пода функциямиа планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесс планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное н изменениеа состояния предприятия.

В состав функцийа планирования входят следующие:

1)а меньшениеа сложности.

Важнейшей функциейа планирования является преодолениеа реально существующей сложностиа планируемыха объектова иа процессов.

2) Мотивация.

С помощью процесс планирования должно инициироваться эффективное использованиеа материального и интеллектуального потенциал предприятия.

3) Прогнозирование.

Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней асреды предприятия путема систематического анализ всеха факторов. Качество прогноз определяета и качество плана.

4)     Обеспечение безопасности.

Планирования должно учитывать фактора риска, чтобы избежать или меньшить его.

5)     Оптимизация.

В соответствии с данной функцией планированиеа должно обеспечить выбор допустимыха и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатива использования ресурсов.

6)а Функция координации и интеграции.

Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграциюа различныха сфера деятельностиа предприятия.

7)    Функция порядочения.

С помощью планирования создается единый порядока действий всеха работникова предприятия.

8)а Функция контроля.

При помощи планирования можно наладить аэффективнуюа систему контроля за производственно-хозяйственнойа деятельностью, анализировать работуа всеха подразделений предприятия.

9)    Функция адокументирования.

Планирование обеспечиваета документированноеа представление ход производственно-хозяйственной деятельности.

10) Функция воспитания иа обучения.

Планирование оказываета воспитательный аэффект посредствома образцова рациональных адействий иа позволяета читься на ошибках.

в)а Методы планирования.

Пода нимиа понимается способ осуществления планирования, то еста способа реализации плановой идеи.

Метода планирования зависита от конкретной формы планирования и включаета дв аспекта.

- направление планирования;

- средств обоснования плановыха параметров.

В практике планирования можно выделить три направления планирования:

        Прогрессивное планирование (способ лснизу вверх).

При этома способе планирование осуществляется ота низших ровней иерархииа предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляюта детальныеа планы своей работы, которые в дальнейшема интегрируются в верхней ступени, образуя плана предприятия.

        Ретроградный метод а(лсверхуа вниз).

В этома случае процесса планирования осуществляется исходя из план предприятия путема детализации его показателей сверху вниза по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к нима планы вышестоящиха ровнейа в планы своиха подразделений.

        Круговой метод (встречное планирование).

Она представляета собой синтез рассмотренныха вышеа методов. Круговой метода предусматриваета разработку плана в два этапа. Н первом аэтапе (сверху вниз)а производится текущее по главныма целям. Н втором этапе (снизу вверх) составляется окончательныйа плана по системеа детализированныха показателей. При этом в планы включаются наиболее дачные решения.¹

3. Процесс планирования.

Как целесообразная адеятельность людей в процессеа планирования имеета своюа технологию, представляющую последовательность работ, выполняемыха при составлении плана.

Процесс планирования содержит следующие этапы:

1)    Определение целиа планирования.

Цели планирования являются решающими афакторома приа выборе форма и методова планирования. Они обусловливаюта также критерии приа принятии плановыха решений иа контроле з ходома иха реализации.

2)    Анализа проблемы.

¹лексеева М.М. Планирование деятельностиа фирмы. М.: Финансы и статистика, 2 г., 248 с.

На этома этапеа определяется исходная ситуация н момента составления плана и формируется конечная ситуация.

3) Поиска альтернатив.

Этот этапа подразумеваета поиска подходящих адействийа среди возможныха путейа разрешения проблемной ситуации.

4)а Прогнозирование.

Формируется представлениеа о развитии планируемойа ситуации.

5) Оценка.

Проводятся оптимизирующие расчеты для выбор наилучшейа альтернативы.

6) Принятие планового решения.

Выбирается и оформляется единственноеа плановое решение.

4.Средства, обеспечивающиеа процесса планирования.

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесса разработки план предприятия: ота сбор информации до принятия аи реализацииа плановыха решений. Сюд входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.

Комплексное использованиеа этиха средства позволяет создать автоматизированную системуа плановыха расчетов (АСПР).

2.4.        Структур плановыха органова н предприятии.

Внутрифирменное планированиеа как составная часть процесс управления предприятиема может иметь следующие организационные формы:

-а с централизованными функциями планирования

- с децентрализованными функциямиа планирования.

Соответственно этима формам строится систем плановыха органова конкретно субъекта хозяйствования.¹

В фирме с централизованными функциями планирования при высшема руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделома планирования и контроля. Он подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкойа перспективных и текущиха планова и следита з ходома иха выполнения.

При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанныха предприятий. Однако с расширениема масштабова деятельности фирмы, силение процесса диверсификации и появлениема многоотраслевыха концернова планировать иха работу иза одного центр становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановую работу осуществляют по трема уровням. Н ровнеа высшего руководств компаниейа имеется центральная служб планирования, занимающаяся разработкойа только перспективныха планов. В каждома производственнома отделенииа имеется свой плановыйа отдел, составляющий текущий плана комплекс своиха предприятий.

В этома вариантеа централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствуета повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственныха возможностей.

¹ правление организацией. / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра-М, 2 г.

Основная работ по планирования сосредоточен в производственныха звеньях, иа строиться с четома спецификиа иха работы.

Степень децентрализации функций планирования в разныха фирмаха может быть различной. К примеру, перспективноеа планирование не всегд можета быть сосредоточено только н высшема ровне. В фирмах, гдеа отделения можно сравнить с крупными компаниями, например, в таких кака General Motors, основная работа по перспективному планированию деятельностиа отделений выполняется в плановыха отделаха отделений. В этома случае н плановуюа службу возлагаются функцииа разработки общей стратегииа компании, координации иа контроля над работойа плановыха служба отделений, проверки состояния текущиха финансовыха расходова отделенийа и предприятий.¹

Место центральнойа службы планирования в составе аппарат высшего руководств фирмой может быть различным. Чаще всего он отдален от основнойа администрации.

Удаление центральнойа службы осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного род авральныха работа и неа испытывали давления со стороны других правленийа высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановикова ота выполнения несвойственныха има оперативныха функций и сконцентрировать внимание н конкретныха проблемах планирования.

Различныеа подходы могута быть и при создании плановыха отделова в основнома производственном звене - н предприятиях.

В крупныха американскиха фирмаха с децентрализованной системойа планирования этота отдела носита название отдел производственного планирования и контроля и чаще всего состоит иза треха секторов:

1. производственного планирования;

2.производственного контроля;

3. сектор контроля нада производственными запасами.

¹ Внутрифирменноеа планирование в США. /Под редакцией В.И.Седова. М.: Прогресс, 1 г., 387 с.

така этота отдела выглядит графически:

	Отдела производственного планирования и контроля

Сектор производственного планирования

Сектора производственного контроля

Сектора контроля над производственными запасами

Групп производственного бюджета

Группа чет производственныха запасов, сырья и др. материалов

Группа по планированию внедрения наиболее эффективных методова производства

Группа по чету загрузки станкова и машин

Конструкторское бюро по разработке новых типов инструментов и оснастки и планированию иха производства

Диспетчерскоеа бюро по составлению заказов

Центр обеспечения доставки сырья, материалова в производственные цеха

Группа по выявлению возможностей повышения эффективности труд рабочих (за счета более экономичныха движений)

Транспортная группа

Групп правления работой складов

Групп контроля нада ровнем производственныха запасов

Группа азакупкиа сырья, материалов, деталей и др.

