На правах рукописи

ШАХБАНОВА Инара Кадировна

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

Специальность

08.00.05 Ц экономика и управление народным хозяйством: экономика,

организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами

(сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Махачкала - 2012

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования Дагестанский государственный технический университет.

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Исалова Маржанат Нурулаевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор,  проректор по экономике и развитию ФГБОУ ВПО Дагестанский государственный педагогический университет Караханов Мурад Нуруллахович

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой Менеджмент ФГБОУ ВПО Дагестанский государственный технический университет Абдуллаева  Тамара Курбановна

Ведущая организация ФГАОУ ВПО Казанский (Приволжский)  федеральный университет

Защита состоится л29  05  2012 г. в 10:00 часов на заседании диссертационного совета Д212.052.01 в ФГБОУ ВПО Дагестанский государственный технический университет, 367015, Республика Дагестан, г. Махачкала, пр. Имама Шамиля, 70, ауд. 202.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО Дагестанский государственный технический университет

Автореферат разослан  л28 04 2012 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

д.э.н., профессор                                                        Халимбеков Х.З.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современный этап развития мирового хозяйства характеризуется ростом сферы услуг, до 70% валового внутреннего продукта, развитых стран формируется в этой сфере. Быстрые темпы роста сферы услуг привели к резкому увеличению количества хозяйствующих субъектов в этой сфере, а следовательно и усилению конкуренции между предприятиями данной сферы национальной экономики. В этой связи решение проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятия сферы услуг является весьма значимым как для теории, так и практики хозяйственной деятельности.

Конкурентоспособность предприятия сферы услуг зависит не только от его потенциальных возможностей, условий реализации стратегических направлений развития и разрешения проблем оптимального использования ресурсного обеспечения, но и от применения эффективных методов  и инструментов управления. Следовательно организация управления хозяйственной деятельностью предприятия, основанная на анализе конкурентоспособности, позволит повысить его адаптивность, усилить  конкурентные преимущества, как следствие, повысить его устойчивость, гибкость и выживаемость, как на внутренних, так и на внешних рынках услуг.

Сегодня для оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг применяют стандартные методики анализа, в основном базирующиеся на расчете финансовых коэффициентов, характеризующих эффективность коммерческой деятельности предприятия, которые не позволяют оценить текущее состояние потенциала  предприятия и выработать эффективные и результативные стратегии его развития.

Вопросам и особенностям управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг уделяется недостаточное внимание, как в теоретическом, так и в практическом аспектах. В частности не решена проблема оценки конкурентоспособности предприятия, выработки механизма достижения желаемой конкурентной позиции, на основе методов управления качеством.

Поэтому своевременным и необходимым является дальнейшее исследование форм и методов управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг. Это обуславливает актуальность темы диссертационной работы и ее практическую значимость.

Степень разработанности проблемы. Изучением и решением проблем управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг занимаются многие российские и зарубежные ученые. Различные аспекты управления конкурентоспособностью отражены в работах таких зарубежных исследователей, как А. Смит, И. Ансофф, Ф. X. Найт, А. Дайан, Е.Дихтль, Э. Деминг, Г. Тагути, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикава, Дж. М. Кейнс, Дж. Б. Кларк, Т. Коно, Ф. Котлер, Ж. Ж. Ламбен, К.Р. Макконелл, С. Л. Брю, М. Е. Портер, Ф.А. Хайек, П.Хейне, И. А. Шумпетер, Д. Рикардо, В. Петти, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, К. Хаксавер, Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон, К. Л. Боуви, Р. С. Рассел и др.

Теоретические основы управления конкурентоспособностью нашли свое отражение в научных работах многих отечественных ученых: Адлер Ю.П., Азоев Г.Л., Л.Багиев, Горбашко Е.А., Голубков Е.П., Гличев А.В., Еленева Ю.Я., Я. Горфинкель, В. Т. Денисов, Т. А. Сергиенко, Ю. Я. Еленева, Л. И. Ерохина, Е. В. Башмачникова, А. Н. Захаров, Г. А. Аванесова, В. В. Катков, И. М. Лифиц, Лапидус В.А., Липсиц И.В., Окрепилов В.В., Фатхутдинов Р.А., Д. А. Мильгром, М.Г. Миронов, Е. В. Песоцкая, М.Н.Исалова, Ю. Б. Рубин, Г. О. Тащиян, К. В. Щиборщ, А. Ю. Юданов и др.

