Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте
Классификация правленческих решений и их информационное обеспечение
Содержание.
Введени.Е.Е...Е..3
1. Сущность правленческих решений и их место в информационной системе организации.
1.1. Сущность и содержание правленческого решения..Е.4
1.2. Информационное обеспечение правленческих решений..9
1.3. Процесс принятия правленческих решений..............................................12
2. Классификация правленческих решенийЕЕ.....ЕЕ....Е.13
3. Информационная подготовка тактических и оперативных правленческих решений..Е21
4. CVP - анализ как одна из моделей принятия правленческих решений.....25
Заключени.....33
Список литературы...ЕЕ35
Введение
Управление - это процесс целенаправленного воздействия на правляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.
Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Актуальность данной работы заключается в том, что для спешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.
Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и порядочить решения в соответствии с определенной системой.
Целями данной работы являются:
Ø выявление сущности правленческих решений
Ø классификация правленческих решений на основе различных критериев
Ø рассмотрение информационного обеспечения управленческих решений на основе CVP анализа
Для того чтобы изложение материала работы было наиболее связанным и последовательным движение в ней осуществляется непосредственно от определения общей сущности правленческих решений и оканчивается рассмотрением информационного обеспечения правленческих решений, также анализом одной из моделей принятия правленческих решений.
1. Сущность правленческих решений и их место в информационной системе организации
1.1. Сущность и содержание управленческого решения
Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно раснсматривать как продукт управленческого труда, его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сонкращающих разрыв между настоящим и будущим желательным сонстоянием организации. Данный процесс включает много разных эленментов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности органинзации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В правлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных ровней и носит достаточно формализонванный характер, так как решение касается не только одной личноснти, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется как:
- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
-а поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
-а процесс взаимодействия членов организации;
- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
- часть общего процесса управления;
- неизбежная часть ежедневной работы менеджера.
Существуют две категории проблем возникающих в процессе осуществления правленческой деятельности. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурироваым. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программироваые решения, для неструктурированных - непрограммированные.
Если исходить из того, что решение - это организационная реакнция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и ненструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случанется тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о разнвитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Определение и последующее формулирование проблемы позвонляет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем от наиболее важных, до наименее важных.
Следует отметить, что не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, правленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются правленческими. Приведем более точное определение термина луправленческое решение.
Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта правления на основе знания объективных законов функционирования правляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. правленческое решение составляет основу процесса правления. правлять - это значит решать. Термин луправленческое решение потребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс правленческого решения - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, тверждение и реализация управленческого решения. Как явление правленческое решение - это план мероприятий, постановление, стное или письменное распоряжение и т.п.
Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе правленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.
Каждое правленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего правленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.
Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого правленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое правленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного правленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к быткам, иногда и к прекращению деятельности компании.
Организационная сущность правленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего правленческого решения. Многие авторы публикаций об правленческих решениях называют их организационными решениями.
Социальная сущность правленческого решения заложена в механизме правления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, становки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность правленческого решения проявляется, прежде всего, в цели правленческого решения. Цели правленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.
Правовая сущность правленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, ставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке правленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если же разработанное решение будет отменено, за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено головное преследование кого-либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях правленческого решения проходит правовую и экологическую экспертизу.
Технологическая сущность правленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации правленческого решения. Иногда разработчики правленческого решения не очень представляют себе объект, на который направлено правленческое решение, или используют старевшую информацию. Бывают случаи, когда разработка управленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом правленческое решение может потерять свою актуальность.
1.2. Информационное обеспечение управленческих решений
В разных областях знаний определение понятия информации интерпретируется по-разному. Например, в кибернетике, матенматике - это количественная мера, меньшающая неопреденленность. В менеджменте под информацией понимаются сведенния об объекте правления, явлениях внешней среды, их паранметрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени.
Трудно переоценить роль информации в управлении. Она является предметом правленческого труда, средством обоснонвания управленческих решений, без которых процесс воздейстнвия правляющей подсистемы на правляемую и их взаимодейнствия невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса правления.
Высокой значимостью информации, используемой для разнработки правленческих решений, обусловлены предъявляемые к ней требования: достоверности, полноты, своевременности, краткости, четкости, непротиворечивости и др.
Для принятия верного правленческого решения ключевое значение имеет признак существенности информации, в соответствии с которым вся информация делится на релевантную и нерелевантную.