Группа приема отгруженного апоставщиками сырья, деталей и др.

Групп стандартизации и сиплификации

Группа расчет затрат

Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана

Групп оперативного планирования

 

Рис.6 Схем отдела крупного апроизводственного предприятия.

Каждый иза секторов, в свою очередь, состоит иза несколькиха групп.

Основные функции отдел производственного планирования и контроля могута изменяться в зависимости ота масштабова и характер производства.

Теперешняя структур плановыха служба принципиально отличается ота структуры, распространенной н предприятияха бывшего Р¹. Отличие заключается в том, что в современнойа практике все эти функции выполняются в различныха функциональныха отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическома отделе и др.

Вообщеа отечественное планирование носита децентрализованный характера и рассредоточено практически по всема функциональныма отделама предприятиям.

¹ Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г. а625 с.

ГЛАВА 3. Типы планирования.

3.1 Стратегическое планирование.

Теория стратегического планирования получил развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началома этап развития теорииа управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее н смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя иза сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходята иза того, что в перспективе итоги деятельности лучшатся. Поэтомуа при планировании ставятся оптимистические цели.¹

В стратегическома планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящееа время тенденции.

Так же стратегическое планированиеа является инструментом, с помощью которого формируется систем целейа функционирования предприятия, и объединяются аусилия всего коллектива по ееа достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимыеа для жизнедеятельности предприятия, также как можно лучше адаптировать организацию к внешней среде.

Основной принципа стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, н которыеа переходита организация. Это реакция организации н перемены, происходящие ав ее внешнема окружении.

Планирование стратегии станавливаета общие анаправления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

¹ Ильин А.И. Планирование н предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическоеа планирование. Мн.: Новое знание, 2 г. 296 с.

Стратегическоеа планирование имеета смысла только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация вязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организациейа должн быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.¹

Графически процесс стратегического планирования выглядита следующима образом:

Цели организации

Миссия организации

Оценк и анализ внешнейа среды

Анализ стратегических альтернатив.

Управленческое обследование сильныха и слабых сторон

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценк астратегии

Рис.7а Этапы процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование имеет так же асвоюа технологию. Процесс такого планирования включаета в себя следующие этапы¹:

- определение миссииа предприятия (Процесс становления смысл существования предприятия, его предназначения, роли и мест в рыночной экономике)

- формулирование целейа и задач функционирования предприятия (Цели и задачи должны отражать ровень, н которыйа необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающиха н фирме)

- анализ и оценк внешнейа среды (При анализе внешней среды, прежде всего, обращаюта внимание н изменения, которые могута оказать влияние на стратегию деятельности организации, также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для

¹а Зайцев В.И. Стратегия развития фирмы. М.: ЮНИТИ, 2 г. 322 с.

деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительныеа возможности для нее)

- анализ и оценка внутренней структуры предприятия (анализа внутренней среды позволяета определить внутренние возможности аи потенциал, на которые можета рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своиха целей)

- разработку и анализа стратегическиха альтернатив (Этот процесс по праву считается сердцевинойа стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будета достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельностиа пре6кратить, какие продолжать, в какой бизнеса перейти?)

- выбора стратегии.

Этот пункт мне хотелось бы разобрать подробнее.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепциюа развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования.

При всем разнообразии различныха вариантова стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К такима стратегияма относятся:

        Стратегия концентрированного (ограниченного)а роста.

Относятся те стратегии, которые связаны с изменениема продукт или рынка и не затрагиваюта отрасль, технологию, положениеа фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, силения позиции н рынке, развития рынка).

        Стратегия интегрированного роста.

Реализуется путема ежегодного повышения темпов величения продаж по сравнению са предшествующима периодом.

Виды:

- стратегия обратной вертикальной интеграции (направлен на роста фирмы з счет приобретения или становления контроля з поставщиками)

-а стратегия предшествующей вертикальной интеграции (приобретение, создание или становление контроля з хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечнымиа потребителями ее продукции)

        Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются в тома случае, еслиа фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемыма продуктома в данной отрасли.

        Стратегия сокращения.

Оправдан в теха случаях, когд необходим реструктуризация послеа длительного период рост или ва связи са необходимостью повышения эффективности ва периоды спада.

Виды стратегий:

- стратегия ликвидации;

- быстрого спеха;

- сокращения расходов.

Хочуа отметить то, что предприятие можета одновременно применять несколько стратегий. Причема они могута реализовываться кака параллельно, така и последовательно. Сочетание различныха вариантов стратегий аобычно используют фирмы, активно действующие в разныха отраслях.

Применение стратегий соответственно влечета з собой аи асоставлениеа стратегическиха планов.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический плана неа имеета жесткой структуры. к выбору его разделов и показателей каждая фирм подходит с собственныха позиций.

Так же на основеа стратегического план разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершении определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя их того, чего организации далось добиться при реализации планов, и чего - нет.

3.2. Планирование риска.

Реализация стратегии предприятия всегд связана с определенныма риском. Это можета касаться кака стратегииа расширения масштабова хозяйственнойа деятельности предприятия, так и ее сокращения.

Нередко риск в стратегическома планированииа называюта хозяйственныма или предпринимательским.

Следуета так жеа учесть, что планирование и реализация стратегии происходята в условияха неопределенности, которая появляется в результате изменчивостиа внешней среды предприятия. Поэтому в момент составления плана нета ясности и веренности в том, что выбранная стратегическая альтернатив приведет к спеху, получениюа ожидаемого результата, и, конечно, присутствуета опасность неудачи, непредвиденныха потерь.

Источникома риск является неопределенность, пода которойа понимается отсутствие полной иа достоверной информации, используемой при составлении иа реализации плана.

Планирования в словиях определенности производится при наличии полнойа и достоверной информации о состоянииа внутренней аи внешней среды, проблемныха ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др.

В рыночной экономикеа риск является неотъемлемыма атрибутом хозяйствования. С нима постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактора риск здесь служита сильныма стимулом и ограничением при принятии плановыха решений.¹

Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риск становится просто невозможно. Но не следуета искать такие решения, в которыха заранее известен арезультат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

¹ Ильин А.И. Планирование н предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание,2003 г.

Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента, 1 г.

Хочу отметить то, что в современно экономикеа методы планирования и оценки риск проработаны явно недостаточно. Отсутствуюта практические рекомендации по его оценке иа предотвращению при решенииа различныха плановыха задач.

Но все - таки разрабатываются некоторые системы мер, направленные н меньшение риска до минимально возможного ровня. Наиболее часто применяются следующие группы аметодов:

- технические (противопожарный контроль, охранная сигнализация и т.п.)

-правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф), поручительство (гарантия), задаток)

- организационно - экономические (запрет н курение в огнеопасныха местах, систем поглощения риска и т.п.)

