Роберт Каплан Дэйвид Нортон сбалансированная система показателей. От стратегии к действию Содержание
| Вид материала | Документы |
- Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию., 16.9kb.
- Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию., 19.39kb.
- Сбалансированная система показателей в управлении, 42kb.
- В. В. Кеворков Д. В. Кеворков Маркетинг и управление медицинской организацией Учебное, 83.28kb.
- Измерений, 3529.46kb.
- Т. Р. Терешкина Санкт Петербургский государственный, 40.48kb.
- Сбалансированная система показателей как аналитический инструментарий управления крупными, 309.1kb.
- Статья была опубликована в интернет-издании, 157.78kb.
- Сопоставление показателей Стратегии развития СНГ и показателей стратегии развития Республики, 16.27kb.
- Прочтя книгу, все что я увидел и прочувствовал в своей рабочей жизни, откликнулось, 3376.47kb.
Роберт Каплан
Дэйвид Нортон
СБАЛАНСИРОВАННАЯ
СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ.
От стратегии к действию
Содержание
| Предисловие | 10 |
| Глава 1. Критерии оценок и управление в информационный век | 14 |
| Конкуренция в эпоху информации | |
| Деятельность компаний в новых условиях | |
| Интеграция бизнес-процессов | |
| Взаимодействие с клиентами и поставщиками | |
| Рынок, ориентированный на покупателя | |
| Глобальность масштабов | |
| Инновации | |
| Работники интеллектуального труда | |
| Традиционная финансовая модель | |
| бухгалтерского учета | |
| Сбалансированная система показателей | |
| Сбалансированная система показателей как система управления | |
| Четко сформулировать стратегию компании | |
| и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач | |
| Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом все подразделения компании | |
| Планировать, определять цели и стратегические инициативы | |
| Расширять стратегическую обратную связь и информированность | |
| Заключение | |
| Примечания | |
| Глава 2. Для чего необходима сбалансированная система показателей эффективности | 34 |
| Финансовая оценка | |
| Сбалансированная система показателей | |
| Финансовая составляющая | |
| Клиентская составляющая | |
| Составляющая внутренних бизнес-процессов | |
| Составляющая обучения и развития персонала | |
| Взаимосвязь показателей ССП с единой стратегией | |
| Причинно-следственные связи | |
| Факторы достижения результатов | |
| Следует ли исключить финансовые показатели из ССП | |
| Четыре составляющие: достаточно ли этого | |
| Организационная единица для ССП | |
| Стратегическое позиционирование | |
| или ключевые сферы компетентности/способности | |
| Приложение. Ограничения финансовых показателей | |
| оценки результатов бизнеса | |
| Примечания | |
| ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ОЦЕНИВАЯ СТРАТЕГИЮ БИЗНЕСА | 53 |
| Компании, где действует сбалансированная система показателей | |
| Глава 3. Финансовая составляющая | 57 |
| Взаимосвязь финансовых целей со стратегией компании | |
| Управление рисками | |
| Стратегические направления финансовой составляющей | |
| Рост доходов и расширение структуры деятельности | |
| Новые продукты | |
| Новое применение | |
| Новые клиенты и рынки | |
| Новые взаимоотношения | |
| Новая структура предложения товаров и услуг | |
| Новая ценовая стратегия | |
| Сокращение издержек и увеличение производительности | |
| Повышение производительности | |
| Снижение удельных издержек | |
| Совершенствование системы каналов | |
| Сокращение текущих расходов | |
| Использование активов и инвестиционная стратегия | |
| Денежный цикл | |
| Оптимизация использования активов | |
| Цели и показатели управления рисками | |
| Заключение | |
| Примечания | |
| Глава 4. Клиентская составляющая | 71 |
| Сегментация рынка | |
| Группа ключевых показателей | |
| Доля рынка и доля потребителя | |
| Сохранение клиентской базы | |
| Расширение клиентской базы | |
| Удовлетворение потребностей клиента | |
| Прибыльность клиента | |
| Показатель потребительной ценности предложения | |
| Характеристики товаров и услуг | |
| Взаимоотношения с клиентами | |
| Имидж и репутация | |
| Kenyon Stores: прямые продажи массовому потребителю | |
| Характеристики продукта | |
| Взаимоотношения: уровень обслуживания | |
| Торговая марка и имидж | |
| Rockwater: прямые продажи индивидуальным клиентам | |
| Pioneer Petroleum: непрямые продажи массовому покупателю | |
| Сроки, качество и цена | |
| Заключение | |
| Приложение. Факторы достижения удовлетворенности клиента | |
| Сроки доставки | |
| Качество | |
| Цена | |
| Примечания | |
| Глава 5. Составляющая внутренних бизнес-процессов | 98 |
| Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов | |
| Инновационный процесс | |
| Показатели теоретических и прикладных исследований | |
| Показатели процесса опытной разработки продукта | |
| Операционный процесс | |
| Послепродажное обслуживание | |
| Специфические компоненты составляющей внутренних бизнес-процессов | |
| Kenyon Stores | |
| Управление брэндом | |
| Обеспечение лидерства в моде | |
| Источник лидерства | |
| Постоянное наличие товара | |
| Запоминающееся обслуживание | |
| Metro Bank | |
| Pioneer Petroleum | |
| Заключение | |
| Приложение. Показатели операционного процесса | |
| время, качество и издержки | |
| Показатель «технологическое время» | |
| Применение показателя времени в сфере услуг | |
| Показатели качества | |
| National Motors | |
| National Electric | |
| Показатель издержек | |
| Примечания | |
| Глава 6. Обучение и развитие | 126 |
| возможности работника | |
| Ключевые показатели статуса персонала | |
| Показатель удовлетворенности работника | |
| Показатель сохранения кадровой базы | |
