Читайте данную работу прямо на сайте или скачайте

Делегирование полномочий

Содержание

Введени.......................2

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента....................................................4

1.1.            а сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды..........................4

1.2.           

1.3.           

Глава 2. Анализ состояния менеджмента в Адиз.ЕЕ16

2.1. Организационно-экономическая характеристика АдизЕЕ...................16

2.2. Основные пути решения проблем Адиз.Е19

Глава 3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации23

3.1. Причины низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования..23

3.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности26

Заключени30

Приложения...32

Литература.34

Введение

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя , общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организация х различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных чреждения х, в больницах, ниверситетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо правля ются , это означает, что люди, составля ющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и заня тые в них работники находя тся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее правление я вля ется ключом к благоденствию современного общества.

Искусство правления (менеджмент) - это мение работать посредством других людей, не выполня ть работу самому. Задача руководителя (менеджера) - меть думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения .

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределя ть свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как сердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находя щихся у него в подчинении.

В теории правления общепризнанным я вля ется "золотое правило": самое важное мение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он мело передает свои полномочия исполнителя м, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя я вля ется организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состоя ние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполня емой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия . Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Все вышеназванное определя ет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы я вля ется раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. раскрыть поня тие и методы делегирования полномочий
2. пронализировать основные способы делегирования полномочий на примере Адиз
3. показать, какие аргументы предъя вля ют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, также какой эффект достигается при применении данного метода в правлении.

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента.

1.4.         Поня тие и сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в правлении и самоуправления поя вились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепция х, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не я вля ется стремление к наибольшей довлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популя рной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте - стимулирование работников через тотальный контроль и наказания ; теория Y в менеджменте - стимулирование работников через вовлечение, частие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к спеху я вля ются : быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные свя зи в компания х, также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов приня тия решений.   

Стенпень децентрализации правления определя ется степенью предоставления полномончий или прав приня тия самостоя тельных решений правля ющим отделения ми, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории правления , означает пенредачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставля ет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1 Цели делегирования

Цели делегирования

Разгрузить вышестоя щих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие словия для решения стратегических и перспективных задач правления .

Повысить дееспособность нижестоя щих звеньев.

ктивизировать человеческий фактор, величить вовлеченность и заинтересованность работников.

Обычно делегируются : специализированная дея тельность, рутинная работа, частные вопросы дея тельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, приня тие решений по выработке политики предприя тия , контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставля ющие времени для объя снения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается , прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия , получает самостоя тельный часток и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе я вля ется мобилизующим фактором.

Делегирование преднставля ет собой средство, при помощи которого руководство распределя ет среди сонтрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому челонвеку, руководитель вынужден будет выполня ть ее сам. Это, конечно, во многих случая х просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным я вля ется то, что сущность правления заключается в мении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, деленгирование представля ет собой акт, который превращает человека в руководителя .

Рис. 2а Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий.

I этап -	Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
II этап -	Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
этап -	Формулирование обя зательств подчиненных выполнить порученные им задания .

Делегирование полномочий имеет ря д положительных монментов:

) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ранботы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий я вля ется своеобразной форнмой повышения квалификанции сотрудников и способнствует максимальному иснпользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование я вля ется большим стимулом в работе подчиненных, которые начиннают чувствовать себя хозя невами на частках работы, поощря ет инициативу, приучанет к самостоя тельности и гонтовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда бивают сранзу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, я вля ется одной из наиболее непоня тых и неправильно применя емых концепций управления . Не понинмая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестя щие предприниматели терпели неудачу именно в то время , когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществля ть делегирование - необходимо поня ть свя занные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочия х и ответствеости.

Ответственность представля ет собой обя зательство выполня ть имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия .

Поскольку ответственность представля ет собой обя зательнство, которое отдельный работник берет на себя , то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работнник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обя зан выполня ть ее лично, но он останется ответственным за довлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обя зательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения . Отнветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия . Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы Сони поступающему назначается (денлегируется ) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполня ть ее спонсобом, удовлетворительным для фирмы Сони. Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Понскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объя снений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае приня тия полнонмочия , и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обя зано вынполня ть ее лично, оно остается ответственным за довлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обя занности медицинским сестрам. Но, если пациент мрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания , ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичнным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организация х руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших ровня х, которые фактически выполня ют большинство конкнретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: Больше ответственность сваливать не на кого, продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за дея тельность правительства.