Риска ещеа можно рассматривать, кака вероятность ошибки или спеха при выбореа той или иной стратегической альтернативы, как образ действий в неопределенной обстановке, также как одина иза критериев предпочтений при формированииа плановыха решений.

Планирование риск представляета собой прогнозную оценку возможных потерь ресурсов при наступлении неблагоприятныха обстоятельств и отклонений ота намеченной стратегии, также упущенной выгоды при осуществлении хозяйственныха операций. При этома необходимо количественно оценить прогнозныеа величины потерь.

Потери, связанныеа с риском, могут быть:

ü Материальные

ü Трудовые

ü Финансовые

ü Временные

ü Прочие

Полностью избежать риска в хозяйственной деятельности невозможно, но, зная, где и при какиха обстоятельствах она можета возникнуть, менеджерский персонал может его предотвратить, снизить грозуа потерь, меньшая действие неблагоприятныха факторов. Поэтому очень важно знать, где и при какиха словияха могут возникнуть те или иные потери.

Предприятию так же очень важно приа формировании стратегии меть анализировать риск.

анализа риск позволяет выявить зоны риска для данной стратегии и определить вероятность его наступления и последствия для спех стратегии.

3.3. Тактическое планирование.

Тактическое планированиеа занимаета промежуточное положение между долгосрочныма стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планированиеа рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако н многиха предприятиях стратегия основана на среднесрочнома планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический - 1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более двуха лет неа представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутреннейа среде предприятия.¹

Тактическое планирование является средствома реализации стратегическиха планов. Если аосновная цель стратегического плана азаключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить н вопрос, как предприятие можета достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами иха достижения.

Решения, принимаемыеа при тактическома планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, адресны, всегд привязаны к показателяма работы структурныха подразделений предприятия.

Реализация тактического план сопряжен с меньшима риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренниха проблем предприятия и имеюта меньший разрыва во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический плана представлена системой конкретныха количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

¹ Ильин А.И. Синицына Л.М. Планирование на предприятии В 2ч, Ч.2. Тактическое планирование./Под общей редакциейа Ильина А.И. Мн.: Новое знание, 2 г. 416 с.

Тактический плана представляета собой развернутуюа программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектив предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полнома рациональном использовании ресурсов. Особоеа внимание в такома плане должно деляться показателям эффективности и качеств работы: ростуа производительности труда; снижениюа себестоимости продукции;а экономии материальныха ресурсов и др.

Тактический план так жеа должен предусматривать перспективу по каждому объектуа планирования. Должны быть чтены все факторы: состояние экономики предприятия;а кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и.т.п.

Важно отметить Ито, что тактический плана имеет многофункциональноеа назначение. В целом она выполняет три основные функции: прогнозирование, координация и контроль.

Отличительной чертойа тактического план является и то, что он заставляета руководителей и специалистов всеха ровней предприятия направлять свои силия н поиск целей и задач, реализующиха становкиа стратегического плана. Приа его составлении необходимо четко аопределить цели в конкретной форме, так же средства и методы иха достижения. Кроме того, в составлении планова участвуют те, кто потом должена будета иха исполнять. Поэтому с расширениема объектова планирования становится более активным частие работникова предприятия в планировании.

Состава разделова и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевойа принадлежности предприятия, сложившихся н нема методов правления, традиций, правленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

Разработк тактического плана обычно проходита в несколькиха вариантах, с тем, чтобы выбрать из ниха наилучший, то есть наиболее соответствующий словияма реализации в зависимости ота складывающейся во внешней средеа ситуации. Там, где это возможно, вариантные расчеты проводятся с применениема экономическо-математическиха методов и ЭВМ.

3.4. Планирование производственной программы.

Важнейшим разделома тактического плана предприятия является производственная программа.

Производственная программ определяета необходимый объема производств продукции в плановома периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям план продаж. Программа обусловливаета задания по вводу в действиеа новыха производственныха мощностей, потребность в материально - сырьевыха ресурсах, численности персонала, транспорте.¹а

Промышленные предприятия формируюта производственную программу н основе государственного заказа; заказов потребителей; выявленного в процессе изучения рынк потребительского спроса.

Показатели производственной программы:

-а темпа роста производств товарной (валовой) продукции

- производство важнейших видов продукции в натуральном выражении (с казанием в том числе продукции для экспорта)

- показатель качества продукции

Основой для определения в планеа объем продукции стоимостном выражении служита план производств продукции в натуральнома выражении.

Задания по производству продукции в натуральном выражении станавливаются в единицах измерения, учитывающиха особенности потребления отдельныха видова изделий. Такими единицами могута быть тонны, метры, киловатт - час, штуки, комплекты и т.д. Во всех случаях единиц измерения должн отражать специфику производства наиболее эффективных материальных, трудовых и финансовыха ресурсов.

Установленные в плане единицы измерения продукции обязательны для всеха звеньева планирования и правления производством.

а¹ Черныш Е.А. прогнозирование и планирование. М., 2001 г.

Это необходимо для того, чтобы обеспечить выполнение производственной программы в предусмотреннома ассортименте, выполнение плана кооперированных поставок и план поставока по договорам, также для увязки производственной программы с показателями качества продукции.

Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральнома выражении является заданиеа по дальнейшему повышению качеств продукции. Качество важнейшиха видова продукции должно отвечать по своима технико-экономическима показателяма высшим достижениям отечественной и зарубежной техники н всеха стадияха проектирования и изготовления продукции. Соответственно са этимиа требованиями предусматривается замена и снятие с производства устаревшей продукции или модернизации устаревших изделий, лучшение основных технических характеристика выпускаемой продукции, соблюдение требований стандартов, технических словий и другойа технической документации.

В планах выпуска продукции предприятий предусматриваются задания по снятию с производства старевших видов изделий, т.е. продукции не соответствующей современныма требованиям национальнойа экономики и населения страны, морально устаревшей. казываются конкретные сроки замены старевшиха изделий, также новыеа виды изделий (типы, модели), иха заменяющие.

Стоимостными показателямиа производственной программы являются:

- объем реализации

- товарная продукция

- валовая продукция

По объему реализуемой продукции оценивается производственно-хозяйственная деятельность отраслей, объединений и предприятий. Объема реализуемойа продукции в плане определяется как стоимость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановома периоде:

) готовыха изделий

б) полуфабрикатова собственного производства

в) реализация продукции

г) выполнение работа для своего капитального строительств и другиха непромышленныха хозяйств, находящихся н балансе предприятия.

Важными показателями плана, позволяющими определить общийа объем продукции, ее структуру, темпы роста производительности труда, фондоотдачу и другие экономическиеа показатели, служата товарная и валовая апродукция.

Объема товарнойа продукции в плане включаета стоимость:

- готовыха изделий, предназначенных для реализации н сторону

- полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенных к отпуску н сторону и др.

