Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте

Матричная система правления

Введение

Одной из важнейших функций менеджмента является организация. Эту функцию осуществляют менеджеры независимо от их ранга. Но решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низких рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации в этом случае заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять силия своих сотрудников и, таким образом довлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

В целях достижения наибольшей стойчивости и эффективности правления необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства.

В данной курсовой работе речь пойдёт о матричной структуре правления.

ктуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных словиях необходимо, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру

Целью работы является выявление основных черт матричной системы правления. Эта цель достигается при решении следующих задач: рассмотрение такого понятия, как структура правления, сущности матричной системы правления, её преимуществ и недостатков, также применение её на практике.

1.Понятие и принципы построения правленческих структур

1.1. Понятие и сущность построения управленческих структур

Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия становление определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры. 

Структура правления - порядоченная совокупность стойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура правления определяется также как форма разделения и кооперации правленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс правления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Структура управления - представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами правления и работающими в них людьми.

Организационная структура правления (ОСУ) - отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата правления.

Два направления специализации элементов ОСУ:

) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры правления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе правления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры правления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы правления, то есть при наличии различных ровней правления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре правления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональные связи а-а представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы правления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае казания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений

1.2. Принципы формирования правленческих структур

К структуре правления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур правления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Ø Организационная структура правления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Ø Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами правления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, также надлежащую специализацию.

Ø Формирование структуры правления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа правления, с становлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Ø Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы правления в целом.

Ø Организационная структура правления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно ровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры правления, успешно функционирующие в других социально-культурных словиях, не гарантируют желаемого результата.

2. Эволюция структур правления

В современной теории менеджмента выделяются два типа правления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

Ø четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

Ø иерархичность правления, при которой нижестоящий ровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

Ø наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

Ø дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

Ø осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры правления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры правления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных словий и задач экономического развития. Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью правлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй - органический тип структур правления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала довлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем спокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры правления:

Ø решения принимаются на основе обсуждения, не базируются на авторитете, правилах или традициях;

Ø обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, не власть, беждение, не команда, работа на единую цель, не ради исполнения должностной инструкции;

Ø главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

Ø творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

Ø правила работы формулируются в виде принципов, не становок;

Ø распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

Ø  имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

3. Матричная (программно-целевая) система правления

3.1. Понятие и сущность матричной системы правления

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают силено критиковать бюрократический подход. Современному менеджменту известны пять основных видов органических структур правления - линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится правление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре правления при определении горизонтальных связей необходимы:

Ø подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

Ø определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

Ø организация специальной службы правления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре правления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу (Приложение 1).

Проблемы, возникающие при становлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в словиях матричной структуры правления центр правления программами призван вязывать выполнение правленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры правления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру правления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм правления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе скорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и лучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, лишь ее часть, причем спех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с правлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих правление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих словиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур правления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, лучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях правленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

3.2. Преимущества матричной структуры управления

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

Ø   интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

Ø   получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

Ø   значительная активизация деятельности руководителей и работников правленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, силение взаимосвязи между ними;

Ø   вовлечение руководителей всех ровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по скоренному техническому совершенствованию производства;

Ø   сокращение нагрузки на руководителей высшего ровня правления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем ровне;

Ø   силение личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

Ø   достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах правления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

Ø   преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства матричной структуры управления, необходимо отметить скептическое отношение к ней многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития правленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

3.3. Недостатки матричной структуры правления

Перечень недостатков матричных структур:

Ø   сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

Ø   структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

Ø   она является трудной и порой непонятной формой организации;

Ø   в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

Ø   в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в словиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

Ø   для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Ø   для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

Ø   мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

Ø   при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Ø   наблюдается частичное дублирование функций;

Ø   несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

Ø   отмечается конформизм в принятии групповых решений;

Ø   нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

Ø   в словиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по ровням управления;

Ø   структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким ровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация правления.

4. Использование матричных системы правления

анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что иснпользование матричных структур целесообразно при следующих словиях:

Ø  Когда разрабатываемый проект должен быть никальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Ø  Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Ø  Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Ø  Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема правления бундет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности правления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взанимных трудностей.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное наруншение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере правляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из ненскольких независимых источников, теряет способность эффективного функнционирования. Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного правления и важнейшее требование к организации правления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интенресов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ренсурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главнным менеджером) либо на основе становленных регламентов, чаще всего - комбинированно.

Независимо от того, каким образом разные начальники разделяют во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решанется очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент органнизационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной пенриодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем слунчае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно санмому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричнным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация правления требует, чтобы танкие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли пронтиворечить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения ненскольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

В нашей стране матричные структуры спешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотноншения между подразделениями предприятий и объединений с целью повыншения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения дейстнвующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не ввондятся новые словия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

Матричная система правления является самой нетипичной для роснсийских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопунлярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная струкнтура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отенчественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия гнетающе действует на персонал компаннии, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественнинков. Известный консультант по вопросам правления Г. Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" отмечает, что при матричной структуре "все меннеджеры иногда, некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости". Применительно к правлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непонсредственному руководителю, так и начальнику соответствуюнщего функционнального подразделения головного офиса. Обеспечить работонспособность этой структуры можно только при наличии детально прописаых регламеннтов взаимодействия всех сотрудников - как из даленных поднразделений, так и из головного офиса - при решении рабочих вопросов. Гонловной офис долнжен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ конмандообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов. Примером применения матричной системы правления при работе с филиалами может служить спешно развивающаяся компания Евросеть

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную зангрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изнменнения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходинмыми полномочиями для принятия решений в своем регионе.

Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере слуг. Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного правления отелем необходимо, чтобы все правленческие решения, направленные на довлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную правленческую иерархию.

Двух абсолютно одинаковых отелей не существует следовательно,, не может существовать и одинаковой для всех гостиниц модели структуры правления. Последняя должна разрабатываться индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля. Проектирование организационной структуры правления и конечное ее состояние зависят от генеральной цели (миссии) отеля, размера его номерного фонда (вместимости), специализации гостиницы и спектра предоставляемых слуг, степени централизации (децентрализации) функций и числа ровней правления. Матричная система управления рекомендуется к использованию в отелях при осуществлении и реализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения всего проекта. В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн. Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения слуг ресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, борщики). Представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет четные и расчетные операции.

Заключение

Матричные структуры правления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления никальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с четом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы правления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на скорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным словиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.