Полномочие - это организационно закрепленное огранниченное право использовать ресурсы организации и направнля ть силия ее работников на выполнение делегируемых зандач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влия ть на ситуацию.

Полномочия определя ют, что лицо, занимающее определеую должность, имеет право делать. Власть определя ет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полнномочий.

Различают два вида полномочий:

û    Линейные полномочия

û    Штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия , передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другонму подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в органинзации систему властных отношений между руководством и поднчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию ровней правления организации, называемую цепью команд.

Рис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помонгать руководителя м, наделенным линейными полномочия ми, также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата я вля нются наиболее ограниченными и сводя тся в основном к коннсультированию линейного руководства.

Введение процедуры обя зательного согласования обеспенчивает расширение рекомендательных полномочий и обя зыванет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представля ют собой дальнейншее расширение штабных полномочий и включают право отнклоня ть определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание на определение того, какая дея тельность отнносится к линейной, какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной дея тельности относя тся производственная , сбытовая и финансовая функции преднприя тия .

Линейная дея тельность в настоя щем смысле слова - это та дея тельность, которая непосредственно свя зана с созданием, финансированием и сбытом товаров или слуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероя тно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполня ется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может спешно выполнить операцию - достичь цели организации - без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды дея тельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам правления Альфреда Чандлера: Структура соотнветствует стратегии. Различия в целя х приводя т к фундаментальным различия м в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относя тся к аппаратной дея тельности. Однако в юридической фирме юристы составнля ют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно я вля ется либо аппаратной дея тельностью, либо просто одной из обя занностей линейного руководинтеля . Но в колледже преподавание - основной вид дея тельности организации, финнансы представля ют собой ключевой вид дея тельности почти в любой организации и поэтому относя тся к линейной дея тельности. Однако ведение финансовых докуменнтов, бухгалтерский чет можно рассматривать в качестве аппаратной дея тельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой дея тельнонстью.

1.5.         Централизация и децентрализация правления .

Делегирование полномочий я вля ется составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию правления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы правления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоя щим руководителя м на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия . Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач правления , а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий правление организацией становится слишком централизованным. ровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполня ются и нося т узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в приня тии решений. Излишня я централизация щемля ет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определя ющие степень децентрализации правления включает в себя следующее:

û  я м;

û  я ;

û  я ть низшему звену правления ;

û  я ть лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе правления распределя ются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредонточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленчеснких полномочий, во втором их децентрализация . При этом нужнно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препя тствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, сваивать ограниченный объем информации. Полнная децентрализация невозможна из-за того, что организация понтеря ет правля емость и попадет в состоя ние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отнношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в выншестоя щей правленческой структуре обусловит то, что большиннство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и силит бюрократизацию правления .

Централизация и децентрализация управления могут развинваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об венличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоя тельной и детализированной проранботке, которая в противном случае могла бы осуществля ться на нижних этажах правленческой иерархии.

Степень централизации правленческих полномочий опреденля ется следующими обстоя тельствами:

û  Издержканми, свя занными с приня тием решений. Чем выше цена приня тия решений, тем на более высоком ровне они должны рассматринваться .

û  Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать дея тельность внутри нее, и здесь вознникает преимущество горизонтальных свя зей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбинение организации на ря д крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к ровню, на котором приннимаются решения .

û  Особенности исторического развития и традиции;

û  Характер и мировоззрение высших руководителей;

û  Наличие необходимых кадров;

û  Характер дея тельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

û  Динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

û  Внешние силы в виде государственного регулирования , особенностей налогооблонжения , действий профсоюзов.

В словия х существования гигантских предприя тий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации правления была преобладающей, поскольку словия произнводства создавали для нее наиболее благоприя тную почву и даванли возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в силении стратегической направленности правнленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направления х дея тельности органнизации. Во-вторых, в странении неоправданного дублирования управленческих функций, приводя щем к экономии соответствуюнщих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделеннии в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сонтрудников). В-третьих, в концентрации процесса приня тия решенний в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больнший кругозор, знания , опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную стонрону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теря ется или искажается ; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизнни и плохо представля ющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выранботки и приня тия решений странены, и те навя зываются им в приннудительном поря дке. В результате решения оказываются не достанточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в словия х значительного сложнения производствеых и информационных процессов, увеличения числа и степени хозя йственной самостоя тельности субъектов, входя щих в органинзации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа прининмаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентранлизации процесса правления .