Объем реализуемой продукции так же, как и товарной, определяется:

1. В плане - в действующих оптовыха ценах предприятий;

2. В отчете:

) в сопоставимых оптовых ценаха предприятийа н определенную датуа (так называемых неизменныха ценах), необходимыха для определения динамики производства

б) в оптовыха ценах предприятий, действующих в отчетнома периоде (для использования в расчетаха себестоимости)

В целях элиминирования прошлого труда и выявления результатов производственной деятельности, динамики производства продукции и зависящих ота предприятий показателей производства ряд производств осуществляют планирование и оценку деятельности по чистой продукции вместо объем реализованной продукции.

Объема чистойа продукции определяется вычитаниема из товарной продукции (в оптовыха ценах предприятий)а материальных затрат в тех же ценах (т.е. в ценах, принятых приа разработке плана), также суммы амортизации основныха фондов. Применениеа показателя чистой продукции позволяет исключить повторный счета продукции, более точно определить усилия коллективова предприятий по выполнению ряд качественных важнейшиха показателейа производительности труда, фондоотдачи и др.

Для обоснования производственной программы предприятию необходимо иметь расчеты его производственной мощности, так же меть согласовывать большое аколичество факторов.

3.5. Планирование потребности в персонале.

Планированиеа потребности фирмы в персонале, необходимо для выполнения плана производств и реализации продукции, осуществляется оно в плане по труду и персоналу.

План по производству и персоналу

Наглядно структуруа план по труду и персоналу можно изобразить следующим образом:

SHAPEа * MERGEFORMAT

Плана по труду

Производитель- ность труда

Трудоемкость изготовления продукции

План по численности работающих

Численность и структур персонала

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Прием, высвобождение персонала

План по заработной плате

Фонда оплаты труда

Средняя заработная плата

Отношения между заработной платой иа производитель-ностью труда

Рис.8а Структура план по труду и персоналу.

Значение и роль плана по труду и персоналу фирмы определяются такими моментами как:

       Затраты на содержаниеа персонала составляюта значительную часть издержека предприятия, определяюта ценуа реализации продукции и ееа конкурентоспособность.

       Персонала фирмы является важнейшима факторома производства. Именно от него зависит, насколько эффективно используются н предприятииа средства и предметы труда, насколько спешно работаета предприятиеа ва целом.

       В настоящее время возрастаета коллективный инвестиционный характера труда. Это выражается в разработкеа и реализации н предприятии значительного числ различныха инновационныха проектов, в которыха задействовано большое количество работников. Эффективность аэтих проектова во многома зависит от того, насколько скоординированы силия исполнителей, что можета быть обеспечено только на планомерной основе.

Целью аразработки план по труду и персоналу является определение рациональной (экономически обоснованной)а потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемома периодеа времени.¹

Основными задачами, которые решаются в процессе планирования труда, являются следующие:

- создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планома цели;

- формирование оптимальнойа половозрастной и квалификационнойа структуры трудового коллектив фирмы;

- совершенствование организацииа труда;

- стимулирование труда;

- ротация персонала и др.

Процесс планирования персонал чрезвычайно сложный. Потому как каждый член трудового коллектива фирмы имеет своиа потенциальные трудовые возможности, черты характер и в этома отношении она неповторим. Из этого можно делать вывод о том, что трудовойа коллектива не представляет собой суммуа работникова фирмы, характеризуется синергетическима эффектом, оценить который очень трудно.

¹а Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Ф и С, 2 г. 248 с.

3.6. Планирование издержек.

Издержки - это совокупность затрат в денежной форме н производство и реализацию продукции, н торговые и посреднические операции, расходов по финансовыма операцияма и прочим видама внепроизводственнойа деятельности. Издержки отражают всеа положительные и отрицательные стороны в работе предприятия. Они органическиа взаимосвязаны с категориями, определяющими результата деятельности организации а, следовательно, эффективность.¹

Затраты предприятия на производство и реализацию продукцииа принимаюта форму себестоимостиа продукции. Себестоимость характеризуета эффективность использования потребляемыха трудовых, материальных и финансовыха ресурсов. Он отражаета качественные изменения в хозяйственнойа деятельности предприятия. Любыеа нововведения в технике и технологии, организации труда и производства, в правлении оказываюта влияние н ровень затрат.

Целью планирования издержек (себестоимости)а является обеспечениеа высокиха темпова рост прибыли и повышения рентабельности производства н основеа рационального использования материальных, трудовых, природныха и финансовыха ресурсов.

План по издержкам разрабатывается как при стратегическом, так и тактическома планировании н основеа прогрессивныха норма и нормативов.

Процесс планирования издержека можно изобразить графически:

¹ Экономик предприятия./ Под редакции В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи,1 г. 535 с.

Фактические издержки

анализа издержек

Резервы и неиспользованные возможности

Общая сумм расходов по элементама затрат

Планирование снижения издер жека по факторам

Плановыеа показатели

Баланса статей расходов

Расходы по статьяма затрат

Нормативы затрат

Расчета плановой себестоимости продукции

Свод затрата н производство

Расчета плановой сметы затрат

Расчета плановыха калькуляций

Свода затрат

Элементы затрат, статьи затрат

Нормативы затрат

Плана производ- ства, плановые калькуляции

Факторы и исто-чники экономии затрат

Рис.9а Процесс планирования издержек

Показателями план себестоимости является сумм затрата н производство, себестоимость валовой, товарной, реализованной продукции, себестоимость сравнимойа товарной продукции и ее снижение, себестоимость единицы продукции, сумм затрат н одина рубль товарной продукцииа и ее снижение.

Вся систем показателей плана по себестоимостиа тесно связана с другими разделамиа план предприятия:а производственной программой, объемома продаж, планом по труду и персоналу и др.

Разработке план по издержкама предшествуета технико-экономический анализа хозяйственнойа деятельности предприятия и его структурныха подразделений, главныма содержаниема которого является выявлениеа путей совершенствования организационно-технического ровня производства, ликвидация потерь ота брака, всеха непроизводственныха расходов и потерь.

Так же при оставлении план по себестоимости особое внимание необходимо обратить н выявление резервова снижения себестоимости, такжеа величины и причина возникновения затрат, не обусловленныха нормальной организацией производственного процесса: аварий, брака, потерь ота простоеа машин и оборудования, нарушениема технологической и трудовой дисциплины и т.д.

3.7. Планирование финансов.

Финансовый плана предприятия - это документ, отражающий объема поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направления расходов предприятия, включая платежи в бюджета н планируемый период.¹

В современной рыночнойа экономике силилась стимулирующая роль финансов в повышении эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Финансовые планы перестали носить директивныйа характер.

В то же время значительно повысилась ответственность финансовыха работникова предприятия з качество принятыха плановыха решений. величился риска при формированииа стратегии развития предприятия:а работать прибыльно или стать банкротом.а

Рыночная концепция управления предприятиями вызвала подлинный интереса руководителейа и специалистов к зарубежныма моделяма финансового планирования. Владение этимиа моделями, средствами и методами финансового планирования вошло в число основныха профессиональныха требований, предъявляемых к руководителям и специалистама предприятий и объединений.

Финансовое планированиеа н предприятии осуществляется планово-экономическима и финансовыма отделами.

Основная цель финансового планирования состоит в том, чтобы сбалансировать намеченныеа расходы предприятия c финансовыми возможностями.