Следует отметить, что несмотря на значительное количество работ, посвященных проблемам конкурентоспособности, многие вопросы не нашли отражения в исследованиях. Так, до настоящего времени не разработана методика ,эффективные методы управления конкурентоспособности предприятия ,комплексного анализа и оценки конкурентоспособности.  Необходимость совершенствования теоретических и методологических основ обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг и определили выбор темы, постановку цели и задач диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методологических положений, а также практических рекомендаций, способствующих обеспечению конкурентоспособности предприятий сферы услуг в современных условиях хозяйствования. Для достижения данной цели поставлены и решены следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия, уточнить классификацию факторов конкурентоспособности предприятия сферы услуг;

- выявить проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятий с учетом особенностей современного этапа развития экономики и специфики сферы услуг;

- исследовать понятие конкурентный потенциал, уточнить структуру конкурентного потенциала, методы и подходы к его оценке;

- провести аналитические обобщения  существующих форм и методов управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг;

- проанализировать существующие в экономикой литературе и применяемые на практике  методические подходы к анализу и оценке конкурентоспособности предприятий  сферы услуг;

- разработать комплекс мер способствующий повышению конкурентоспособности предприятий сферы услуг, на основе использования стратегического и ситуационного подходов к управлению данным процессом.

Объектом исследования являются предприятия сферы услуг Российской Федерации и Республики Дагестан.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с обеспечением конкурентоспособности предприятий сферы услуг.

Теоретической основой исследования служат фундаментальные разработки отечественных и зарубежных специалистов по проблемам конкурентоспособности, в том числе в сфере услуг.

Информационную базу исследования составляют законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации; материалы федеральной, региональной и местной статистики; справочные и методические материалы; отчетные данные предприятий сферы услуг.

Методическая база исследования включает методы системного и комплексного подходов; метод группировок; метод сравнительных оценок; кластерный анализ; методы математической статистики; методы социологических исследований; методы рейтинговой оценки; экономико-математические методы и модели; SWOT-анализ.

Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических и методических положений, а также комплекса практических мер по обеспечению конкурентоспособности предприятий сферы услуг, на основе современных принципов и методов управления.

К основным результатам, полученным лично автором и составляющим научную новизну, можно отнести следующие:

- уточнено и дополнено содержание и понятие  конкурентоспособность предприятия, которое рассматривается с позиции эффективности использования ресурсного потенциала предприятия, обусловленный действием факторов, которые большей частью могут быть признаны управляемыми;

- исследованы и систематизированы факторы конкурентоспособности предприятий сферы услуг, что позволило сделать вывод о возможности обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия на основе сочетания его операционной эффективности и стратегического позиционирования;

- обобщены методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг, включающие оценку производственной, финансовой, организационной, управленческой и коммерческой деятельности предприятия, на основе методов горизонтального, вертикального, факторного и сравнительного анализа;

- проанализированы основные характеристики конкурентного потенциала предприятия сферы услуг, уточнены его свойства (достаточность, адаптивность, стабильность, гибкость и саморегулирование) и предложено применение системного и ситуационного подходов в качестве наиболее эффективных способов решения проблем управления конкурентости  предприятия;

- обоснована необходимость использования клиенттоориентированной стратегии управления для максимального удовлетворение потребностей клиентов, построения индивидуальных отношений с каждым из них и  завоевания высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества предприятия;

- предложен комплекс мер по совершенствованию бизнес-процессов на предприятии сферы услуг (тотальное управление качеством, бенчмаркинг, аутсорсинг), позволяющий обеспечить повышение эффективности использования ресурсов предприятия и соответственно его конкурентоспособности.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования полученных результатов на предприятиях сферы услуг в направлении повышения конкурентоспособности и эффективности их деятельности.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались на научных и научно-практических конференциях, проводимых в Дагестанском государственном техническом университете в 2008-2012 годах, и были опубликованы в сборниках научных трудов.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем диссертации составляет 178 страниц машинописного текста, включает 4 таблицы и 10 рисунков, список литературы включает 201 наименование.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены его предмет, объект, цель и задачи, раскрыта научная новизна, теоретическая и практическая значимость выполненного исследования.

В первой главе Проблемы и практика обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг исследуются экономическое содержание конкурентоспособности предприятия сферы услуг и факторы на нее влияющие, особенности управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг, а также современные подходы к управлению конкурентоспособностью предприятий сферы услуг.

Вторая глава Методические основы анализа оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг посвящена анализу и оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг, а также оценке конкурентного потенциала предприятий сферы услуг

В третьей главе Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг обоснована необходимость стратегического подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятий сферы услуг, совершенствования бизнес-процессов на предприятиях данной сферы, а также использования современных информационных технологий в управлении конкурентоспособностью предприятия сферы услуг.

В заключении автором излагаются основные результаты выполненного исследования в виде выводов и рекомендаций.

2. Краткое содержание работы

Конкурентоспособность - основное свойство предприятия сферы услуг, необходимое для его существования и эффективного функционирования.

Уровень конкурентоспособности предприятия представляет собой интегральную величину, отражающую совокупность многочисленных характеристик предприятия, а также условий окружающей его среды, которые в экономической науке называются факторами конкурентоспособности или конкурентными преимуществами.

Понятие конкуренции и конкурентоспособности - одно из центральных в современной теории и практике стратегического управления.