Она позволя ет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения , в том числе при частии непосредственных исполнитенлей; во-вторых, более определенно отражать в этих решения х обънективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкнций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепеннынми проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация правления сопровождается ря дом негативных последствий, которые необходимо учитывать в пракнтической дея тельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса приня тия решений и концентрации его на нижних этанжах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организанции в целом, в результате чего решения часто нося т тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и приня нтия решений "утря ска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привеснти к сепаратизму, нанося щему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации правления я вля ется его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множествеых структурах Ч организация х конгломератного типа, в котонрых отсутствуют какие бы то ни было свя зи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредстнвом которых формируется и распределя ется централизованный фонд денежных средств - они заменя ются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечнно без разрушения самой организации, в какой-то момент она смення ется обратным процессом - централизацией. Таким образом возникают своего рода "мая тниковые колебания ", придающие системе правления дополнительную гибкость и стойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоя тельности поднразделений я вля ется так называемая выборочная централизанция , предполагающая , что, наря ду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персоннальное подчинение к первому лицу организации, становя сь его заместителя ми, следовательно, вынуждены бывают в этом качеснтве безоговорочно подчиня ться казания м центральной власти.

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации

1. Централизация лучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, меньшанет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителя ми.

2. Сильное централизованное правление позволя ет избежать ситуации, при которой одни отделы организанции растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное правление позволя ет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. правля ть особо крупными организация ми централизованно невозможно из-за огромного количества тренбующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса приня тия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникншей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволя ет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения . Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразнделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностя м, предоставля я ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в органинзацию талантливых руководителей. При этом предполагается , что талантливыми руководителя ми не рожданются , становя тся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от ря довых до высших должностей становя тся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоя т в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влия ющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

û  величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

û  степень унификации. Желаемый ровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью крепления централизации;

û  размеры предприя тия . На крупных предприя тия х решения принимаются большим числом руководителей разного ровня , которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

û  философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру правления , где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех ровней по своему смотрению определя ют сферу полномочий;

û  наличие подходя щего руководителя . При отсутствии менеджеров требуемого ровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звенья х управления ;

û  использование приемов контроля . Чем выше возможности контролирования , тем большей степени децентрализации можно достичь;

û  характер дея тельности организации. Если осуществля емые коммерческие операции распространя ются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

û  влия ние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования , доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации правления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

1.6.         Основные принципы делегирования полномочий.

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий я вля ются основопонлагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, процесс правления значительно затруднится .

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резульнтатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в прендоставлении правля ющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприя тия , то полномочия , делегируемые индинвидуальному правля ющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых рензультатов. Слишком много правля ющих стремится разнделить и дефинировать полномочия по объему делегируенмых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначанле поня ть те цели, которые необходимо достигнуть, только затем определить свободу действий, необходинмую для этого. Только так правля ющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъя внля емыми им потом требования ми к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочия ми. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы дейнствий подчиненному, также нечетко представля ет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего дивительнного, что на предприя тия х получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми резульнтатами предполагает, что цели становлены, планы разнработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поня ты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование я вля ется необходимой предпонсылкой для осуществления любых стоя щих перед пранвля ющими целей и что на практике все функции пранвля ющего сливаются в единый вид дея тельности.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполня ть порученную работу, ответственность - это обя зательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоя тельства вытекает следующий принцип: ответствеость за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространстнвенно-временного поря дка, поскольку и полномочия , и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования , также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осунществля ть эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы дейстнвий. Вместе с тем не следует наделя ть подчиненных и большими, чем того требуют их обя занности, полнонмочия ми. Зачастую правля ющие спрашивают с подчинненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегирунются достаточные для тех или иных действий полномончия , но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответстнвенности.

Говоря т, что правля ющие порой получают полномончия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, правля ющий по сбыту наделен полномочия ми продавать товары, но не может заставля ть людей приобретать их. Вместе с тем правнля ющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответнствии здесь должны быть его ответственность как руконводителя за правильное правление персоналом и матенриальными ресурсами и имеющиеся у него полномончия по сбыту.