Финансовый план составляется в виде баланс доходов и расходов, такжеа расчетныха форм для определения статей баланса.

Состава показателейа такого план может быть различной степени детализации. Поэтому форму финансового план следуета согласовывать с вышестоящей организацией, также органами, куд она можета представляться.

¹а Ильин А.И. правление предприятием. Мн.: высшая школа, 2 г., 275 с.

ГЛАВА 4. Составлениеа бизнес - плана.

Бизнес-плана является составнойа частью стратегического плана. Н практике часто бизнес-плана заменяета собой стратегический план.

С помощью бизнес - план может быть обосновано каждое мероприятиеа стратегического плана, требующее инвестиционныха ресурсова для своей реализации.¹

Имеются также четыреа мотива, которые требуюта составлениеа бизнес-плана:

1.     Такойа плана способствуета предотвращению ошибок и снижаета риск.

2.    Бизнес-плана является официальныма документом, который используется для кредитования и финансирования мероприятий стратегического плана.

3.    Н основе бизнес-план создается эффективная систем правления предприятием.

4.    Законченный бизнес-плана является важнейшима средствома коммуникацииа в контактах с банкирами, инвесторами, клиентами, покупателями и партнерами.

Оценк целесообразности внедрения того или иного мероприятия тоже делается н основе бизнес-плана. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализацииа крупныха инвестиций.

В состава бизнеса плана чаще всего входят:

- титульный лист (указываюта названиеа инвестиционного проекта, предприятия-инициатор проекта, организации - разработчика и др.)

- содержание (указываюта названия основных разделов и подразделова бизнес-плана, его приложений и др.)

- текста основных разделова бизнес-плана

- приложения

¹Бизнес - план: Методологическиеа материалы./Под редакцией Р.Г. Маниловского. М.: Ф и С, 2 г.

Ильин А.И. Планирование н предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание,2003 г.

Ориентировочный объема страница бизнес-план должен составлять (беза приложений):а около 40а страниц - приа стоимости проекта мене 500 тыс. долларов США и до 80а страниц - при стоимости проекта свыше 500 тыс. долларов США.

Бизнес-плана обязательно должена давать полноеа представление обо всеха аспектаха проекта и состоять из такиха основныха разделов:

1.     Резюме;

2.     Характеристик предприятия и стратегия его развития;

3.     Описание продукции (услуг);

4.     Анализа рынк сбыта. Стратегия маркетинга;

5.    Производственный план;

6.    Организационный план;

7.    Плана реализации проекта;

8.    Инвестиционный план;

9.    Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности;

10.                       Показатели эффективности проекта;

11.                       Юридический план;

12.                       Информация о разработчике бизнес-плана;

13.                       Приложения.

Теперь я кратко охарактеризую основныеа разделы бизнес-плана.

1.     Резюме.

Резюме отражаета основную идею проект и обобщаета основные выводы и результаты по разделам этого плана. Его задача заключается в том, чтобы в сжатой и доступнойа форме изложить суть бизнес-плана. Обычный объема резюме (кроме таблиц) - 4-7 страниц. Разрабатывается в концеа написания бизнес-плана, когд имеется ясность по всема остальныма разделам.

2.     Характеристик предприятия и стратегия его развития.

В даннома разделеа даются описание отраслиа и характеристик предприятия, его роль и место ва отраслевойа иерархии и народнома хозяйстве.

3. Описание апродукции (услуг).

В даннома разделеа представляется информация о продукции (услугах), которую будета производить (оказывать)а предприятие (фирма).

Можета такжеа приводится плана мероприятий по усовершенствованию продукции (услуг) с целью повышения аее конкурентоспособности.

4. Анализа рынкова сбыта. Стратегия маркетинга.

В даннома разделеа излагаются ключевые моменты обоснования объемома продажа продукции, основанные н анализе рынков сбыт и выработкеа стратегии маркетинга.

5. Производственныйа план.

Производственный план разрабатывается на срока реализации проекта (горизонта расчета). Данный раздел должена состоять иза следующих подразделов:

- программ производства и реализации продукции;

- производственные мощности;

- материально-техническое обеспечение;

-стоимость (издержки)а производства и асбыт продукции (предоставления слуг).

6. Организационныйа план.

В даннома разделе в соответствии с основнымиа этапами реализации проект дается комплексное обоснованиеа организационныха мера и мероприятий. Центральноеа место отводится обоснованию организационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональнойа системы правления производством (фирмой).

7. Плана реализации проекта.

Она представляета собой плана согласованных во времени мероприятий. Рекомендуется его разрабатывать в видеа временной диаграммы или сетевого графика.а

8. Инвестиционныйа план.

Здесь приводится расчета потребности в инвестициях по каждомуа виду издержек. Общиеа инвестиционные затраты по проектуа приводятся в виде специальнойа таблицы.

Расчета потребности в чистома капиталеа также приводится в виде таблицы.

В случае если проект требует дополнительной государственной поддержки, указываются запрашиваемые амеры государственной поддержки для реализации проекта.

9. Прогнозированиеа финансово - хозяйственной деятельности.

К основныма таблицама по прогнозированию финансово - хозяйственной деятельности производства (предприятия, фирмы)а относятся:

- расчета чистой прибыли от реализации продукции (отражается ежегодно образующаяся прибыль и бытки)

- расчета потока денежныха средств (производится исходя иза притокова денежныха средства от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия и иха оттоков по годама реализацииа проекта)

-а проектно-балансовая ведомость (содержит основные статьи, такие кака стоимость основныха фондов, акционерного капитала, долгосрочныха и краткосрочныха обязательств и др.)

10. Показатели эффективностиа проекта.

Цель данного раздел оценк эффективностиа проекта и наиболее вероятныха рисков, которые могута возникнуть в ходе его реализации. Даются классификация и оценк рискова по месту иха возникновения, такжеа намечаются меры по иха снижению или предотвращению.

11. Юридическийа план.

В юридическома планеа описывается организационно-правовая форма будущего предприятия, точняются основныеа юридические аспекты будущейа деятельности предприятия, особенности внешнеэкономической деятельности.

12. Информация о разработчике бизнес - плана.

В даннома разделе дается общее описание и характеристик привлеченных к разработке бизнес-план организаций.

13. Приложения.

Это не регламентируемый по объему раздел, в который включаются все дополняющие основныеа разделы материалы, также данные о руководителе предприятия, инвесторах, экспертах, консультантаха проекта, рекламныха материалах и прочее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Планирование а- адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых правленческиха решений, постоянный контроль нада иха выполнением. Для эффективности планирования необходимо ясное представление и сегодняшнем и будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмаха создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью система анализа.

Планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных иа взаимосвязанныха работа по определению долгосрочныха целей и направлений деятельности предприятий.

Планирование - это то звено, хватившись з которое можно вытянуть всю цепь предприятий, включая малые предприятия. Главное - использовать его последовательно, сообразуя как с внешними обстоятельствами, так и с внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятие не существуюта вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятияма все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечаюта его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания, и в этома процессе одну из главныха ролей играет планирование.

Перечень принятыха сокращений.