Релевантная информация значима для управленческого решения, т. е. она содержит те данные которые следует принимать в расчет при подготовке информации для руководителя.
Нерелевантная информация содержит несущественные, избыточные данные о затратах и доходах.
Существуют два правила релевантности:
Правило №1. Информация для руководителя должна обеспечить правильное решение, это является главной характеристикой информации для руководителя.
Правило №2. Информация для руководителя должна быть представлена в добном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.
Суждение о том, что "информация - это власть" правомернно хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить веронятность принятия неверных решений. Такое требование, как полнота информации, определяет различные обстоятельства разработки и типы принимаемых решений: в словиях опреденленности, риска и неопределенности. А это, в свою очередь, сопряжено с использованием различных подходов, методов разработки решений с их результатами.
Источники сбора информации могут быть самыми разнообнразными: от средств массовой информации до проведения спенциальных исследований самостоятельно либо с обращением в соответствующие фирмы. Затраты на получение информации могут достигать значительных сумм, поэтому объем необходимой информации для решений должен оцениваться предварительно.
Методы сбора информации могут быть неформальными и формальными. К первой группе относятся способы получения информации путем непосредственного общения с подчиненнынми, коллегами, клиентами, деловыми партнерами. Однако диннамичность рыночных ситуаций потребовала ускорения процеснсов сбора, передачи, обработки информации, создания новых информационных технологий.
Компьютеризация процесса принятия решений - необхондимость, обусловленная современными потребностями правнленческой деятельности [10,148]. Решение сложных проблем, требуюнщих многовариантных расчетов, связано с огромными затратанми времени на их выполнение вручную.
Внедрение компьютерной техники и кардинальное измененние на этой основе информационно-коммуникационных процеснсов непосредственно влияют на принятие правленческих реншений. Постоянно возрастающий объем информации и относинтельно низкая производительность труда людей, занятых ее обработкой, вызвали к жизни новые информационные технолонгии (НИТ). Это целостные технологические системы по принянтию правленческих решений, для которых характерны:
- новые технологии коммуникационных сетей ЭВМ (на осннове локальных и распределительных);
- новые технологии обработки информации на базе персоннальных компьютеров и автоматизированных рабочих мест (ПЭВМ и АРМ);
- безбумажная технология, исключающая бумагу как носинтеля информации;
- технология использования искусственного интеллекта в процессе принятия решений на базе моделируемых систем с различными формами представления ситуации, экспертных сиснтем, знаний и т.п.
Основными компонентами структуры НИТ выступают:
Х технические средства - ЭВМ и организационная техника;
Х информационно-технологическое и программно-алгоритнмическое обеспечение;
Х специально создаваемые организационные структуры управления, обеспечивающие эффективное использованние всех элементов НИТ.
1.3. Процесс принятия правленческих решений
Процесс принятия правленческого решения является сложным процессом, в основе которого лежит объективный анализ словий, в которых организация действует в настоящий момент, и предположительно будут иметь место в перспективе.
Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:
- постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;
- разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;
- выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;
- организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, также стиль работы менеджера [22,134]. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику правленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.
2. Классификация правленческих решений
На первый взгляд может показаться, что классификация - чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения, но на самом деле это не так. Необходимо понмнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила.
Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему, ответить на вопросы:
Как срочно нужно принять решение?
Кто полномочен, принять решение?
С кем следует проконсультироваться?
Кто будет тверждать решение?
Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?
В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения; возможные ограничения при его принятии; способ фиксации и оформления; направление использования коммуникаций.
В современной литературе, посвященной правленческим решениям существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений.
По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.
Инициативные решения принимаются, как правило, отндельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, приннятых на высшем ровне.
Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с четом тех целей и задач, которые стоят перед данным поднразделением.