Понятие "конкурентоспособность" стало ключевым словом наряду с понятием "эффективность", а проблема достижения конкурентных преимуществ - одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни.

В современном мире конкурентоспособность стала одним из ключевых понятий, определяющих успешность хозяйствующего субъекта на внешнем рынке, однако современная мировая экономическая наука до сих пор не дала как единой общепринятой трактовки содержания категории "конкурентоспособность", так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном рынке.

Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М. Портера. При этом факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.

Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения.

Конкурентоспособность является категорией динамической, причем эта динамика обусловлена, прежде всего, внешними факторами, значительная часть которых может признаваться как управляемые параметры.

Таким образом под конкурентоспособностью предприятия понимается текущее положение предприятия на рынке и тенденции его изменения.

Конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

1) качество услуг;

2) наличие эффективной стратегии маркетинга;

3) уровень менеджмента и квалификации персонала;

4) технологический уровень производства;

5) налоговая среда, в которой действует предприятие;

6) доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность не является имманентным, объективно присущим свойством объекта, а результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления. Перечень конкурентных преимуществ организации и их классификация подробно рассмотрены в работах М. Портера, Фатхутдинова Р.А., O.K. Филатова, В. Петрова, А.Н. Панова и многих других.

Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. Необходимо, на наш взгляд, выявлять факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень конкурентоспособности предприятия и использовать их воздействие в нужных для предприятия направлениях.

Мы согласны с Вороновым Д.С., что конкурентоспособность предприятия есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. При этом существуют два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, - саму возможность этого процесса. Следовательно, каждый из рассмотренных источников конкурентоспособности в отдельности есть необходимое, но не достаточное условие обеспечения конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества предприятия в ходе конкурентной борьбы.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования.

На основе проведенного анализа имеющейся экономической литературы по проблеме конкурентоспособности предприятия можно выделить три основных ее характеристики. Это:

- во-первых, адаптивность предприятия к изменениям окружающей среды;

- во-вторых, конкурентные преимущества в рамках комплекса маркетинга;

- в-третьих, результаты экономической деятельности (относительно конкурентов).

Специфика услуг проявляется в следующем:

1. Наличие и комбинация осязаемых и неосязаемых признаков (неосязаемость Ч это наличие услуги как усилия);
2. Совпадение времени производства и покупки услуги;
3. В процессе обслуживания покупатель присутствует при производстве услуги и может оказать влияние на этот процесс (не во всех случаях конструктивно);
4. Услуги имеют меньшую степень стандартизации и однородности, чем товары;
5. Покупатель услуги находится в зоне повышенного риска вследствие неопределенности результата услуги;
6. Услуги нельзя хранить и демонстрировать как товары;
7. Услуга индивидуальна в потреблении и производстве;
8. Нематериальность услуги;
9. Имеет место большое разнообразие услуг;
10. Услуга конечна в потреблении.

Управление организациями сферы услуг (в отличие от предприятий производственной сферы) имеет специфические особенности, поскольку услуга создаётся при непосредственном взаимодействии потребителя и персонала. Следовательно, продавец услуги первоочередное внимание должен уделять качеству взаимодействия персонала с покупателем, чтобы в момент предоставления услуги создать её максимальную ценность. Поэтому качество любой предлагаемой потребителю услуги в высокой степени зависит от человеческого фактора.

Особенности видов деятельности в сфере услуг и специфика самой услуги требуют определенных подходов к управлению конкурентоспособностью и повышению эффективности предприятий сферы услуг. Это связано с тем, что попытки трансформировать в сферу услуг управленческие подходы, оправдавшие себя в материальном производстве, оказались несостоятельными. В современных условиях конкурентной борьбы в сфере услуг данная ситуация не только сохраняется, но и усиливается, что, в свою очередь, подтверждают исследования зарубежных экономистов.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов к управлению конкурентоспособностью нельзя рассматривать как единственно верный и самый эффективный. В зависимости от конкретных условий эффективными могут быть разные схемы управления. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете постоянно меняющихся реальных условий. Это требует создания систем, обеспечивающих повышение адекватности прогноза и скорости реакций людей на те или иные изменения внешнего мира.

Можно сказать, что в современных условиях управление конкурентоспособностью Ч это эффективное управление процессом перемен, происходящих как на организационном, так и индивидуальном уровнях.

При разработке и реализации конкурентной стратегии предприятий сферы услуг важно оценить не только влияние социально-экономических факторов повышения конкурентоспособности, но и психологические особенности сферы услуг. При управлении предприятием в современных условиях необходимо учитывать эффект бизнес-лояльности, который рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов:

• ояльность клиентов (приверженность);
• ояльность сотрудников (добросовестность);
• ояльность инвесторов (взаимное доверие, уважение и поддержка).

Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют предприятию достичь высокого уровня конкурентоспособности.