СРа -а автоматизированная систем плановыха расчетов

ОС -а организационная структура

ОСУ - аорганизационная структур управления

ПЭО -а планово-экономический отдел

ОКП - оперативно-календарноеа планирование

НИОКР -а научный институт опытно-конструкторскиха разработок

Приложение 1

Бизнес - плана салона -а парикмахерской Виолини.

дрес: 606 Нижегородская область, г. Дзержинск,

пр-т Циолковского, дома 84 а.

Телефон:а (823) 52 - 75 - 35.

Краткое описание проекта:а бизнес-плана салона - парикмахерской Виолини.

Полноеа наименование проекта: бизнес-план по созданиюа частного предприятия салона-парикмахерской Виолини.

Руководитель предприятия: рефьева Н.И.

Проекта подготовила: Арефьев Н.И.

Дата начал реализации проекта: л 2004 г.

Продолжительность проекта: одина год

Дат составления: л 2004 г.

Содержание

1. Характеристик предприятия
2. Описание слуг
3. Анализ рынкова сбыта. Стратегия маркетинга.
4. Конкуренция
5. Организационный план
6. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности
7. Показатели эффективности проекта.
8. Резюме

1.     Характеристика предприятия и стратегия его развития.

1.1. Местонахождение предприятия.

В настоящее время салон-парикмахерская Виолини находится в арендуемом помещении, общей площадью 20 кв.м., н первома этажеа жилого пятиэтажного здания (адреса казан ва начале бизнес-плана).

Предприятие собирается заключить договор н аренду помещения и обязуется ежемесячно выплачивать по 3  руб. з аренду.

В салоне оборудована зал и помещение для хранения инвентаря. Здание сооружено иза кирпича, имеет бетонный пол, покрытый паркетом, есть систем кондиционирования и отопления.

Для закупки необходимого для работы оборудования, мебели, также мелкого инструмента и инвентаря, предприятиеа собирается использовать средства, взятые в кредита в банке.

У салон находится парковк для стоянкиа как грузового, так и легкового транспорта. добный подъезд для транспорта к салону. По желанию клиенты могута оставлять свои автомобили н платнойа стоянке, которая находится недалеко ота салона. Очень добноеа расположение по отношению к автобусныма остановкам.

1.2. Цель деятельности.

Настоящий бизнес-плана призвана ознакомить потенциальныха партнеров по бизнесу со спецификой развития деятельностиа салона-парикмахерской Виолини иа са перспективами его развития.

Индивидуальное частноеа предприятие Виолини, оказывает своима клиентама парикмахерские слуги, также слугиа маникюра и педикюра. Салона предполагаета привлечь как можно больше клиентова за счета отличнойа работы мастерова парикмахерского искусства и рекламы. Возможно расширение рынк своиха слуга приа помощи величения территории обслуживания. Для этого в будущема салона намерена открыть сеть новыха салонов по всему городу.

1.3. Описаниеа вид деятельности.

Салон - парикмахерская Виолини оказываета парикмахерские слуги и слуги маникюра и педикюра.

Клиентам асалона являются житель города. Цены з слуги в салоне ориентированы н клиентов как со среднима достатком. Но в салона приезжают и состоятельныеа граждане город и области. Салон гарантирует сохранить цены стабильными, при словии, если это будета гарантированно поставщикамиа расходного инвентаря, с которыми иха связываета соглашение, предусматривающее повышение отпускныха цен.

Салон - парикмахерская Виолини оказываета слуги на высокома ровне: актуальные, престижные, пользующие большима спросом.

Салона работаета с 7.00 до 21.00 беза выходных.

2. Описание слуг.

Несомненно, что главной услугой салона - парикмахерской Виолини, д в принципе, как и всеха другиха салонов, является стрижка. Стрижка - одно иза самыха сложных, но и самых распространенныха операций, выполняемых в салонах. От качеств стрижки зависита внешнийа вид прически и ее долговечность. Стрижкуа еще называют фундаментома прически. Но в последнее время стрижка как самостоятельная операция выполняется все реже. Поэтомуа мастера этого салон выполняюта стрижки, прически, окрашивание волос и другие операции качественно и красиво. Потому кака хорошая кладка или стрижк волос придаета уверенность в себе и хорошее настроение. Красивые волосы - одно иза самых главныха крашений, то, чем така щедро одарил человека природа. Поэтому волосы необходимо беречь и правильно з ними хаживать. Ну помогута вам в этома мастер салона.

Самый быстрый способ изменить себя и изменить настроение - это окраска волос. Какой краской или оттеночныма шампунем воспользоваться, какой цвет выбрать или какой фирме отдать предпочтение - в этом опять помогут разобраться мастера салона. Превращение милой блондинки в жгучую брюнетку - это дело очень серьезное, поэтому если клиенты не готовы к таким изменениям, можно воспользоваться такими слугами, как мелирование или тонирование, наши мастера помогут акцентировать отдельные пряди по всей прическе.

Если клиенты не хотят кардинально менять свою внешность, они могут просто воспользоваться такой услугой, как мытье головы - это тоже ответственная процедура, потому что нужно правильно меть подобрать шампунь, затем правильно высушить волосы.

При помощи фена, бигуди, электрорасчески, электрощипцов, массажной щетки можно сделать кладку.

Чтобы придать более привлекательный вид ногтям следует регулярно делать маникюр. В ходе за руками не мало важную роль играет массаж рук, это не только сохраняет красоту, но и помогает расслаблять напряженно работающие мышцы, сохранить подвижность суставов, эластичность связок.

Летом, когда пользуешься открытой обувью, все недостатки и плохая хоженность ног сразу бросаются в глаза. В этом случае педикюр просто необходим. Следует обращаться в салон к педикюрше.

3. Анализа рынк сбыта. Стратегия маркетинга.

В какой-то мере проблема сбыта может рассматриваться как функция месторасположения предприятия. Салон-парикмахерская Виолини расположен на окраине города, где конкуренция практически отсутствует, т.к. все салоны с подобными слугами находятся в центре города.

Другая сторона проблемы сбыта - насколько хорошо известны клиентам характеристики предоставляемых услуг. Поэтому салон предполагает сделать обширную рекламу своих слуг, для привлечения большего количества клиентов.

Еще один способ стимулирования сбыта - это прием заказов по телефону, т.е. по записи, также оказание слуг по специальным каталогам, по которым клиент может выбрать себе стрижку или априческу.

4. Конкуренция.

У салона - парикмахерской Виолини имеются четыреа прямыха конкурента. Это салоны Шарм, Ксения, Франт. В принципе они неа представляюта большой конкуренции для нашего салона, так как у них высокие цены за слуги и ориентированы на зкий круг состоятельныха клиентов, придерживающихся элитныха стандартов.

Косвенные конкуренты - небольшие парикмахерские. Но из-з недостатка рекламы, конкуренция ля салона Виолини с иха стороны будета незначительна.

Наглядно, для представления картины на конкурентнома рынке в данной отрасли можно увидеть в приведенной ниже таблицы.