По степени воздействия на объект различаются оперативнные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику (См. Табл. 1.).
|
Признак решения |
Тип решения |
||
|
Оперативное |
Тактическое |
Стратегическое |
|
|
Сфера действия |
Низовые звенья, частки, рабочие места |
Подразделения или подсистемы правляемого объекта |
Управляемый объект в целом (предприятие, организация и т. д.) |
|
Степень сложности решаемой проблемы |
Невысокая (несколько факторов учитываемых сравнительно легко) |
Умеренная |
Повышенная (большое количество переменных критериев) |
|
Степень структурированности проблемы |
Проблемы хорошо изученны, четко структуриронваны, логически осмыслены |
Умеренно структурированна, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание |
Неструктуриронванная, никальная проблема (каждая проблема новая, не похожа на другие) |
|
Горизонт решения |
Дни, недели, декада, месяц |
Недели, месяцы, год |
Годы, десятки лет, срок жизни поколения |
|
Периодичность решения |
В реальном масштабе времени |
Регулярная |
Нерегулярная |
|
Характер результатов решения |
Запрограммированный |
Желаемый |
Ожидаемый |
|
Уровень руководства, принимающего решения |
Низший ровень |
Все ровни |
Высший ровень и другие в случае необходимости |
|
Входная информация |
Календарные планы, графики заявки, сводки |
Планы, сводки, отчеты, прочие правленческие документы |
Научно-техниченская и экономиченская информация, плановые и отчетные сводные документы |
|
Обработка информации |
Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок, регулирование по отклонениям |
Информационно-вычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование |
анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование |
|
Доля интеллектуальнной, творческой деятельности |
Незначительная |
Умеренная |
Высокая |
|
Выходная информация |
Отчеты, сводки, графики, оперативные решения |
Планы, сводки, отчеты, текущие решения |
Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, програмнмы развития |
|
Источники информации |
Преимуществео внутренние |
Внутренние и внешние |
Внешние |
|
Предметная область |
Точно определенная, узкая |
Функциональная |
Очень широкая, расплывчатая, многофункционнальная, межндисциплинарная |
|
Направленность информации |
Прошлая, текущая |
Недалекое будущее |
Будущая |
|
Частота использонвания информации |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
Точность информации |
Большая |
Средняя |
Небольшая |
Табл. 1.
В зависимости от порядка принятия решения могут быть инндивидуальными, коллективными или коллегиальными.
Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе поднготовки решения он может выслушивать мнения подчинеых, консультироваться со специалистами и экспертами.
Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принянтия решения, как правило, скоряется, и определение источнника спеха или неудачи в данном случае прощается.
Коллективная форма принятия решения означает, что решенние принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениянми. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться пронстое или квалифицированное большинство голосов в зависимонсти от регламента, установленного для данной процедуры.
Коллективный порядок позволяет в окончательном решении честь мнения многих членов группы, и в этом смысле группонвое решение представляется более объективным, нежели индинвидуальное.
Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, полномочеых для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы - распределенние доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, изнбрание руководящих органов общества - являются коллекнтивными и принимаются общим собранием. Решения, свянзанные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. групнпой менеджеров, осуществляющих правление компанией, относятся к коллегиальным.
Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исклюнчают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.
По способу фиксации решения делятся на письменные и стные. правленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкнций и т.д. Приказ - это наиболее императивная форма решенния, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа - распоряжение - регламеннтирует более частные вопросы и может существовать в неконторых случаях в стной форме.
Устная форма решения используется также в чрезвычайнных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что частнники реализации решения могут исказить содержание и тракнтовать решение иным образом. Причем этот процесс не всенгда носит сознательный характер, связан с непониманием полученной информации.
Методом фиксации решения в автоматизированных систенмах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.).
По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), оригиннальные (незапрограммированные).
Запрограммированные решения составляют около 90% оснновной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаютнся по трафарету. Как правило, запрограммированные решенния составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего ровней управления.
К незапрограммированным относятся решения, принимаенмые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа иннформации и проявления таланта руководителя.
Некоторые авторы классифицируют решения по критерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адаптанционные и инновационные.
Рутинные решения принимаются по определенной пронграмме, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим опренделенным ровнем конкретных знаний в той области, в котонрой необходимо принять решение.
Селективные решения предполагают большую свободу вынбора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть порунчены людям, обладающим необходимым ровнем квалификанции с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.
даптационные решения требуют соединения большого бангажа отработанных ранее методов решения проблем с мением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сончетание оригинальных идей с же накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и налинчия отличных правленческих способностей в сочетании с донстаточно широкими должностными полномочиями.
Инновационные решения в основе своей предполагают пнравленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это реншения, принимаемые на самом верхнем ровне правления.
По содержанию решения делятся на имеющие количестнвенные характеристики и не имеющие количественных ханрактеристик.
Решения, имеющие количественные характеристики (достинжение определенного объема производства, уровень рентабельнности, вложение определенных средств в маркетинговые иснследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоснтавить достигнутый ровень с тем, который был запланирован.
Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в колнлективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.
Классификация решений в зависимости от поля их принянтия (функции правления) определяет решения как экономинческие, организационные, социальные и технические или как отнносящиеся к функциям стратегического планирования, деленгирования, мотивации и контроля.
По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.
Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и словий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.
Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.
Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.
По степени регламентации решения делятся на директивнные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.
Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных словиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших ровнях.
Ориентирующие решения предназначены для низших ровней правления действующих в словиях значительной свободы.
Рекомендующие решения готовятся совещательными органами их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.
Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Например, принятое в свое время решение руководства компаннии IBM о переходе при производстве пишущих машинок на труд роботов было директивным для лиц, ответственных за осунществление этой программы в течение трех лет. Оно было оринентирующим для работников этого цеха, поскольку ставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, в котонром он осуществлялся, не будет востребован. Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков, осуществлянющих наладку роботов и контроль за их работой. Таким образом, рассматриваемое решение являлось рекомендующим для технинчески подготовленных работников цеха повысить свою квалинфикацию и предложить свои слуги же в качестве наладчиков.
По способу принятия различают выборочные и систематические решения.
Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.
Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.
По широте охвата выделяют общие и специальные решения.
Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.
Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению.
В зависимости от системы оценки эффективности различанют однокритериальные и многокритериальные решения.
Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного главнонго показателя, степень важности которого может вытекать из объективных словий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).
Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на коннечный результат. Как правило, к многокритериальным реншениям относятся стратегические решения (выбор поставщинка, покупателя, определение оптимума реализации по критенриям цены и объема и т.п.).
3. Информационная подготовка тактических и оперативных правленческих решений
Среди возможных подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных ровней, наиболее распространен маржинальный подход. Этот подход основывается на информации о переменных затратах.
В отчете о прибылях и убытках предприятия с использованием показателя маржинальной прибыли можно найти ряд интересных характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить, как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции.
Чтобы охарактеризовать эти показатели, раснсмотрим отчет о прибылях предприятия. Допуснтим, что это предприятие выпускает изделия однного и того же типа, например телевизоры (См. Табл. 2).
Отчет о прибылях и бытках за август 20Х г., ден.ед.
|
Показатели |
Всего |
На единицу |
|
Выручка от реализации (400 шт.) |
200 |
500 |
|
Минус переменные затраты |
120 |
300 |
|
Маржинальная прибыль |
80 |
200 |
|
Минус постоянные затраты |
70 |
|
|
Прибыль |
10 |
Табл. 2
По определению, маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации и переменными затратанми, т. е. это сумма, направляемая для покрытия понстоянных затрат и затем получения прибыли [15;84]. Занметим, что в первую очередь маржинальная принбыль необходима для покрытия постоянных затрат, затем же для получения прибыли органнизацией. Если маржинальной прибыли недостанточно для покрытия постоянных затрат, предпринятие несет быток от своей деятельности. Преднположим, что в середине месяца далось продать только один телевизор. Тогда отчет о прибылях (маржинальный подход) выглядит следующим образом (См. табл. 3).
|
Показатели |
Всего |
На единицу |
|
Выручка от реализации (1 шт.) |
500 |
500 |
|
Минус переменные затраты |
300 |
300 |
|
Маржинальная прибыль |
200 |
200 |
|
Минус постоянные затраты |
а7 |
|
|
Убыток |
69 800 |
Табл. 3
Для каждого дополнительного телевизора, проданного в течение месяца, 200 ден. ед. маржиннальной прибыли будут источником покрытия постоянных затрат. В случае продажи второго телевизора суммарная маржинальная прибыль величится на 200 ден. ед., быток предприятия меньшится соответственно на 200 ед. и составит 69 600 ден. ед.
Эти рассуждения можно продолжить, предпонложив, что продано 3,4 и т.д. телевизоров. Когда же предприятие сможет покрыть постоянные затнраты, сколько телевизоров нужно для этого прондать?