Глава 2. Анализ состоя ния менеджмента в Адиз.

2.1. Организационно-экономическая характеристика Адиз.

Основная информация о предприя тии представлена в таблице 2.

Краткая схема правления предприя тия (с казанием объектов и субъектов правления ) в графическом виде представлена в приложении № 1.

Таблица 2.Основные показатели компании Адиз

№ п/п	Параметр	Показатель
1.	Форма собственности.	Общество с ограниченной ответственностью.
2.	Вид дея тельности.	Производство, торговля .
3.	Сфера дея тельности.	Высокотехнологическое оборудование.
4.	Денежный оборот (за 2001 г.)	Около 12 млн. руб.
5.	Денежный оборот (за 2 г.)	Около 15 млн. руб.
6.	Доля рынка (по Украине) в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов).	Около 20%
7.	Списочная численность работников (на 01.01.2002 г.)	74 чел.
8.	Списочная численность работников (на 01.01.2001 г.)	62
9.	Среднесписочная численность работников (за 2001 г.)	68 чел.
10.	Среднея вочная численность (за 2001 г.)	64 чел
11.	Средний возраст персонала.	32 года.
12.	Среднестатистический ровень образования .	Преобладает высшее образование (55 к 19)
13.	Относительный оборот рабочей силы: приня тые/уволенные (коэффициенты; за 2001 г.)	1,72/1,54 (с высоким преобладанием излишнего оборота)
14.	Производительность труда за 2001 г.	176 470 руб./чел.
15.	Количество подразделений	18 (+ 13 должностей персональн. подчинения )
16.	Максимальное количество ровней правления	2
17.	Среднее количество ровней правления	1 (т.е. непосредственное правление).

Как видно и таблицы 2 на предприя тии не все в поря дке с трудовой дисциплиной (относительно низкая среднея вочная численность), присутствует сверхвысокая текучесть кадров (105 воленных за 2001 г.), наличие малого количества ровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора).

Следует особо отметить значительное падение оборота предприя тия в 2001 г. по сравнению с 2 г. (на 20%).

В то же время следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. руб.). Однако такая а производительность труда свя зана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприя тия свя зан, в первую очередь, с обширными свя зя ми директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти свя зи же дают сбои, что напря мую отражается на объеме оборота предприя тия . Т.е. руководство предприя тия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприя тие, с высокоэффективныма менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

Как видно из таблицы, средний возраст работников предприя тия равен 32 годам, что определя ет основную (отрицательную) позицию руководства предприя тия в сфере обучения и развития персонала.

В настоя щее время на предприя тии есть ря д серьезных недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприя тия в целом, которые ведут к:

1)      я предприя тием;

2)     

3)     

4)     

5)      я дка;

6)     

7)     

Причины вышеуказанных проблем:

1)     Нет четко описанной структуры предприя тия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководителя м Отделов адекватно оценить работу предприя тия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприя тия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя , персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категория ми, типа: Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирмеЕ ну, она сама догадается , и дать ее в фирму Полиграф; фирма Полиграф, на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпля ров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); вот ж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпля ров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!. Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном поря дке) навя зывает всем без исключения сотрудникам предприя тия . И если для сотрудников, которые проработали на предприя тии не один год и знают всех его старожилов, подобное персонифицированное мышление не доставля ет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обя занности привя заны к определенному человеку (а то и вовсе лразмазаны между ними в причудливой лмозаике), не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприя тия ) затя гиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.

2)     Отсутствует четкий поря доченный перечень обя занностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприя тия , так и каждого из сотрудников. Это ведет:

ü    я ми и обя занностя ми, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

ü   

ü   

ü   

ü   

ü   

3)     Кадровый чет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка чета П-2; автобиография ; результаты наблюдений, психологического тестирования , аттестаций; другая полезная информация . Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

4)     Поря док и форма начисления , размер заработной платы сотрудников предприя тия не соответствует современному ровню развития предприя тия , задачам повышения ответственности сотрудников перед предприя тием (не говоря же о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоя нии предприя тия , долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированныха специалистов) и повышения своего профессионального ровня .

5)     Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток добной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой томля емости (что приводит к частым перекурам и чаепития м) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавля ющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприя тия . Все это ведет к тому, что ря д сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприя тия ). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприя тие теря ет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).

6)     Правила внутреннего трудового распоря дка отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не я вля ются официально твержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприя тия .