При разработке мероприятий по привлечению клиентов необходимо помнить, что существует три основных типа лояльных клиентов. Это помогает определить, сможет ли предприятие сделать клиента лояльным:

1.        Некоторые клиенты изначально предсказуемы и лояльны, вне зависимости от того, как предприятие с ними работает, так как они предпочитают более стабильные и длительные отношения.

2.        Некоторые клиенты более прибыльны, чем другие: тратят деньги в большем количестве, чем другие, оплачивают услуги безотлагательно и требуют меньше внимания обслуживающего персонала.

3.        Некоторые клиенты находят услуги предприятия (в силу их особенностей) более привлекательными, чем у конкурентов. Нет такого предприятия, услуги которого нравились бы всем без исключения. Сильные стороны его услуг будут просто лучше подходить для определенных клиентов, более полно удовлетворяя их желаниям и возможностям.

Несмотря на уникальность каждого предприятия сферы услуг, в той или иной мере показатели его прибылей будут укладываться в общую модель экономических эффектов, получаемых от постоянства или лояльности клиентов.

Следовательно, рост конкурентоспособности предприятий сферы услуг во многом определяется привлечением клиентов. В этой связи для увеличения доли рынка предприятиям связи необходимо направлять усилия на сохранение своей клиентской базы (сокращение оттока) и привлечение клиентов конкурентов.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Анализ конкурентоспособности предприятия имеет свои специфические черты и задачи:

- во-первых, оценка конкурентоспособности, то есть определение показателей конкурентоспособности предприятия, является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики;

- во-вторых, изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, на всех стадиях жизненного цикла услуг. Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях ассортимента услуг, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо совершенствовании оказываемых услуг;

- в-третьих, оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использования целого ряда показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности оказывать услуги, пользующиеся спросом у потребителей и обеспечивающие ему стабильную прибыль.

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, так как конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.

Вопросы методики оценки конкурентоспособности предприятия являются недостаточно разработанными. Большинство предлагаемых методик применимы в отношении промышленных предприятий, так как базируются на методах сравнительной оценки продукции.

Однако специфика услуг, которая заключается в их нематериальности, неосязаемости, неоднородности, индивидуальности, несохраняемости, непостоянстве качества, находит свое отражение в субъективности их восприятия и, соответственно, в невозможности их параметрической оценки подобно товару в материально-вещественной форме. Следовательно, поскольку процесс оказания услуги осуществляется одновременно с обслуживанием клиента, то при оценке конкурентоспособности предприятия их следует рассматривать и оценивать как единый неразрывный процесс, влияющий на прирост клиентской базы и, как следствие, на рост выручки от оказания услуг.

Оценку конкурентоспособности предприятия можно проводить по следующим направлениям деятельности предприятия: торгово-производственная деятельность, финансовая деятельность, организационная и управленческая деятельность, кадровая работа и коммерческая деятельность предприятия.

Необходимость разработки и использования системы критериев и показателей конкурентоспособности предприятия обусловлена стремлением управлять экономическим процессами, целенаправленно вести работу по повышению эффективности деятельности предприятия через управление его конкурентоспособностью, концентрировать ресурсы на приоритетных направлениях. Применительно к нашему предмету исследования, критериями конкурентоспособности предприятия являются те аспекты его деятельности, которые позволяют предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ по сравнению с другими предприятиями, а показателями (индикаторами) конкурентоспособности - отдельные характеристики данных сторон деятельности предприятия. Кротков А. М., Еленева Ю. Я. выделяют три уровня обеспечения коннкурентоспособности предприятия:

- оперативный уровень;

- тактический уровень;

- стратегический уровень.

Система обеспечения конкурентоспособности представлена на рисунке

Рисунок 2.1.1 - Система обеспечения конкурентоспособности предприятия

На каждом из этих уровней обеспечения конкурентоспособности предприятия ими выделяются соответствующие критерии.

В зависимости от конкретных целей анализа используются различные показатели или их сочетание, которые дают количественную и качестнвенную оценку деятельности предприятия в области обеспечения конкунрентоспособности.

Применительно к сфере услуг можно выделить следующие наиболее важные критерии и показатели конкурентоспособности предприятия (табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Таким образом в зависимости от конкретных целей анализа используются различные показатели или их сочетание, которые дают количественную и качественную оценку деятельности предприятия в области обеспечения конкурентоспособности. Основным недостатком всех этих показателей является то, что они рассматривают конкурентоспособность предприятия как статичную характеристику и не учитывают динамичность данной категории в зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов в разные периоды времени.

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складываетнся из множества самых разных факторов. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразие подходов к ее оценке.

Так, Лобанов М. М. считает, что основными задачами, которые решанются при анализе конкурентоспособности предприятия, являются:

- определение состояния конкурентоспособности на момент обслендования;

- выявление тенденций и закономерностей в повышении конкуреннтоспособности предприятия за исследуемый период;

- определение лузких мест, отрицательно влияющих на конкурентонспособность предприятия;

- выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

В зависимости от поставленной задачи анализ может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проводиться он должен по всем направлениям.