Точка безубыточности - это точка, где доход от продаж равен совокупным затратам. Для решения проблемы алгебраическим способом используем следующее равенство.
|
|
|
|
реализации переменные постоянные
Проведя необходимые преобразования получим формулу для определения безубыточного объема производства.
|
Затраты постоянные критический
Цена - Переменные затраты не единицу объем
Другая альтернатива этой формулы:
|
Маржинальный доход / количество объем
Очевидно, такой момент наступит, когда будет продано 350 штук (См. табл. 4).
|
Показатели |
Всего |
На единицу |
|
Выручка от реализации (350 шт.) |
175 |
500 |
|
Минус переменные затраты |
105 |
300 |
|
Маржинальная прибыль |
а7 |
200 |
|
Минус постоянные затраты |
а7 |
|
|
Убыток |
0 |
Табл. 4
Следовательно, при продаже 350 телевизоров предприятие не получит ни прибыли, ни бытка. В правленческом чете такая ситуация означает достижение точки безубыточности.
Когда количество продаж превышает число единиц, определенных точкой безубыточности, предприятие начинает получать прибыль. Напринмер, если будет продан 351 телевизор, прибыль составит 200 ден.ед., поскольку будет продано на 1 телевизор больше, чем нужно для достижения точки безубыточности.
Норма маржинальной прибыли
Выручка от реализации, переменные и постонянные затраты, а также маржинальная прибыль могут быть выражены в процентах.
Отношение маржинальной прибыли к сумме выручки от реализации называется нормой марнжинальной прибыли. Эта величина рассчитыванется следующим образом:
Норм Маржинальная
|
|
маржинальной прибыль
прибыли = Выручка от
реализации
Для нашего примера это определяется следунющим образом:
(80 / 200 ) Х 100% = 40%, Или в расчете на единицу
(200 / 500) Х 100% = 40%
Норма маржинальной прибыли показывает, какое влияние на маржинальную прибыль оказынвает изменение суммы выручки от реализации. В нашем примере норма маржинальной прибыли составляет 40 %. Это означает, что величение выручки от реализации на 1 ден.ед. приведет к величению маржинальной прибыли на 0,4 ден. ед. Прибыль предприятия также величится на 0,4 ден. ед., если останутся неизменными постонянные затраты.
Зная норму маржинальной прибыли, можно определить ожидаемую прибыль предприятия при величении объема производства или продаж. Нанпример, если объем будет величен на 20 шт., то маржинальная прибыль величится на 8 ден. ед. (20 Х 0,4). Прибыль предприятия также велинчится на 8 ден.ед. при словии неизменности постоянных затрат.
Основываясь на маржинальном доходе можно выделить следующие группы управленческих решений:
1) Решение об объеме производства, которое основывается на CVP анализе.
2) Выбор производственной программы.
3) Покупка или самостоятельное производство.
4) Ценообразование.
Менеджеры многих западных предприятий предпочитают работать с нормой маржинальной прибыли, не с самой маржинальной прибылью. Это особенно добно в тех случаях, когда преднприятие выпускает разнородную продукцию. При прочих равных словиях выгоднее величивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая. Коннцепция нормы маржинальной прибыли находит широкое применение в процессе принятия правнленческих решений.
4. CVP - анализ как одна из моделей принятия правленческих решений
анализ соотношения "затраты-объем-прибыль" (Cost-Volume-Profit; CVP-анализ) - это один из самых мощных инструментов, имеющихнся в распоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом, или ровнем производства, прямыми затратами на единицу продукции, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами.
Поскольку такой анализ помогает проследить взаимосвязь между такими важными характериснтиками, как затраты, объем и прибыль, он являнется ключевым фактором в процессе принятия многих правленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д. Благодаря таконму широкому спектру применения CVP - анализ, несомненно, является лучшим средством правленния, чтобы добиться максимально возможной в данных словиях прибыли организации.
CVP-анализ позволяет отыскать наибонлее выгодное соотношение между переменными затратами, постоянными затратами, ценой и объенмом производства продукции. Главная роль в выборе стратегии поведения предприятия приннадлежит маржинальной прибыли. Очевидно, что добиться величения прибыли можно, величив величину маржинальной прибыли. Достичь этонго возможно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реалинзации; увеличить постоянные затраты и величить объем; пропорционально изменять перемеые, постоянные затраты и объем выпуска прондукции.
Величина маржинальной прибыли в расчете на единицу продукции также оказывает существеое влияние на выбор модели поведения фирмы на рынке.
Одним словом, в использовании маржинальнной прибыли заложен ключ к решению проблем, связанных с затратами и доходом предприятий.