2.2. Основные пути решения проблем Адиз.

Пути решения вышеуказанных проблем:

1)     Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприя тия : цели дея тельности (миссия ), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, также желаемого ровня развития предприя тия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. Идеальную модель предприя тия , где указать план мероприя тий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала (мероприя тия указаны ниже - п.2-8; краткая Идеальная модель правления - см. приложение №2).

2)     Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителя ми отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали дея тельности отдельно взя того сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обя занностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприя тия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала (краткая система Идеального линейного менеджмента в приложении № 2).

3)     В настоя щее время наибольшие заторы и торможения при выполнении распоря жений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочия ми принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополня ется еще одна - ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или совершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочия ми каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприя тий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала (см. приложение № 2).

Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, свя занные только с планированием, поря дком переоборудования , технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользуя сь необходимыми полномочия ми, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращая сь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

Конкретный пример решения проблемы. Все хозя йственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудования ), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направля ть не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбирается в обя занностя х и возможностя х своих подчиненных, сам будет давать распоря жения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейся мебели, другому доверит произвести закупку необходимых хозя йственных или канцеля рских товаров). Директору предприя тия необходимо доверить (делегировать полномочия ) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входя щие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взя ть из кассы предприя тия необходимую сумму для произведения , например, незначительного ремонта мебели, покупки канцеля рских мелочей и т.п.

Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоя тельного приня тия решения по вопросам, входя щим в сферу его непосредственной компетенции, не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентация м и того чаще) к директору для решения вопросов. Например: какая плотность Ц 80 или 85 г/м², - должен быть у бумаги для печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета должна быть каждая завитушка на определенной букве пригласительного билета на выставку и т.п.

4)     Кадровая политика предприя тия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприя тии только лучших кадров. Т.е. предприя тие должно превратиться из кузницы квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и я вля ется ) в их активного потребителя . Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам:

з     я женного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований;

з     я уже почти не рассматривают зая вки предприя тия или направля я к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или же заранее предупреждают их о плохих словия х работы на предприя тии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного);

з     я сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распространя ют исключительно негативную информацию о предприя тии (со всеми вытекающими из этого последствия ми).

Существующая в настоя щий момент очень высокая текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне отрицательно влия ет на все составля ющие работы предприя тия , не говоря уже о чистом материальном щербе, свя занным с оплатой труда новых сотрудников в первые меся цы их работы на предприя тии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.

Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего вольнения из предприя тия не только не проя вля ет свои лучшие качества, но даже и не спевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обя занностя ми и взаимоотношения ми в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприя тии относительно веренно. У них складывается (или, скоре всего, же сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на вся кий случай, заниматься поиском новой работы.

При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, лрастить кадры для заня тия руководя щих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования , наблюдения ), обучения , составления кадрового резерва и продвижения . Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководя щего звена нужно выращивать на самом предприя тии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприя тии какого-либо зкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприя тии весь путь, от обычного специалиста до руководя щей должности, более спешно правля ет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприя тия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий ровень лоя льности предприя тию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприя тия , так и в плане возможностей для карьерного роста.

5)     Наладить на предприя тии нормальный кадровый чет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый ровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприя тий руководителю отдела Персонала.

6)     Для лучшения настоя щего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприя тии.

Система оплаты должна быть максимально прозрачной (в особенности для сотрудников, непосредственно свя занных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоя тельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый меся ц. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня , качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распоря дка и трудовой дисциплины, поря дка ведения документации и пр.

В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предприя тии принцип морального поощрения (а не только наказания , как применя ется на предприя тии сплошь и ря дом). Так, любая , хорошо выполненная работа, в особенности, если она свя зана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководителя (а иногда и премией!).

Ситуация , когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторя ется постоя нно), у него пропадает довлетворение от работы, резко снижается мотивация .

Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприя тия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.

7)     Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники.

û  я м, выполня емых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обя зательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требования м, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

û  я технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля , отдел чета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

û  я всего сидя чего персонала предприя тия приобрести нормальные офисные кресла со спинками - это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые перекурами, чаепития ми и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

û  Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

û  я одновременная работа с бумажными и электронными документами становить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распоря дка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. твердить их на общем собрании работников предприя тия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распоря дка руководителю отдела Персонала.