| Показатель эффективности работника | |
| Специфические факторы обучения и развития | |
| Переобучение персонала | |
| Возможности информационных систем | |
| Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей | |
| со стратегией компании | |
| Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений | |
| Показатель совершенствования | |
| Показатели соответствия личных целей корпоративным | |
| Показатели работы в команде | |
| Недостаточное развитие системы специфических показателей | |
| для составляющей обучения и развития | |
| Ориентиры | |
| Заключение | |
| Примечания | |
| Глава 7. Сбалансированная система показателей и стратегия компании | 144 |
| Взаимосвязь сбалансированной системы показателей | |
| со стратегией компании | |
| Причинно-следственные связи | |
| Факторы достижения результатов | |
| Взаимосвязь с финансовыми результатами | |
| Metro Bank | |
| Компания National Insurance (отмоченные результаты) | |
| Стратегические и диагностические показатели: | |
| сколько показателей в сбалансированной системе? | |
| Как можно испортить хорошие показатели: использование диагностических показателей для уравновешивания стратегических | |
| Заключение | |
| Примечания | |
| Глава 8. Структура компании и стратегия | 161 |
| Стратегии бизнес-единицы и корпорации | |
| Корпоративные идеи и роли | |
| Совместные предприятия и объединения | |
| Функциональные отделы: общие корпоративные ресурсы | |
| Государственные и некоммерческие предприятия | |
| Заключение | |
| Примечания | |
| ЧАСТЬ ВТОРАЯ. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ БИЗНЕСА | 181 |
| Барьер 1: Видение и стратегия невыполнимы | |
| Барьер 2: Стратегия не связана с индивидуальными целями | |
| и целями подразделений | |
| Барьер 3: Стратегия не связана с распределением ресурсов | |
| Барьер 4: Обратная связь: тактическая, а не стратегическая | |
| Создание интегрированной системы менеджмента | |
| Глава 9. Стратегическое соответствие: сверху донизу | 187 |
| Информационные и образовательные программы | |
| Информирование совета директоров и внешних акционеров | |
| Skandia: как компания информирует своих акционеров | |
| о сбалансированной системе показателей | |
| Взаимосвязь сбалансированной системы показателей | |
| с целями коллектива и персональными целями | |
| Взаимосвязь с системой вознаграждения | |
| Заключение | |
| Примечания | |
| Глава 10. Планы, распределение ресурсов, инициативы и бюджеты | 207 |
| Составление напряженных планов | |
| Определение стратегических инициатив | |
| Программа «недостающего показателя» | |
| Программы постоянного совершенствования, | |
| основанные на темпах изменений | |
| Стратегические инициативы, | |
| направленные на радикальное улучшение | |
| факторов достижения результатов | |
| Определение важнейших перекрестных инициатив | |
| бизнес-единиц и корпорации | |
| Связь с годовым распределением ресурсов и бюджетами | |
| Заключение | |
| Примечания | |
| Глава 11. Обратная связь и стратегический информационный процесс | 232 |
| от командных методов управления и контроля | |
| к получению стратегической информации | |
| в направлении к стратегическому информационному процессу | |
| Общепризнанная стратегическая концепция | |
| Стратегическая обратная связь | |
| Корреляционный анализ | |
| Управленческие игры/сценарный анализ | |
| Отчеты с примерами | |
| Анализ инициатив | |
| Оценка независимых специалистов | |
| Коллективное решение проблем | |
| Межфункциональные команды | |
| Совещание по обсуждению стратегии | |
| Непрерывный информационный процесс | |
| на основе двойной петли | |
| Заключение | |
| Примечания | |
| Глава 12. Внедрение нового менеджмента, основанного на сбалансированной системе показателей | 251 |
| Запуск сбалансированной системы показателей | |
| Движущая сила: мобилизация сил компании | |
| Создавая интегрированную систему менеджмента | |
| Создание стратегии и корректировка стратегических задач | |
| Взаимосвязь с индивидуальными целями | |
| и системой вознаграждения | |
| Взаимосвязь с планированием, распределением ресурсов и годовым бюджетом | |
| Обратная связь и информационный процесс | |
| Внимание: все не так просто, как кажется | |
| Структурные дефекты | |
| Организационные дефекты | |
| Внедрение стратегической системы менеджмента, | |
| основанной на сбалансированной системе показателей | |
| Менеджмент переходного периода | |
| Постоянный процесс стратегического менеджмента | |
| Заключение: | |
| перевод стратегии в конкретные действия | |
| Примечания | |
| Приложение. Разработка сбалансированной системы показателей | |
| Установление целей для сбалансированной системы показателей | |
| Добиться понимания и всеобщего одобрения стратегии | |
| Сосредоточиться на главном | |
| Децентрализация и развитие лидерства | |
| Интервенция стратегии | |
| Игроки | |
| Процесс создания сбалансированной системы показателей Определить структуру показателей | |
| Задание 1. Выбрать соответствующую организационную единицу | |
| Задание 2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией | |
| Достичь согласия относительно стратегических целей | |
| Задание 3. Провести первый тур собеседований | |
| Задание 4. Итоговая конференция | |
| Задание 5. Семинар для топ-менеджеров: первый раунд | |
| Выбрать и разработать показатели | |
| Задание 6. Совещания подгрупп | |
| Искусство выбора и разработки показателей | |
| Задание 7. Семинар для топ-менеджеров: второй раунд Составить план реализации | |
| Задание 8. Разработать план реализации | |
| Задание 9. Семинар для топ-менеджеров: третий раунд | |
| Задание 10. Завершение плана реализации | |
| График реализации плана | |
| Заключение | |