Среди основных методов анализа в экономиченской литературе выделяются следующие:

Ч горизонтальный анализ или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;

Чвертикальный анализ, при котором исследуется структура показантелей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;

Чфакторный анализ, анализ влияния отдельных элементов конкунрентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

Ч сравнительный анализ Ч сравнение исследуемых показателей с ананлогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями коннкурентов.

В экономической литературе выделяются методы оценки конкурентоспособности предприятия (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Необходимо отметить, что вышерассмотренные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов повышения конкурентоспособности, другой - стоимость этих факторов, третий - качество услуг и т.д. На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия необходимо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

Проблемы повышения конкурентоспособности постоянно обсуждаются в странах с развитой экономикой учеными, деловыми кругами, различными государственными органами. Конкурентоспособность предприятия - это обобщающий показатель его устойчивой работы. Управление предприятием по сути сводится к управлению его конкурентоспособным потенциалом. Конкурентоспособный потенциал предприятия обладает рядом свойств:

• достаточностью для обеспечения конкурентоспособности и стратегического развития;
• адаптивностью к изменениям внешней среды и научно-техническому развитию;
• стабильностью, определяемой техническим циклом и заданным периодом времени;
• саморегулированием и саморазвитием в соответствии с динамикой внутренней среды;
• гибкостью для обеспечения конкурентоспособности и развития предприятия.

Управление конкурентоспособным потенциалом предприятия предполагает проведение следующих действий:

• выявление структуры конкурентоспособного потенциала;
• формирование методики его диагностики,
• оценку элементов, образующих конкурентоспособный потенциал;
• интегральную оценку конкурентоспособности предприятия;
• анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон деятельности предприятия;
• разработку общей и локальных стратегий по сохранению и развитию конкурентоспособного потенциала.

На наш взгляд, наиболее целесообразным и эффективным для решения проблемы управления конкурентоспособным потенциалом является применение системного и ситуационного подхода.

Важнейшими задачами оценки конкурентного потенциала предприятия являются:

- оценка степени деловой (хозяйственной) активности предприятия;

- оценка финансовой устойчивости;

- оценка инновационной деятельности предприятия;

- оценка эффективности использования маркетинговых ресурсов фирмы;

- оценка уровня компетенций персонала;

- изучение рыночной конъюнктуры.

Оценку конкурентного потенциала предприятия нами предлагается проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования.

Оценка уровня использования потенциала предприятия является важнейшим фактором в процессе обеспечения конкурентоспособности. Степень реализации конкурентного потенциала определяет совокупность конкурентных преимуществ предприятия. Такой подход рассматривает влияние изменения уровня конкурентного потенциала на деятельность всего предприятия в целом и предполагает наличия взаимосвязи между корпоративной стратегией и стратегией обеспечения конкурентоспособности.

Система управления предприятием сферы услуг должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление.

В экономической литературе можно встретить разные классификации конкурентных стратегий предприятий. Здесь отметим работы И. Ансоффа, М. Портера, А. Томпсона и А. Стрикланда, разработки Бостонской консалтинговой группы, а также МакКинзи и Ко. Перечисленных авторов объединяет то, что в качестве целевых функций, применяемых при определении конкурентных стратегий предприятий (построении матрицы стратегий), выступают доля рынка, а также темпы роста рынка (с различными вариациями).

В научной литературе имеются многочисленные описания различных конкурентных стратегий. Но, так как формирование стратегии - процесс сложный и индивидуальный для каждой фирмы, представляется возможным выделить несколько наиболее общих вариантов, которые могут быть взяты за основу при создании стратегии для какой-либо конкретной компании.

Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкурентной стратегии М.Портер выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок - то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: лабсолютное лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование.

Предложенные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования.

Проведенное исследование различных подходов к классификации стратегий конкуренции позволило сделать некоторые обобщения.

Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации конкурентных стратегий перекликаются друг с другом.

Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами.

В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характеристики демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей и наоборот.

В- четвертых, каждая из перечисленных стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.

Эффективным выходом из этой ситуации, на наш взгляд, является ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них, завоевание высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность воплотить подобную стратегию в жизнь.

Важным этапом управления конкурентоспособностью предприятия сферы услуг является разработка стратегии повышения конкурентоспособности, которая должна охватывать все направления повышения конкурентоспособности предприятия, которые для структуризации целей можно подразделить на две группы:

1) Направления, обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности предприятия сферы услуг:

2) Направления повышения конкурентоспособности услуг:

Для организации эффективного управления конкурентоспособностью необходимо масштабное привлечение современных средств анализа больших объемов информации, моделирования и компьютеризации процессов управления.

В системе управления конкурентоспособностью на разных уровнях принятия управленческих решений требуется различная информация, как по объему, так и по содержанию. Наиболее сложным этапом при проектировании информационного обеспечения является этап определения информационных потребностей каждого пользователя, участвующего в выработке и принятии управленческих решений.