В заключении хочу добавить следующее. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо применя ть только в комплексе и одновременно, не частя ми и/или в разное время .

По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном лучшении менеджмента и психологического климата на предприя тии Адиз, но и значительном величении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), свя занных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.

Глава 3. Препя тствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации.

3.1. Причины низкой эффективности делегирования .

Факторы, повышающие эффективность делегирования .

Делегирование тесно свя зано с мотивацией, влия нием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполня ть их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влия ния , обе стороны имеют существенное значение для достижения спеха. учитывая это, составим таблицу ря да причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия , подчиненные - клоня ться от дополнительной ответственности.

Таблица 3. Причины низкой эффективности делегирования .

Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчиненных брать ответственность
1.      Отсутствие доверия к подчиненным. 2.      Боя знь риска. 3.      Трудности осуществления контроля . 4.      Сильные личности представля ют грозу. 5.      Процесс приня тия решений становится сложным. 6.      Требуются более развитые свя зи с подчиненными.	1.      добнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. 2.      Боя знь критики за совершенные ошибки. 3.      Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для спешного выполнения задания . 4.      Перегруженность работой. 5.      Отсутствие веренности в себе. 6.      Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования .

Факторы (условия )	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки правля ть процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходя щий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Общее я сное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не становлены, задача остается нея сной, оценка становится практически невозможной.
Регуля рное консультирование	Передача полномочий представля ет собой форму правленческого развития . Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителя м.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

ü  Создать систему контроля , необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинеым.

ü  Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влия ния .

ü  Оказывать больше доверия , тем самым странить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы казать на недостатки в работе.

ü  Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполня ет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотя т. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боя зни выгля деть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торонпится приня ться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понинмают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления , работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Поня тное изложение подчиненным их обя занностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегированния .

ü  Делегировать работнику полномочия , достаточные для выполнения всех задач, за которые он приня л на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полнонмочия ми и ответственностью. Это известно как принцип соответствия . Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается . Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания , которые нельзя выполнить довлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находя т привлекательными эти дополнительные обя занности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения . Но, к сожалению, во многих организация х четко выранженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепля ется систенмой стимулирования , которая обеспечивает им вознаграждение за приня тие этого бремени. Недавние исследования выя вили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к приня тию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распренделить полномочия .

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные словия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный виндит четкую свя зь между приня тием дополнительной ответственности и довлетвореннием личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за спешное делегирование дополнительных полнонмочий в соответствии с целя ми организации.

В практике менеджмента Роснсии часто бывает так, когда руконводители стараются затереть своних помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники монгут представля ть опасность конкунренции. То ли дело на фоне безндарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемнинка. В этом случае он безбоя знео болеет, ходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставля ет временно организацию. Он спокоен - правление в нандежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем ровнне правления организацией, как правило, распределя ются приканзом, в котором казано, кто и канкие подразделения курирует и ненсет за их работу ответственность. На более низких ровня х правнления полномочия распределя ютнся несколькими способами.

Один из них заключается в слендующем: приглашают в отдел каднров специалиста, проработавшенго в определенной должности ненсколько лет, и прося т его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоя тельно на своем частке работы. Такие перечни составля нются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомивншись с такими перечня ми, руконводство определя ет загружеость работников и делает вывонды. Либо сокращается объем ранбот, либо происходит перераспренделение функций, либо за ненандобностью сокращается должнность. Оптимальный перечень вопнросов тверждается высшим рунководителем, и кандидатам на опнределенную должность в отделе кадров вручается перечень вопнросов, которые в обя зательном поря дке решает данный работник. Одновременно работнику выдаетнся перечень вопросов, который решает его подчиненный или поднчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредствеый начальник. В этом случае понпытка отфутболить решение вопнроса на другой ровень правленния будет рассматриваться как грунбое нарушение внутреннего раснпоря дка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения . Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самонфотографию рабочего дня в опнределенном отрезке времени - это может быть от пя ти до дваднцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). Поснле проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и пронводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения . Если решения повторя нются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежеднневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по реншению повторя ющегося вопроса на ровень ниже. Решение пондобных вопросов - это рутина, вот для решения творческих вопнросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать ранбочее время помогут несколько правил:

1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтенние для решения наиболее важных.

2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте из времени больше возможного в щерб канчеству работы.

4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня , либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайнтесь за работу смелее.