CVP - анализ иногда называют анализом кринтической точки. Под критической точкой понинмается та точка объема продаж, в которой затранты равны выручке от реализации всей продукции, т. е. это тот объем продаж, при котором предпринятие не имеет ни прибыли, ни бытка. Эту точку называют также "мертвой", или точкой безубынточности, или точкой равновесия. В литературе часто можно встретить обозначение этой точки как ВЕР (аббревиатура "break - ever point"), т.е. точка рентабельности.
Для вычисления этой точки используются три метода: равнений, маржинальной прибыли, гранфический метод.
Рассмотрим каждый из этих методов.
Метод уравнений
Любой отчет о финансовых результатах может быть представлен в виде слендующего равнения:
Выручка - переменные затраты - постоянные затраты = прибыль.
Или в расчете на единицу:
Цен Коли- Пере- Коли- По-а
з чество менные ачество стоянные При-
еди- Ха аеди- -а затраты н Х единиц
-а затраты =
быль
ницу ниц аединицу
Обратимся к нашему примеру.
В точке безубыточности прибыль равна нулю, поэтому эта точка может быть найдена при слонвии равенства выручки и суммы переменных и понстоянных затрат[13;161].
50Х = 30Х + 70 + 0;
20Х = 70 ;
X = 350,
где X - точка безубыточности, единиц продукции;
500 - цена единицы продукции;
300 - переменные затраты на единицу продукции;
70 - общая сумма постоянных затрат.
Точку безубыточности можно рассчитать такнже в денежных единицах. Для этого достаточно множить количество единиц продукции в точке безубыточности на цену единицы продукции:
350 Х 500= 175 ден. ед.
Метод маржинальной прибыли
Этот метод является разновидностью предыдущего. Марнжинальная прибыль равна выручке минус переменные затраты. Маржинальная прибыль на единницу продукции равна ее цене минус дельные пенременные расходы (т. е. расходы на единицу прондукции). Суть этого метода вытекает из концепнции маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль, приходящаяся на единицу продукции, представляет вклад каждой реализованной едининцы в покрытие постоянных затрат. Сколько единниц должно быть продано, чтобы покрыть все понстоянные затраты?
Постоянные затраты
Точка =
безубыточности дельная маржинальная
прибыль
В нашем примере
70 / 200= 350 ед.
Если известна норма маржинальной прибыли, то точка безубыточности рассчитывается по формуле
Постоянные затраты 70
= а = 175 ден. ед.
Норма маржинальной прибыли 40%
Графический метод
Он дает наглядное преднставление ВЕР. Нахождение точки безубыточнонсти сводится к построению комплексного графинка "затраты-объем-прибыль". Последовательнность построения заключается в следующем:
1) наносим на график линию постоянных затнрат, для этого проводим прямую, параллельную оси абсцисс;
2) выбираем какую-либо точку на оси абсцисс, т.е. какую-либо величину объема. Рассчитываем для этой точки величину общих затрат (постояых и переменных) по формуле У = А + ВХ. Строним прямую на графике, отвечающую этому знанчению;
3) вновь выбираем любую точку на оси абснцисс и для нее находим сумму выручки от реалинзации. Строим прямую, отвечающую этому знанчению.
Точка безубыточности на графике - это точка пересечения прямых, построенных по значениям затрат и выручки.
На рис. 1 представлено построение этого гранфика для нашего примера.
Рис. 1
Некоторые руководители предпочитают иметь дело с графиком несколько иного вида, так как на нем можно сразу видеть, как изменяется принбыль предприятия с изменением объема производнства. Такой график называется графиком маржиннальной прибыли (рис. 2), он строится следуюнщим образом.
Рис 2. График маржинальной прибыли
Шаг 1. По вертикали откладываем значение постоянных затрат при словии, что объем пронизводства равен нулю. Эта точка будет находитьнся в зоне бытка.
Шаг 2. Рассчитаем ожидаемую сумму прибынли при заданном значении объема производства (он должен быть больше объема в точке безубыточности). Находим соответствующую точку на графике, соединяем ее с точкой, обозначающей сумму постоянных затрат. График прибыли перенсекает нулевую отметку при объеме, равном обънему в точке безубыточности. Расстояние по вернтикали между этими прямыми показывает ожиндаемый быток или ожидаемую прибыль при различных объемах продаж.
СVР-анализ может быть использован для опнределения объема реализации, необходимого для получения заданной величины прибыли. Предпонложим, что наше предприятие хотело бы иметь прибыль в размере 40 ден.ед. Сколько телевинзоров оно должно произвести и продать? Решим эту задачу методом равнений.