Процесс проектирования информационной системы можно осуществлять в три этапа. На первом этапе необходимо исследовать процессы образования первичных данных, описать характеристики их движения, сформировать количественные оценки потоков следования документов, определить возможности автоматизации процессов регистрации, сбора и передачи данных. Рассмотрению подлежат все подразделения предприятия, где формируется или используется информация по оценке, анализу, прогнозированию уровня конкурентоспособности предприятия и использованию ресурсов направляемых на ее повышение. На втором этапе: проектируются технологические процессы преобразования данных на основе базы данных и сообщений базового уровня; разрабатываются алгоритмы решения задач оценки и прогнозирования конкурентоспособности предприятия, оптимального распределения средств направляемых на ее повышение; формируются соответствующие базы данных; определяются режимы представления информации пользователям. На третьем этапе рассматриваются методы предоставления результатов преобразованных данных в функциональные подразделения предприятия, и исследуется возможность удовлетворения потребностей пользователей всех уровней следующей информацией: оценка уровня конкурентоспособности предприятия, отражающая количественные и качественные сравнительные характеристики по отношению к предприятиям конкурентам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности; оптимальное распределение средств предприятия; определение комплекса организационно-экономических мероприятий и подготовка управленческих решений по управлению конкурентоспособностью с целью ее повышения.

Важно, выстраивая информационную систему компании, обеспечить ее инфраструктурой, грамотным обученным персоналом и четкими правилами и регламентами прохождения бизнес-процессов.

Эффективная IT-инфра-структура - необходимое условие успешного функционирования любого современного предприятия. Организация бизнес-процессов на основе оптимальной IT-инфраструктуры обеспечивает конкурентные преимущества любой организации. IT-инфраструктура предприятия состоит из интеллектуального интегрированного комплекса информационных систем. Интеллектуальность решений по созданию IT-инфраструктуры предприятия является ключевым фактором его эффективного функционирования. Основные свойства такой IT-инфраструктуры - надежность, безопасность, производительность, масштабируемость и управляемость.

Современные тенденции развития информационных технологий в компаниях, имеющих разветвленную инфраструктуру и многофункциональные информационные системы, требуют создания экономичных и технологически продвинутых решений, позволяющих наиболее эффективно обрабатывать и хранить информацию, обеспечивать ее доступность и защищенность, а также эффективность использования приложений.

Информационная истема должна:

• удовлетворять потребностям бизнеса;
• быть безопасной от утечки информации;
• быть гибкой под изменения структуры компании и ее бизнес-процессов, их количества;
• быть производительной и иметь запас прочности на несколько лет вперед;
• быть масштабируемой и тиражируемой на другие подразделения и бизнес-единицы;
• быть простой в настройке и использовании.

На практике бизнес большинства российских компаний развивается отдельно от информационной инфраструктуры. Что приводит к тому, что перечисленные требования не выполняются вообще.

Для того чтобы информационная инфраструктура всегда соответствовала бизнес-требованиям компании, планировать ее развитие необходимо, опираясь на внутренний бизнес-план компании.

С помощью информационных систем становится возможным решение следующих задач:

- увеличить скорость обработки информации и за счет этого более быстро принимать решение;

- увеличить объем обрабатываемой информации и за счет этого при принятии решения анализировать большее количество вариантов и выбирать наиболее рациональное решение;

- свести к минимуму ошибки при сборке и обработке информации;

- принимать обоснованные решения об использовании ресурсов и определение ответственности исполнителей на основе своевременной, достоверной, полной и точной информации;

- снизить трудозатраты менеджеров за счет электронного обмена информацией, сведение к минимуму движение документов на бумажных носителях.

Информационные технологии являются одним из средств достижения конкурентного преимущества, как в области обслуживания потребителей, так и в связанной с ней области повышения эффективности работы каждого сотрудника фирмы.

На российском рынке появляется все больше программных решений для поддержки управления отношениями с клиентами. Обзор российского рынка программ финансово-экономического направления показывает, что:

Х в основном рынок представлен бухгалтерскими программами, что, очевидно, отражает покупательский спрос;

Х на рынке стали появляться корпоративные системы российских разработчиков, что свидетельствует о наполнении рынка системными программными продуктами.

На российском рынке появляется все больше программных решений для поддержки управления отношениями с клиентами. Обзор российского рынка программ финансово-экономического направления показывает, что:

При внедрении или расширении области применения информационных технологий для автоматизации деятельности фирмы часто стоит выбор между частичной (поэтапной) или системной (полной) автоматизацией. Специфика небольших компаний заключается в том, что при малом количестве сотрудников и относительно небольшом объеме операций разнообразие исполняемых ими работ практически такое же, как и в крупной фирме. При этом развивающийся бизнес не имеет возможности приобрести полноценное системное программное решение для учета и управления, так как не может позволить себе существенные затраты на необходимое для поддержки таких систем аппаратное обеспечение. Поэтому в связи со сложившимися реалиями крайне актуальной является задача создания единого информационного пространства.