7. Начинайте работу, не раздунмывая над тем, хватит ли временни?

8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мысля ми к личным делам, просто отдохните, соберинтесь с мысля ми.

Третий метод зависит от стонимости решения . Решение о принобретении веника принимает борщица - она знает лучше даый вопрос. Кстати, если подклюнчить высокое руководство к реншению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об лучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоя щее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

3.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности.

В теории и практике правления существуют два подхода к реалинзации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти реншения . Оба подхода трудно стыкуются , но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминнирует первый подход, то это свидетельствует о том, что приня тию управленческих решений деля ется мало внимания . Методом, который может соединить оба подхода, я вля ется делегирование полномочий ранботникам.

Однако его трудно внедрить в практику правления . Постоя нная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов меншает ему подня ть голову, осмотреться по сторонам, загля нуть впенред. Но даленность от эпицентра событий не дает возможности глубонко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных правленнческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тя нет на себе воз, погружая сь в текучку, но и заплывает вдаль, чтобы ощунтить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из зкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен хондить руководитель и к чему он должен стремиться , чтобы расширить организационный диапазон исполнения .

Таблица 5. Организационные рамки руководителя .

№ п/п	Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
1	Выдача заданий в пределах обя заостей работников	Выдача заданий в расширенных пренделах обя занностей
2	Повседневная передача поручений	Разовая передача поручений
3	Приня тие мелких правленческих реншений на ходу	Право работников на свободу манневра
4	Передача дополнительных разъя сненний	Отладка постоя нной лобратной свя нзи с работниками
5	Дополнение же приня тых решений новыми	Право работников решать на месте.
6	Торможение тех решений, которые перестали исполня ться	Самоувя зка правленческих решений в новые звенья
7	Приня тие на себя ролей приказчика, распоря дителя , погоня лы, наднсмотрщика	Приня тие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8	Организационная среда наполнена некачественными решения ми и перегружена правленческими циклами	Организационная среда наполня ется теми решения ми, которые работают на самореализацию правленческих циклов

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определя ет сроки исполнения , качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделя я работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения . Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, также о том, как эти результаты будут вознаграждаться . Работнику предоставля ется право на риск, знанчит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется , с кем вступать в контакт, проя сня ет для а себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, поднготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоя щему руконводителю с инициативами или за разрешения ми. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются , то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального лдосмотра этого правленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наинбольшую свободу получает тот руководитель, который может так органинзовать реализацию решений и в других правленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая правленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на пренодолении негативной зависимости работников от руководителя , вынужнденных подчиня ться его требования м, с другой - на преодолении занвисимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за канчество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются , что будут выполня ть правнленческие решения руководителя . Но находя сь в зависимом от него понложении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

-   во-первых, доверием к нему,

-   во-вторых, договоренностью о пределах своих обя занностей,

-    в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

-   в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуация х.

Только при таких смя гчающих обстоя тельствах руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становя тся управнленческими именно потому, что основаны на компенсаторной лобратнной свя зи со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принимая те или иные правленческие реншения , формирует и компенсаторные лобратные свя зи с работниканми. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию правленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчинненных, но он может смя гчить ее переживание их доверием, добровольнным расширением сферы обя занностей, инициативностью и довлетнворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, осонбенно в критических ситуация х.

В случая х, когда руководитель переживает ответственность за приння тые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в правленческом цикле из-за сильного стрессового состоя ния : груз ответственности оказывается тя жел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается . Работники помогают ему и психологически, и реально выполня ть работу, заданную его правленческим решением.

Это очень важные рассуждения , так как существует мнение, что рунководитель, запуская решения , делегирует работникам и свою ответнственность. Это не так. Он наделя ет работников ответственностью, форнмируя а ее у них, но ни в коем случае не сбрасывает им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя . И защищает работников перед вышенстоя щим руководством, если есть претензии к ним с верхов. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставля ет их, делая это в силу своей правленческой ненкомпетентности. Приня тие на себя ответственности за работников монрально оправдывает приня тие правленческих решений за них.

Однако в практике реализации правленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоя нно колеблется , при авторитарных управленческих отношения х этот межличностный ренсурс исчезает вообще. Ответственность руководителя силивается , ее венличина возрастает, переживания ответственности становя тся все более напря женными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентанции руководителя подавля ют его менеджерские функции.