Метод уравнений. Если в точке безубыточнности выручка равна сумме постоянных и перенменных затрат, очевидно, чтобы рассчитать задаую величину прибыли, нужно прибавить ее к сумнме затрат:
Выручка = Переменные затраты + Постояые затраты + Прибыль.
50Х = 30Х + 70 + 40 ;
20Х= 110 ;
X = 550,
где Xа - количество проданных телевизоров;
500 - цена продажи единицы; 300 - переменные затраты на единицу продукции; 70 - общая сумма постоянных затрат; 40 - заданная величина прибыли.
Следовательно, заданная величина прибыли будет получена при объеме продаж 550 ед., в денежном выражении это составит 550 Х 500 =а 275 ден.ед.
Маржинальный запас рентабельности
Маржинальный запас рентабельности - это венличина, показывающая превышение объема пронизводства в настоящий момент над объемом пронизводства, определенным для точки равновесия. Так, для принятого в нашем примере объема производства в 550 ед. маржинальный запас рентабельности будет равен 200 ед. продукции (550 - 350) или 200 Х 500 = 100 ден.ед.
Маржинальный запас рентабельности может быть выражен в процентах.
Маржинальный запас
Маржинальный запас в ден.ед.
в процентах =
Общая сумма выручки
В нашем примере
100 / 275 = 36,3%.
Объем продаж должен снизиться (при неизмеости других факторов) на 36,3 %, прежде чем предприятие станет нести бытки.
Как должен поступить руководитель, если у предприятия низкий маржинальный запас реннтабельности? Однозначного ответа на этот вопнрос не существует. Очевидно, что начинать нужнно с анализа структуры затрат на производство продукции на этом предприятии. Какое соотноншение затрат лучше: высокие постоянные затранты или низкие переменные? Опять-таки нельзя категорически сказать, что лучше. Ответ на этот вопрос можно получить, только приняв во внинмание конкретные обстоятельства конкретного предприятия и конкретную ситуацию на рынке.
Операционный рычаг
В технике рычаг - это средство, с помощью конторого можно поднять или передвинуть тяжелый предмет с наименьшими силиями. Для руковондителя термин "рычаг" связан с представлением о том, как можно значительно величить прибыль при незначительном величении объема продаж. Операционный рычаг - это показатель доли понстоянных затрат в структуре общих затрат даой организации. Он значителен на тех предпринятиях, где высока доля постоянных затрат по отнношению к переменным. Наоборот, самый низкий ровень операционного рычага наблюдается на тех предприятиях, где больший дельный вес в составе затрат занимают переменные затраты. Если у предприятия высокий ровень операциоого рычага, его прибыль очень чувствительна к изменениям в объеме продаж и незначительное изменение в объеме продаж приводит к значительнному изменению прибыли.
Уронвень операционного рычага предприятия при занданном ровне объема продаж рассчитывается по формуле
Маржинальная
Уровень операционного прибыль
рычаг =
Прибыль
Уровень операционного рычага показывает, как при заданном объеме продаж изменение этонго показателя (в процентах) повлияет на измененние прибыли.
Например: Для предприятия X ровень операционного рычага:
30 : 10 = 3;
Для предприятия У этот ровень составит:
60 : 10 = 6.
Смысл этих цифр заключается в следующем. При заданном изменении объема продаж принбыль предприятия X величится в 3 раза, принбыль предприятия У - в 6 раз. Так, если объем продаж величится на 10%, то увеличение принбыли по предприятию X будет в 3 раза больше, т. е. на 30%, а по предприятию У - в 6 раз больнше, т. е. на 60%.
Однако следует отметить, что высокий ровень операционного рычага дает положительный эффект, только в случае величения объемов производства. В случае же сокращения объемов эффект будет прямо противоположным.
Заключение
В данной работе автором был проведен анализ правленческих решений и их информационного обеспечения. В рамках последнего были рассмотрены два основных правила релевантности информации.
Также были наиболее полно проклассифицированы правленческие решения, в зависимости от различных критериев, с целью их систематизации.
На основе материала работы автор пришел к выводу, что правленческое решение - это вывод о необходимости осуществления какого-либо действия связанного с достижением целей организации и ее членов, либо же воздержание от них. При этом принятие решения представляет собой сравнительную оценку различных вариантов действий и выбор из нескольких альтернатив оптимального варианта действий, который в наибольшей степени отвечает поставленным целям.