Конкуренты	Сильные и слабые стороны конкурентов	Сильные и слабыеа стороны салона Виолини
Салон Шарм Салон Ксения Салон Франт	Сильныеа стороны: - высокий ровень обслуживания; - есть маникюрныеа слуги; - работаета косметолог. Слабые стороны: - высокие цены за предоставляемые слуги; - малая численность специалистов, что не позволяет обслуживать больше клиентов. Сильные стороны: - высокий ровень обслуживания; - есть солярий; - маникюрные слуги; - косметические слуги; - хорошее расположение салона; Слабые стороны: - высокие цены на слуги; - специалистам не предоставляются словия для повышения квалификации. Сильные стороны: - высокий ровень обслуживания; - маникюрные слуги; - косметические слуги; Слабые стороны: - высокие цены предоставляемыха слуги; - маленькое помещения; - размещение салона отдалено от остановок.	Сильныеа стороны: - высокий ровень обслуживания; - предоставляются маникюрные слуги; - приемлемые цены; - дачное расположение салона; - специалистам предоставляется возможность повышения квалификации; - большоеа количество клиентов; Слабые стороны: - пока неа предоставляется больше никаких дополнительных слуг.

5. Организационный план.

Наш салон работает с 7.00а до 21.00 беза обеда и выходных. В салоне-парикмахерской Виолини работают четыре мастера-универсала, борщица. директор салона исполняет обязанности администратора и бухгалтера..

Мастера в салоне работают посменно: первая смена работает с 7.00 до 13.30, вторая сменЧ13.30а до 21.00.

Рабочий день борщицы не нормирован, поэтому по соглашению она имеет право приходить проводить влажную уборку салона во время смены, т.е. в 13.30 и к концу рабочего дня, т.е. 20.00 в. Раз в неделю в ее обязанности входит генеральная борка.

Рабочий день директора также не нормировал.

Ниже казал график работы мастеров и борщицы.

Персонал

Пн.

Вт.

Ср.

Чт

Птн.

Сб.

Вск.

7.00 - 13.30

13.3Ц 21.00

7.00 - 13.30

13.3Ц 21.00

7.00 - 13.30

13.3Ц 21.00

7.00 - 13.30

13.3Ц 21.00

7.00 - 13.30

13.3Ц 21.00

7.00 - 13.30

13.3Ц 21.00

7.00 - 13.30

13.3Ц 21.00

Мастер-универсал№1

X

X

X

X

X

X

X

Мастер-универсал №2

X

X

X

X

X

X

X

Мастер-универсал №3

X

X

X

X

X

X

X

Мастер-универсал №4

X

X

X

X

X

X

X

Маникюрщица

X

X

X

X

X

X

Персонал

Пн.

Вт.

Ср.

Чт.

Птн.

Сб.

Вск.

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

13.30

20.00

Уборщица

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Несомненно, предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот, - разорить процветающее.

Поэтому предприятие планирует принять на работу квалифицированных мастеров. Каждые полгода салон будет предоставлять возможность своим работникам повышать квалификацию, отправлять на различные семинары в Москву и другие города. Сумма, которая будет выделяться на это, будет накапливаться в течение б месяцев.

В будущем салон планирует аоткрыть мастер-класс, где будут обучаться профессионализму молодые мастера. Эго принесет дополнительную прибыль предприятию.

Персонал салона-парикмахерской состоит из шести человек:

директора, замещающего обязанности администратора и бухгалтера, четырех мастеров-универсалов и уборщицы.

для получения прогрессивного результата от деятельности салона, мастера должны быть высоко квалифицированными аработниками, стаж работы должен быть не менее двух лет в данной отрасли.

Основные требования, предъявляемые директору в данной отрасли:

Ч директор должен бать грамотным, образованными, желательно знающима основы бухгалтерского чета иа юриспруденции;

Ч человеком, знающим свою работу, готовым помочь сотруднику решить любую производственную проблему;

Ч быть понимающим, знающим, интересующимся модой;

Ч быть вежливым аи тактичным.

Основные требования, предъявляемые мастерам ниверсалам:

Ч быть высоко квалифицированными рабочими;

Ч вежливыми;

Ч готовых апроконсультировать любого желающего клиента.

Основные требования, предъявляемые уборщице:

Ч вовремя приходить на работу;

Ч быстро и добросовестно выполнять свою работу.

Оплата труда мастеров Ч сдельно-прогрессивная, т.е. выработка работнику ва пределах норм оплачивается по становленным расцепкам, сверх норм по повышенным сдельныма расценкам (+20%).

Оплата труда директора и уборщицы - прямая сдельная, т. е. заработная плата станавливается по заранее установленной расцепке.

Категории работающих	Среднийа оклад, в руб.	Районный коэффициент (+ 20%), в руб.	Сумма заработной платы в месяц, в руб.	Сумма заработной платы за год, в руб.
Мастер - ниверсала № 1	5	1	6	72
Мастер - ниверсала № 2	2500	500	3	36
Мастер Ц ниверсал № 3	2500	500	3	36
Мастер - ниверсал № 4	2500	500	3	36
Маникюрщица	1500	300	1800	21600
Уборщица	500	100	600	7200
ИТОГО:	15500	3100	20400	244800

6а Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.

6.1.Аренд помещения.

Салон-парикмахерская Виолини заключил договор н аренду помещения (20 кв.м.) с физическима лицома и ежемесячно выплачивает по 150а рублей за 1 кв.м. Сумм аренды помещения з месяца составляета 3 руб.

	1 месяц	2 месяц	3 месяц	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Всего за год
ренда помещения (20 кв.м.)	3 руб.	3 руб.	3 руб.	9 руб.	9 руб.	9 руб.	36 руб.

6.2.Себестоимость и цены оборудования.

№п/п	Оборудование	Кол-во (шт.)	Цена з единицу (руб.)	Сумма
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.	Контрольно-кассовый аппарат Сушуар Машинк для стрижки Фен Шкаф-тумбочка с зеркалом Кресло с гидравликой Мойка с креслом Зеркало (1x 2,5) Компьютерный стол Журнальный столик Стол Мягкая мебель (уголок) Стул Набор для гардероба	1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 4 1	5 3 550 700 1 4 1 1 5 3 3 15 2 5	5 6 1100 1400 2 8 2 2 5 3 3 15 8 5
	ИТОГО:		67250	102500

6.3.Оборотныеа средств салона.

№п/п	Материалы и сырье	Единицы измерения	Кол-во	Цена за единицу (руб.)	Сумма (руб.)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.	Расчески разные Расческа массажная Ножницы разные Краска для волос, разная Шампунь Средства для химической завивки Бигуди: - крупные - мелкие - средние Средств для кладки волос: - лак - гель - воск - пенка Полотенце Покрывало Мелкий инструмент и инвентарь Специальные принадлежности для маникюра	Шт. Шт. Шт. Коробочка Флакон Набор Набор Набор Набор Флакон Флакон Флакон Флакон Шт. Шт. Шт. -	30 4 16 50 4 10 2 2 2 8 8 4 8 50 4 - -	50 40 300 80 62 30 60 40 25 50 40 95 80 50 35 - -	1500 160 4800 4 248 300 120 80 50 400 320 380 640 2500 140 300 5
	ИТОГО:			1037	20938

6.4. Годовая сумм амортизации оборудования.