Для крупных компаний более актуальными являются проблемы правильной организации информационного обеспечения: уровней иерархии, агрегирования информации, ее оперативности и достоверности, консолидации данных и отчетов в центральном офисе, организации доступа к данным и их защиты, технологии согласованного обновления единой информации общего доступа.

Потребность в совершенствовании бизнес-процессов рано или поздно возникает на предприятиях любой отрасли и сферы деятельности. Она может быть вызвана новыми стратегическими целями компании, внедрением современных технологий, изменением внешней среды и необходимостью поддерживать эффективную работу в условиях обострения конкуренции и возрастающих требований клиентов.

Конкурентные преимущества предприятий кроются в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей производить продукт/услугу с целью максимально удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов. В связи с этим стратегию достижения конкурентоспособности компании можно рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании.

Шаг 1: тотальное управление качеством - совершенствование каждого этапа бизнес-процесса. Охватывает всю деятельность организации.

Шаг 2: бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия.

Шаг 3: аутсорсинг - покупка процесса у сторонней организации. Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации.

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления Ч уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от структуры к процессу. Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть лот процесса к структуре. В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

Все показатели качества бизнес-процесса необходимые для оценки его эффективности можно разделить на 3 больших группы:

• показатели качества услуг и удовлетворенности потребителя;
• показатели длительности (время выполнения процесса, цикл, производительность и т.д.);
• показатели стоимости.

Для успешной реорганизации бизнес-процессов необходимо учитывать все группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы, способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.

Анализ и последующее совершенствование бизнес-процессов позволяют повысить конкурентоспособность компании и эффективность ее работы.

О важности и преимуществах качественно выстроенных бизнес - процессов много написано в работах, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов. Обеспечить и управлять качеством организации процессов невозможно в условиях их непрозрачности и неопределенности обязанностей участников процессов и лимитов принятия решений. И вместе с тем необходимо четкое представление о целях, которые должны быть достигнуты в результате реализации бизнес-процессов, то есть необходима четко описанная структура целей, степень достижения которых может быть количественно измерена.

Совершенствование бизнес-процессов предполагает последовательно-параллельное выполнение следующих этапов:

1) формулирование целей;

2) выделение и идентификация бизнес-процессов;

3) проектирование и совершенствование бизнес-процессов;

4) проектирование организационной структуры.

Важно не пытаться поменять все процессы (все виды деятельности) сразу, а распределить их по группам важности. Первоочередному совершенствованию подлежат процессы, изменения в которых принесут наибольшую пользу фирме. Критериями для выделения первоочередных процессов (областей деятельности) могут быть:

• стратегическая важность процесса для фирмы (процессы, реализующие стратегические цели, способствуют скорейшему достижению целей);
• периодичность исполнения процесса (чем чаще выполняется процесс, тем ощутимее результат от его совершенствования);
• финансовая значимость процесса для организации (здесь рассматривается как стоимость реализации процесса и прибыль, так и возможность их изменения в ходе оптимизации);
• важность процесса в рамках системы управления организацией (процесс может не иметь непосредственного отношения к стратегическим целям, но оказывать существенное влияние на деятельность организации).

Для каждого бизнес-процесса необходимо определить направления его совершенствования и составить перечень показателей его эффективности. Для этого необходимо определить:

- какие из стратегических целей фирмы поддерживает данный бизнес-процесс;

- к какому блоку деятельности фирмы он относится (функциональная стратегия, стратегия для данной линии бизнеса);

- на достижение каких показателей общей стратегии фирмы и функциональных стратегий влияет.

Поставленные цели определяют выбор методов совершенствования и баланс при их применении.

Методы совершенствования можно разделить на 4 группы, по направлениям их влияния, а именно:

- оптимизация функционального состава бизнес-процесса;

- оптимизация информационного взаимодействия;

- оптимизация затрат ресурсов;

- оптимизация качества бизнес-процесса.

В условиях перманентного кризиса особую значимость приобретает эффективность внутриорганизационного поведения предприятий сферы услуг, и особенно качество управления собственными бизнес-процессами, которое может сыграть решающую роль в обеспечении конкурентоспособности на рынке.

Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:

I. Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных ВАК:

1. Гаджиева А.А., Шахбанова И.К. Совершенствование и адаптация функций управления предприятия сферы услуг к рыночным условиям хозяйствования // Транспортное дело России, 2009. - № 7.(68).  С.55-58. (0,37/0,18 п.л.);
2. Курбанова И.Т., Шахбанова И.К. Управление инновационным развитием предприятия сферы услуг // Управление экономическими системами. Электрон. науч. журн. - 2012.-Режим доступа: www.uecs.ru № ГР 0421200034 (0,25/0,12 п.л.);
3. Курбанова И.Т., Шахбанова И.К. Основные направления совершенствования управления развитием предприятий сферы услуг // Управление экономическими системами. Электрон. науч. журн. - 2012.-Режим доступа: www.uecs.ru № ГР 0421200034 (0,25/0,12 п.л.);
4. Курбанова И.Т., Шахбанова И.К. Развитие теории и практики оценки экономического потенциала предприятий сферы услуг // Управление экономическими системами. Электрон. науч. журн. - 2012.-Режим доступа: www.uecs.ru № ГР 0421200034 (0,28/0,14 п.л.).