В качестве основной модели для принятия управленческих решений рассматривался CVP-анализ. При этом в третьей главе основное внимание было делено рассмотрению информационной подготовки данного метода.
втором было становлено, что CVP-анализ станавливает соотношение межнду важнейшими показателями, характеризующинми деятельность любого предприятия - затрантами на производство, его объемом и прибылью. С помощью этого инструмента руководство преднприятия может прогнозировать величину прибынли, ее изменение по сравнению с существующим ровнем и на основе этой информации принимать решения по выбору стратегии поведения предпринятия.
В расчетах используется маржинальная прибыль, концепция которой была изложена в третьей главе, и норма маржинальной прибыли, т. е. отнношение маржинальной прибыли к сумме выручнки от реализации. Рассматриваются также понянтия маржинального запаса рентабельности и опенрационного рычага.
В заключении следует отметить, что CVP анализ действительно является ключевым фактором в процессе принятия многих правленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии. Благодаря такому широкому спектру применения CVP-анализ, несомненно, является лучшим средством правления, чтобы добиться максимально возможной прибыли организации.
Список литературы
1. Аврова И. А. правленческий чет / И. А. Аврова. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 175 с. а
2. Акчурина Е. В. правленческий чет: учебно-практическое пособие / Е. В. Акчурина; Л. П. Солодко; А. В. Казин. - М.: Проспект, 2004. - 475 ас. а
3. Бирман Л. А. правленческие решения: учебное пособие для вузов / Л. А. Бирман. - М.: Дело, 2004. - 206 с. а
4. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий чет: учебник для вузов / М. А. Вахрушина. - Изд. 4-е, стер. - М.: Омега-Л, 2005. - 571 с. а
5. Волкова О. Н. правленческий чет: учебник / О. Н. Волкова. - М.: Проспект, 2005. - 468 с. а
6. Воронова Е. Ю. правленческий чет на предприятии: учебное пособие / Е. Ю. Воронова; Г. В. лина. - М.: Проспект, 2006. - 244 с.
7. Врублевский Н. Д. Бухгалтерский управленческий чет: учебник / Н. Д. Врублевский. - М.: Бух. чет, 2005. - 399 с. а
8. Головизнина А. Т. Бухгалтерский управленческий чет: учебное пособие для вузов / А. Т. Головизнина; О. И. Архипова. - М.: КноРус, 2003. - 80 с.
9. Гущина И. Э. правленческий чет: основы теории и практики: учебное пособие для вузов / И. Э. Гущина ; Н. М. Балакирева. - М.: КноРус, 2004. - 190 с. а
10. Друри К. правленческий чет для бизнес - решений: учебник для вузов: пер. с англ. / К. Друри. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 645 с. а
11. Каверина О. Д. правленческий чет: системы, методы, процедуры / О. Д. Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 351 с.
12. Карпова Т. П. правленческий чет: учебник для вузов / Т. П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 350 с.
13. Керимов В. Э. правленческий чет: учебник для вузов / В. Э. Керимов. - Изд. 2-е, изм. и доп. - М.: Дашков и К', 2003. - 413 с.
14. Козлюк Н. В. правленческий чет: учебное пособие / Н. В. Козлюк; С. Н. гримова. - Ростов на Дону: Феникс, 2006. - 268 с. а
15. Кондраков Н. П. Бухгалтерский управленческий чет: учебное пособие для вузов / Н. П. Кондраков; М. А. Иванова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 368 с. а
16. Кукукина И. Г. правленческий чет: учебное пособие / И. Г. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 398 с. а
17. Лафта Дж. К. правленческие решения: учебное пособие для вузов / Дж. К. Лафта. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 301 с.
18. Литвак Б. Г. правленческие решения: учебник / Б. Г. Литвак. - М.: ЭКМОС, 1998. - 247 с.
19. Рыбакова О. В. Бухгалтерский управленческий чет и правленческое планирование / О. В. Рыбакова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 463 с. а
20. Смирнов Э. А. правленческие решения: учебное пособие / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с. а
21. Фатхутдинов Р. А. правленческие решения: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 313 с. а
22. Шеремет А. Д. правленческий чет: учебник для вузов / ред. А. Д. Шеремет. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342 с.