№п/п	Оборудование	Сумма в месяц (руб.)	Сумма в год (руб.)
1.	Контрольно-кассовый аппарат	138,89	1,67
2.	Сушуар	166,67	2
3.	Машинка для стрижки	30,56	366,67
4.	Фен	38,89	466,67
5.	Шкаф-тумбочка	,56	,67
6.	Кресло с гидравликой	,23	2,67
7.	Мойка с креслом	277,78	,34
8.	Зеркало (1 x 2,5)	27,78	,34
9.	Компьютерный стол	138,89	1,67
10.	Журнальный столик	83,34	1
11.	Стол	83,34	1
12.	Мягкая мебель	416,67	5
13.	Стул	,23	2,67
14.	Набор для гардероба	138,89	1,67
	ИТОГО:	2541,67	30500,04

* В среднема срок аслужбы каждого вид оборудования 3а года.

6.5.         Расчета себестоимостиа каждой слуги.

	Год	Месяц	Прически	Стрижка + кладка	Окраска	Химические завивки	Маникюр	Педикюр	Другие слуги.
Объема реализации	9720	810	300	310	50	30	50	30	40
Основные средства	91500	7625	2821,3	2920,4	472,8	282,1	472,8	282,1	373,6
Оборотные средства	251256	20938	7747	8019,3	1298,2	774,7	1298,2	774,7	1026
Заработная плата	244800	20400	754,8	7813,2	1264,8	754,8	1264,8	754,8	,6
ренд помещения	36	3	0	1149	186		186		147
мортизационные отчисления осн. средств	30500	2541	940	973	157	94	157	94	124
Маркетинговые слуги	78	6500	2405	2489	403	241	403	241	319
Прочие издержки	12	1	370	383	62	37	62	37	49
Кредит	250500	20875	7724	7995	1294	772	129	772	1022
ИТОГО	994556	81979	23872	31743	5138	3066	5139	3066	4061
Налоги	298366	24593	7161	9522	1542	919	1542	919	1218
Итого затрат	1292922	106573	31033	41265	6680	3986	6680	3986	5279
Норм прибыли	%	-	-	23	24	22	20	22	20	21
Сумма	272211	22684	7137	9903	1469	797	1469	797	1108
Цен однойа слуги	-	-	127	165	134	159	134	159	160

6.6.Отчет о прибылях и бытках.

	1 год деятельности	ИТОГО
1 квартал	2 ква-л	3 кв-л	4 кв-л
1 месяц	2 месяц	3 месяц
1. Выручка от реализации	118590	119610	118680	355770	344510	359700	1416860
2. Постоянные издержки:	66703,17	65657,08	66208,89	194373	190752	184955	765750
- оборудование	7625	7500	7650	22875	23100	22650	91500
- заработная плата	20400	20400	20400	61200	61200	61200	244800
- аренда	3	3	3	9	9	9	36
- маркетинговые слуги	6500	6	7	19500	2	19	75
- амортизация осн. средств	2542	2600	2482	7650	7625	7600	30500
- процент по кредиту	5761	5281	4801	11523	7201	2880	37449
- погашение кредита	20875	20875	20875	62625	62625	62625	250500
3. Переменные издержки	20938	21300	20576	62749	62897	62814	251256
4.Налоги	2629	26087	26035	77136	76089	74330	298336
5. Суммарные калькуляционные издержки (2+3+4)	90270	113044	112820	334258	329720	322100	1315372
6. Валовая прибыль (1-5)	28319,48	6565,8	5859,64	21511,39	14789,84	37599	101487
7.Кредит и собственный капитал	23375	23375	23375	70125	70125	70125	280500
8. Другие расходы	1	1	1	3	3	3	12
9. Балансовая прибыль (6+7-8)	50694,5	28940,8	28234,6	88636,3	81914,8	104724	369987

7.Показатели эффективностиа проекта.

Рассчитаема рентабельность предприятия по следующей формуле:

R = БП/И

гдеа БП - балансовая прибыль

И - все издержкиа салона.

Приемлемыеа значения Rа колеблются в пределах 50 %

R = 369987, 38 :а 1315372,62 = 0,281 аили 28,1 %

Этот результат приемлем для салона. Так как 28,1% меньше 50 %, то предприятие не будута интересовать налоговые органы в большей степени, чем это необходимо.

Исходя из показателей рентабельности, производится расчета срок окупаемости проекта.

Т = 1/R

T = 1/0,281 = 3,5 (мес.)

Полученныйа результат показывает, что проект эффективен, и его можно инвестировать.

8. Резюме.

Салон-парикмахерская Виолини основан в 2004 году. Он оказываета слуги: стрижка, окраска, химические завивки, мелирование, тонирование, маникюр, педикюр и др.

Госпож Арефьева Н.И. является владелицейа салона. Для открытия салона он приобрела у физического лиц в собственность помещение в 20 кв.м.

Помимо затрат на покупку салона, которое предполагается в будущем, госпожа Арефьев вложила средства в ремонт помещения, его благоустройства и рекламу. Привели в порядока фасада здания.

Салон работает беза выходных и обеда. Оказываета качественные и профессиональные услуги.

Репутация салона подтверждается наличием договоренности с городскими властями о получении лицензии н оказываемые слуги.

Библиографический список

1.     Алексеева М.М. Планирование деятельностиа фирмы. М.: Финансы и статистика, 2 г., 248 с.

2.     Бухалков И.М. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра - м, 2002 г., 392 с.

3.     БляхманЛ.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Спб: Издательство Михайлова В.А., 1 г. 379 с.

4.     Внутрифирменное планирование в США./ Под редакцией В.И. Седова. М.: Прогресс, 1 г., 387 с.

5.     Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование н предприятии. М.: Инф. - изд. дом Филинъ, 2001 г.

6.     Деловое планирование: Методы, организация, современная практика./Под редакцией В.И. Попова. М.: Ф и С, 2002 г. 366 с.

7.     Зайцев В.И. Стратегия развития фирмы. М.: ЮНИТИ, 2 г., 322 с.

8.     Ильин А.И. правление предприятием. Мн.:Высшая школа, 2 г., 275 с.

9.     Ильин А.И. планирование н предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г., 625 с.

10. Ильин А.И., Синицына Л.М. Планирование н предприятии. В2ч. Ч.2. Тактическое планирование. Мн.: новое знание, 2 г. 416 с.

10.Ильин А.И. Планирование н предприятии. В 2ч. Ч.1. стратегическое планирование. Мн.:а Новоеа знание, 2 г. 296 с.

11.Ковелло Дж.А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочноеа руководство./ Перевод с английского. М.: Бином, 1 г.

12. Прогнозирование и планирование в словияха рынка./ Под редакцией Т.Г. Морозовой, А.В.Пулькина. М.: ЮНИТИ - ДИАНА, 21 г., 318 с.

13.Управление организацией./Под редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра - М, 2 г.

14. Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозирование иа планирование. М., 2001 г.

15. Шапиро В.Д. управление проектами. Спб: Два, три, 2 г. 610 с.

16. Экономика предприятия./ Под редакцией В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, 1 г., 535 с.