II. Статьи, опубликованные в других научных журналах и изданиях:

5. Шахбанова И.К. Особенности формирования стратегии предприятия в сфере услуг // Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем: мат. IV Всерос. науч. - практич. конф., 27-29 ноября 2007 г. - Махачкала: ДГТУ, 2007. -Ч. 2. - С. 42-47. (0,37 п.л.);
6. Шахбанова И.К. Социально-экономическая устойчивость и конкурентоспособность организаций // Актуальные проблемы развития мировой экономики: мат. Всерос. науч.-практич. конф., 4-6 декабря 2007 г. - Махачкала: ДГТУ, 2007. - Ч. 2. - С. 37-44. (0,44 п.л.);
7. Шахбанова И.К., Исмаилова И.Т. Государство и развитие сферы услуг // Теоретические основы оптимизации управления социально-экономическими процессами в современных условиях: мат. Всерос. науч.-практич. конф. - Махачкала: ДГТУ, 2007. - Т.1. - С.89-93. (0,46/0,23 п.л.);
8. Шахбанова И.К. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности // Финансовые инструменты регулирования экономики региона: сб. мат., IV межд. науч.-практ. конф., - Махачкала: ДГУ, 2008. - Т.II. - С. 25-27. (0,14 п.л.);
9. Шахбанова И.К. О некоторых аспектах стратегического планирования развития сферы услуг // Проблемы и перспективы повышения конкурентоспособности национальной экономики : мат. регион. науч.-прктич. конф., 18 ноября 2008 г. - Махачкала: ДГТУ, 2008. - С. 340-347. (0,44 п.л.);
10. Шахбанова И.К. Комплексный подход к оценке вклада малого бизнеса в развитие сферы услуг // Хозяйствующие субъекты в системе мировой экономики: мат. межд. науч.-практич. конф., 16-17 декабря 2008 г. - Махачкала: ДГТУ, 2008. - Ч.2. -  С. 162-166. (0,27п.л.);
11. Шахбанова И.К. Социально-экономическая устойчивость и конкурентоспособность организаций // Теоретические основы оптимизации управления социально-экономическими процессами в современных условиях: мат. II Всерос. науч.-практич. конф. - Махачкала: ДГТУ, 2008. - С. 18-21. (0,37 п.л.);
12. Шахбанова И.К.  Информационные аспекты стратегического планирования социально-экономического развития сферы услуг // Теоретические основы оптимизации управления социально-экономическими процессами в современных условиях: мат. III Всерос. науч.-практич. конф. - Махачкала: ДГТУ, 2009. - С. 117-119. (0,37 п.л.);
13. Шахбанова И.К Роль и значение информационных ресурсов для выживания предприятия в условиях конкурентной среды // Информационные технологии в экономике и управления: сб. науч. тр. - Махачкала: ДГТУ, 2009. - С.184-189. (0,32 п.л.);
14. Шахбанова И.К Развитие инноваций в сфере услуг // Актуальные проблемы социально-экономического развития России: мат. Всерос. науч.-практич. конф., 17-18 ноября 2009 г. - Махачкала: ДГТУ, 2009. - С. 349-352. (0,19 п.л.);
15. Шахбанова И.К Управление конкурентоспособностью предприятий сферы услуг // Информационные технологии в экономике и управления: мат. III региональной науч.-практич. конф., 9-10 ноября 2010г. - Махачкала: ДГТУ, 2010. - С. 125-131. (0,33п.л.);
16. Шахбанова И.К Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций сферы услуг // Проблемы и пути формирования единого образовательного пространства в условиях интеграции России в мировую экономику: сб. тр. III межд. науч.-практич. конф., 27-29 октября 2010г.-Махачкала: ДГТУ, 2010.- С. 230-233. (0,31 п.л.);
17. Шахбанова И.К Методика оценки результативности предприятий сферы услуг // Организация таможенного дела в РФ: Проблемы и перспективы: мат. Всерос. науч.-практич. конф., 09-10 ноября 2011г. - Махачкала: ДГТУ 2011. - С.256-260. (0,26 п.л.);
18. Шахбанова И.К Классификация факторов конкурентоспособности предприятия сферы услуг // Организация таможенного дела в РФ: Проблемы и перспективы: мат. Всерос. науч.-практич. конф., 09-10 ноября 2011г. - Махачкала: ДГТУ 2011. - С.261-265. (0,28 п.л.).