В теории правления общепризнанным я вля ется лзолотое правинло руководства, суть которого такова: самой важной способностью рунководителя я вля ется получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия иснполнителя м, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководинтель применя ет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и органинзация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, лработающий на организацию лкоммуникативнонго пространства. Доверя я , руководитель предоставля ет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способнности в выполнении заданий. Требуя , он повышает ответственность ранботников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике правления золотое правило лопрокидывается тогда, когда руководитель, не доверя я работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения , не советуя сь с низовыми менеджерами. Он часто отменя л их решения , даже не предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать решения и на низовом ровне вместо них, взвалив всю работу на себя . Он объя сня л это их некомпетентностью и желанием поня ть существо дел снизу. Они стали вольня ться . Тогда он набрал новых, подчинив их тем требования м, которые сам сформунлировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он опя ть стал делать работу за них. И только случайная помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться : он начал читься делегировать полномочия .

На самом деле достижение конечного результата стратегически закладывается же в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определя ется степень назревания проблем: какие были - какие стали - какими могут стать. Далее выя сня ется , кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определя ется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, также критерии оценки конечных результатов.

Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость приня тия организационных решений в фирме, правля емой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

Но в данном случае вопрос не в том, кто правля ет фирмой, в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется , существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе правления и контроля , поэтому сочетание хозя ин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

Но вот вопрос: "А где же взя ть такого администратора?" На самом деле найти такого специалиста есть возможность, помня , что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

Важно проя снить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объя сня ется личностными особенностя ми человека, чаще - словия ми взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался .

Рациональным решением на этом этапе я вля ется помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить вас перекладывать работу и часть ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким слугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых я вля ется то, что "менеджер может потеря ть из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к прощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится , значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепля ется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесня ется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, каждый спех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя .

Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные силия в передаче полномочий работникам.

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия , которая обозначается поня тием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя , да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностя ми. Прежде всего, в словия х единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обя занностей, ведь, спрося т, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия ? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования , поскольку не хотя т признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый мный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе я вля ется предоставление подчиненным ограниченной самостоя тельности. Это дает возможность выя вить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться , чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя .

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования , здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, при необходимости - консультация . Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного ровня и тогда усилия начальника окупя тся сторицею. Но для этого нужно:

-а доверя ть подчиненному ответственные задачиа на ровне верхнего предел его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднения х, а не отбирать задание, поручая его другому или выполня я самостоя тельно;

-а использовать все доступныеа формы поощрения за эту работуа и, ва тома числе, информировать вышестоя щих начальников о достижения х подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применя ющимся не от случая к случаю, действующим постоя нно. Только тогда можно поня ть, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения . При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обя занности, но и права, власть.

Проведенный анализ на Адиз позволил выя вить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения . В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предприя тия , разработать все необходимые положения об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление на предприя тии только лучших кадров, наладить кадровый чет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда, провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего распоря дка.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: Если мне надо оценить качество работы руководителя , то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация , совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой ря довых сотрудников, качество работы которых постоя нно улучшается , то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя .

Литература

1. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. - 2-е изд., испр. - М.: Высшая школа, 2001.
2. Агрессивный маркетинг, или партизанская война, в малом бизнесе. Самара: Самарский дом печати, 1998.
3. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения . Пб.: Изд-во ПбУЭФ, 1997.
4. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра - М, 2001.
5. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации.  Пб.: Изд-во  ПбУЭФ, 1998.
6. Бронникова Т.С., Черня вский А.Г. Маркетинг. учебное пособие - 1.
7. Василенко Л.А. Рынок информационных слуг: учебное пособие. М.: РАГС, 1997.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.:Гадарики, 2003г
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования : теория , практика и методология .  М.: Финпресс, 1998.
10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1.
11. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской дея тельности. Л.: ЛПИ, 1991.
12. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Пб.: Союз, 1997.
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  Пб: Питер Ком, 1.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.
15. Мерзля кова С.Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования .
16. Орлов А.И. Менеджмент/ учебное пособие - М., Гардарики, 1998г.
17. Рынок труда / под ред. В.С.Буланова - М.: Экзамен, 2г.
18. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.:Наука, 1993г.
19. Экономика труда: учеб.пособие - М.: Магистр, 1998г.
20. .job.ru
21. .job.com